Управление кадровой политикой фирмы

Закрытая кадровая политика в данном случае является не эффективной и требует активного изучения внешнего рынка труда. Мониторинг рынка труда позволит нам получить информацию о демографической ситуации и демографическом прогнозе по Московской области в основных профессионально-возрастных группах, а также определить конкурентоспособный уровень оплаты труда для привлечения специалистов.

Все это позволит подбирать именно тот персонал, который будет нацелен на решение стоящих перед компанией задач.

Учитывая, что исполнителей 70% от всего коллектива, то для повышения эффективности работы всей организации необходимо сделать упор в кадровой политике именно на данную категорию.

Резерв для развития в данном направлении имеется в системе оценки, необходимо разработать специальные положения именно для аттестации специалистов, и в совершенствовании существующих программ мотивации, тоже целенаправленно для данной категории.

Процедура оценки персонала должна являться гибкой системой и проводится в целях:

Определения обоснованности для принятия административно-властных решений (изменение условий оплаты труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри Общества, увольнение и т. п.).

Оценки качества управленческой деятельности (качество планирования деятельности; организация работы с персоналом; мотивация, обучение подчиненных и др.);

Предоставления работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям работодателя, Развития работников и системы управления персоналом.

Более регламентированной формой определения результатов работы персонала является аттестация работника на соответствие занимаемой должности. В отличие от оценки персонала процедура проведения аттестации определена в трудовом законодательстве и ее выводы о несоответствии занимаемой должности могут являться основанием для увольнения работника.

Основными целями проведения аттестации являются:

Определение уровня профессиональной подготовки работников.

Оценка профессиональной деятельности работников.

Определение соответствия работников занимаемой должности.

Определение перспектив дальнейшего развития и использования работника.

На основании нашего анализа, одной из главных задач будет являться снижение текучести персонала в категории специалистов. Для этого нам будет необходимо разработать Положение об аттестации специалистов, а также саму методику проведения периодической аттестации.

Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории. Для этого надо будет провести собеседования с руководителями, наставниками, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам. Проект Положения о порядке проведения аттестации специалистов дан в Приложении 3.

Для того чтобы разработать методику оценки рабочих необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Очень важными являются показатели удовлетворенности условиями труда, оплатой труда и существующего социально-психологического климата в коллективе. Это является обратной связью проводимой кадровой политики руководства предприятия.

Так как наибольший процент уволенных был недоволен размером оплаты труда, необходимо провести анализ средней заработной платы по отрасли и по региону. Если наши показатели будут намного ниже, предложить руководству разработать компенсационный пакет для сотрудников. Возложить данную разработку на экономиста, с целью изыскать резервы для компенсаций или для индексации заработной платы.

Вторым направлением для наших разработок будет являться аттестация руководителей всех подразделений.

В существующий оценочный стандарт (был рассмотрен в пункте 2.2) необходимо внести шкалу важности: оценку 1 получает наиболее характерный признак или черта работника, оценка 4 — наименее характерная. По данным результатам оценивающие должны определить, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе.

Периодическая аттестация проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности. Для адекватной оценки результатов труда имеет смысл составление индивидуального плана развития сотрудника, так называемый перечень ключевых задач, которые необходимо выполнить в течение аттестационного периода.

Подобная процедура является элементом системы управления по целям. Поэтому для каждого сотрудника эти цели будут строго индивидуальны, в зависимости от подразделения, должности и выполняемой профессиональной деятельности. Цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник.

Для разработки такого индивидуального плана развития достаточно проведение собеседования сотрудника с непосредственным руководителем, с целью согласования двух точек зрения (руководителя и исполнителя). Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 4.

Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т. д.

Также для повышения эффективности аттестации мы можем разработать корпоративную модель компетенций, на основании которой возможно создание профиля должности для любой позиции.

Для чего нужна модель компетенций? Единственным документом, описывающим предъявляемые требования к сотрудникам, является должностная инструкция, которая, к сожалению, охватывает не все факторы, влияющие на эффективность работы персонала. В инструкции нет ни слова о деловых и личностных качествах, моделях поведения, необходимых для успешного выполнения работы.

А теперь вспомним основные кадровые задачи, которые стоят перед предприятием:

повышение качества кадрового состава;

совершенствование системы мотивации труда;

формирование кадрового резерва.

Выполнение этих задач возможно только после проведения справедливой (всесторонней) оценки потенциала сотрудников, а существующих критериев для этого маловато. Поэтому мы предлагаем разработать универсальный, «инструмент» (модель компетенций) — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.

Положительным моментом является и то, что в разработке модели участвуют все уровни управления, что позволяет нам рассчитывать на адекватное отношение сотрудников к внедрению данной модели.

В процессе обсуждения важных компетенций для ООО «Компания Таргет» был сформирован единый список корпоративных компетенций. Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции — характеристика» (табл. 9).

Таблица 9

Ключевые компетенции для ООО «Компания Таргет»

Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Для того чтобы эта модель стала «рабочей» и ее можно было использовать при найме, аттестации, оценке исполнения и т. д. необходимо создавать профиль должности, то есть ранжировать данную модель с точки зрения определенной должностной позиции.

Это долгая и кропотливая работа. Нашей же целью являлось получить корпоративную модель компетенций, что мы и сделали. Данная модель поможет нам оценить насколько сотрудник принадлежит к корпоративной культуре ООО «Компания Таргет», какие компетенции у него есть, а какие необходимо развивать для более эффективной деятельности.

Предложенная нами модель компетенций может послужить для: подбора новых сотрудников, формирования кадрового резерва и планирования карьеры, проведения оценочных и аттестационных мероприятий, формирования системы обучения сотрудников и составления личных планов развития. Причем касается это всех штатных единиц.

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ООО «Компания Таргет»:

— развитие системы управления деловой карьерой;

— применение новых стимулирующих форм оплаты труда (например, для подчеркивания значимости специалистов определить надбавку именно только для данной категории, составляющую 15% от окладной части, для этого создать стимулирующий фонд оплаты; для управленческих позиций ввести премирование на основе ключевых показателей эффективности (KPI), для различных категорий свои показатели эффективности и свои коэффициенты участия);

— расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников «Компании Таргет» в предложенных направлениях.

Для многих сотрудников карьерная лестница не пустой звук, а одна из главных целей в жизни, поэтому если таким людям не предоставлять возможность перемещения по должностной иерархии, они способны покинуть компанию. Для выявления таких сотрудников, необходимо провести комплексную оценку, включающую в себя оценку личностных качеств и диагностику структуры мотивации. На основании полученных результатов определить людей с лидерским потенциалом, стремящихся к продвижению и индивидуально для каждого сформировать план развития карьеры.

Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. В основе данной процедуры лежит процесс оценки потенциала, внутренней мотивации сотрудника и сопоставление полученных результатов с требованиями организации, ее стратегией развития. Если показатели соответствуют требованиям, необходимо простраивание профессионального и карьерного роста.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

Для того чтобы процесс планирования карьеры был эффективным, стоит помнить, что его основная цель — нахождение компромисса между интересами организации и потребностями человека.

Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы подразделений. Ее основная цель предотвращение нарушений трудовой дисциплины. Поэтому использование подобных стимулов нельзя назвать очень эффективными. Для изменения ситуации стоит ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников и использовать для расчета надбавок те показатели, которые реально влияют не только на количество, но и на качество выполнения профессиональных обязанностей сотрудников.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

Сотрудники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Также учитывая, что была разработана корпоративная модель компетенций, возможно, ее использовать для расчета дополнительных премий.

Система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Таким образом, результаты оценки по компетенциям могут позволить разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).

Количество баллов по компетенциям для расчета премии рассчитывается следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100 если компетенция ярко выражена, на 50 если требует развития.

Только необходимо учесть, что для каждой должности должны быть разработаны свои профили компетенций, где корпоративные компетенции будут проранжированы по степени важности с учетом профессиональных обязанностей.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Все вышесказанное является содержанием организационной культуры предприятия, которая может быть сознательно сформирована руководством компании в соответствии со стратегическими планами развития, в этом случае она будет являться одним из важнейших элементов системы нематериального стимулирования персонала.

Данный вид стимулирования носит вспомогательный характер и влияет на повышение производительности косвенно, как впрочем, и все мероприятия направленные на работу с персоналом.

По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему аттестации и оценки персонала (аттестация для специалистов и корпоративная модель компетенций) и внедрение новых систем оплаты труда (надбавки для специалистов и премии по KPI остальных сотрудников), развитие планирования карьеры потенциальных лидеров, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики предприятия.

Необходимо только помнить, что кадровая политика организации не может быть застывшей формой, она должна соответствовать целям и задачам организации, которые в свою очередь изменяются под воздействием внешней и внутренней среды.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений

Рассчитаем затраты, связанные с совершенствованием кадровой политики ООО «Компания Таргет» и планируемый экономический результат (табл. 10).

Таблица 10

Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений Наименование показателей затрат Формула расчета Значение (руб.) Капитальные (единовременные) затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 17 000×4×1×1×1,26 + 25 000 = 110 680 Затраты на разработку и проведение Центра Оценки для потенциальных лидеров Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки) Z2 = 15 000×2×0,5×1×1,26 + 21 000 = 39 900 Затраты на разработку проектов «Положение о проведении аттестации специалистов» и «Программа премиальных выплат на основании оценки по компетенциям» (новые формы оплаты труда) Z3=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5)

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)

Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26)

Зпр — другие расходы

Z3 =13 000×1×0,5×1×1,26 = 8 190 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z4=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z4 = 4500 + 3600 + 1631= 9 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва) Кв — сумма высвобожденных тех.

ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4 Z = 110 680 + 39 900 + 8190 + 9371 = 168 141 Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников и т. д.)

Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. расходы

Z=∑ Zi

i=1

Z1 — основная и доп. з/п

Z2 — отчисления на соц. страхование

Z3 — канц. расходы

Z4 — повышение квалификации персонала

Z = 15 000 + 15 000×26% + 2400 + 7130 =

Итого текущие затраты 28 430 Итого затраты (текущие + капитальные) 196 571 Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К

V — объем услуг (табл. 4)

К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 200×0,005 =

= 1 779 576 Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 576

Основываясь на данных приведенных в табл. 10, можно рассчитать поток реальных денег от реализации разработанных рекомендаций (табл. 11).

Экономический результат ежемесячный = экономический результат годовой / 12 месяцев = 1 779 576 / 12 = 148 298 рублей ежемесячный экономический результат.

Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 280 040 + 168 141 = 196 571 рубль. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 28 430 рублей.

Таблица 11

Расчет потока реальных денег от реализации предложений Период Эконом. Результат Затраты Поток реальных денег 1 месяц 148 298 196 571 -48 273 2 месяц 148 298 28 430 71 595 3 месяц 148 298 28 430 191 463 4 месяц 148 298 28 430 311 331 5 месяц 148 298 28 430 431 199 6 месяц 148 298 28 430 551 067 7 месяц 148 298 28 430 670 935 8 месяц 148 298 28 430 790 803 9 месяц 148 298 28 430 910 671 10 месяц 148 298 28 430 1 030 539 11 месяц 148 298 28 430 1 150 407 12 месяц 148 298 28 430 1 270 275 Итого: 1779 576 509 301 1 270 275

Поток реальных денег = экономический результат — затраты, таким образом: 1 месяц = 148 298 — 196 571 = -48 273,

2 месяц = -48 273 + 148 298 — 28 430 = 71 595,

3 месяц = 71 595 + 148 298 — 28 430 = 191 463 и т. д. (табл. 11)

Из приведенных расчетов видно, что реализация разработанных предложений сможет уже на второй месяц окупить все затраты и принести прибыль. Можно предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек (оказание услуг в более короткие сроки или снижение аварийных ситуаций за счет своевременного предоставления информации). Это станет возможным благодаря профессионализму и компетентности сотрудников компании.

Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.

3.3 План мероприятий по внедрению разработанных рекомендаций

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 12).

Таблица 12

План внедрения проекта по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Таргет»

Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор УЧР Зам. Ген. Директора по персоналу 2. Согласование проекта Положения о проведении аттестации специалистов с финансовой службой Расчет затрат на систему премирования и утверждение Положения о проведении аттестации специалистов 3 дня Директор УЧР Финансовый директор Зам. Ген. Директора по персоналу 3.

Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки 2 дня Менеджер по персоналу Директор УЧР 4. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор УЧР 5. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 3 дня Менеджер по персоналу, тренер Директор УЧР 6. Формирование премиальных выплат в соответствии с Разработанными документами Расчет планируемых премий по результатам оценки по компетенциям 3 дня Экономист Финансовый директор 7.

Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 3 дня Менеджер по персоналу, экономист Зам. Ген. Директора по персоналу Итого: 21 день Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1−1,5 месяца.

Хотелось бы предупредить, что существует проблема (как у всего нового), которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к нововведениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях внедрения предложений, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому так важно при внедрении провести собрания с коллективом, чтобы сотрудники имели возможность позадавать вопросы, уточнить нюансы планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.

Таким образом, на основании результатов анализа кадровой политики ООО «Компания Таргет», полученных во второй главе, нами были определены основные направления для ее совершенствования:

повышение качества кадрового состава, с помощью совершенствования системы аттестации персонала (разработка модели компетенций);

совершенствование системы мотивации труда персонала;

формирование кадрового резерва.

Именно поэтому нашей целью стала разработка новых «инструментов» для оценки, развития и продвижения персонала (модель компетенций, Центр Оценки).

Также принимая во внимание большую численность категории специалистов и высокий уровень текучести в ней были разработаны персональные надбавки и система аттестации для данных сотрудников. Данные разработки помогут стабилизировать численность данной категории и повысить ее качество.

Работа с потенциальными лидерами даст возможность «Компании Таргет» иметь качественный управленческий резерв, что позволит исключить дорогостоящий поиск руководителей на внешнем рынке.

Проведя социально-экономическую оценку эффективности разработанных рекомендаций и получив предварительные экономические результаты, мы можем сказать, что данные мероприятия рентабельны и их внедрение целесообразно. План внедрения предложенных мероприятий позволяет определить время получения экономических результатов.

Стоит отметить, что необходимым условием для успешной реализации наших мероприятий является привлечение персонала к разработке и внедрению сделанных предложений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, основная цель которой — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Проведя исследования, мы определили, что в «Компании Таргет» проводится закрытая превентивная кадровая политика. Учитывая большой процент текучести в категории специалистов, а также невысокий процент удовлетворенности трудом у сотрудников, мы пришли к выводу о том, что необходима корректировка существующей кадровой политики, с помощью которой организация сможет выйти на новый качественный уровень.

Основными задачами кадровой политики мы определили:

повышение качества кадрового состава, с помощью повышения эффективности аттестации;

совершенствование системы мотивации труда персонала.

Для повышения качества кадрового состава мы предложили сделать процедуру аттестации для самой многочисленной категории, для специалистов. Реализация предложения повысит значимость данной категории, что будет способствовать привлечению новых сотрудников.

Также для рабочих было предложено введение специальной надбавки в размере 15% от оклада за работу в тяжелых условиях, что подразумевает создание специализированного фонда стимулирования специалистов.

Мы думаем, реализация данных предложений по данной категории должна снизить текучесть персонала и повысить производительность и качество их труда.

Еще одним из перспективных направлений для повышения качественного состава персонала является планирование карьеры для потенциальных лидеров, занесение их в резерв организации и выращивание «собственных» руководителей.

Если разработать программу отбора и оценки сотрудников с лидерским потенциалом на основании предложенной нами модели компетенций и диагностике структуры мотивации, Компания сможет создать управленческий резерв для дальнейшего обучения и развития.

Таким образом, после обучения наши сотрудники смогут без периода адаптации включиться в эффективную работу, минимизируя при этом риски принятия решений не согласующихся с деятельностью предприятия.

Если сделанные нами предложения будут реализованы, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные с повышенной текучестью кадров и слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но и нормализует производственный процесс.

Хотелось бы отметить, что при всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления персоналом принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации.

Применение и внедрение новых технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в организации — в этом залог эффективности, применяемых технологий, особенно в условиях кризиса.

Список использованных источников

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. -М.: РАГС, 2005. — 224с.

Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2004. — 184с.

Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева и др. -СПб.: Питер, 2005. — 272с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 397с.

Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 1. — С.47−48.

Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 3. — С.46−55.

Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие для учащ. сред. спец. учеб. заведений. — 3-е изд. -М.: Элит-2000, 2007. — 304с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001. — 217с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 21−25.

Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2006. — 243c.

Залюбовский И. От программ — к внедрению // Службы кадров. — 2002. — № 11. — С. 8−13.

Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 3. — С. 42−50.

Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. — 2002. — № 7. — С.

18.

Кибанов Л.Л., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. — М.: ИнфраМ, 2008. — 342с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2008. — 544с.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2008. — 312с.

Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 2. — С.13−24.

Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 31−35.

Магура М. Поиск и отбор персонала — проблемы и перспективы // Управление персоналом. — 2009. — № 8. — С. 35−39.

Магура М. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — С. 78−96.

Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. — 2007. — № 7. — С. 40−49.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — 312с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 358с.

Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 288с.

Одегов Ю. Г. Управление персоналом: Оценка эффективности; Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. -М.: экзамен, 2006. -256с.

Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. -2-е изд. — М.: Экзамен, 2006. — 544с.

Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — 217с.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — 496с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. — 321с.

Ромашов О. В. Социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ГАРДАРИКА, 2008. — 297с.

Рофе А.И., Стрейко В. Т., Збышко Б. Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: МИК, 2005. — 351с.

Самыгин С. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 298с.

Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 336с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 636с.

Управление персоналом на производстве: учеб. пособ. для вузов / Под ред. Н. И. Шаталовой, Н. М. Бурносова. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 381с.

Холостова Е. С. Социальная политика: учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2005. -204с.

Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. — 2002. — № 8. — С.53−55.

Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 1. — С.60−61.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2003. — 438с.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2006. — 224с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — 355с.

Щур Д.Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. — М.: ИнфраМ, 2008. — 456с.

www.businessvoc.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

______ Генеральный директор

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителей структурных подразделений, инспектора по кадрам.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников инспектором по кадрам.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 4

Индивидуальный план развития Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5. — с.21−25.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.

126.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.

103.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — с.

129.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. — с.

287.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. -М.: РАГС, 2007. — с.

97.

Пархимчик Е.П., Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. — СПб.: Питер, 2007. — с.

97.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. — с.

217.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — с.

109.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — М.: Дело, 2009. — с.

275.

Магура М. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. — 2008. — № 11. — С. 31−35.

Кибанов Л.Л., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. — М.: ИнфраМ, 2008. — 342с

Перовский М. Ликбез по тестированию // Служба кадров. — 2006. — № 7. — С. 41.

Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2007. — с.

43.

Щур Д.Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия. — М.: ИнфраМ, 2008. — с.

336.

Вихановский О.С., Наумова А. К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: МГУ, 2009. — с.

231.

Кибанов Л.Л., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. — М.: ИнфраМ, 2008. — с.

193.

Одегов Ю.Г., Карташева Л. В. Управление персоналом. Оценка эффективности. — М.: Экзамен, 2008. — с.

173.

Кибанов Л.Л., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации. — М.: ИнфраМ, 2008. — с.

265.

Милов Г. На пути к совершенству // Искусство управления. — 2006. — № 4. — С. 18−22.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — М.: Дело, 2009. — с.

385.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. — с.

127.

Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). — Мн.: «НИИ труда», 2007. — с.

113.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2005. — с.

117.

Вихановский О.С., Наумова А. К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: МГУ, 2009. — с.

241.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2010. — с.

311.

Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие. — М.: Гелан, 2009. — с.

349.

потребностямсотрудниками Службы персонала таковыие сотрудников ределить уровень удовлетворенности персонала различными ее направлениями.

соответствие работы личным

6.7

8.1

21.4

56.8

удовлетворен

скорее удовлетворен

чем не удовлетворен

затрудняюсь

ответить

скорее не

удовлетворен чем

удовлетворен

не удовлетворен