Управление развитием персонала как основной фактор конкурентноспособности полиграфического предприятия (ООО «ПолюсГрупп»)

Уметь работать с проблемным полем организации (подразделения, отдела, направления): формировать поле проблем, выделять ключевые проблемы, обеспечивать координацию действий персонала по решению проблем.

Уметь идентифицировать индивидуальные типы поведения в проблемных ситуациях и управлять ими.

Знать основные параметры управления развивающейся организацией.

Стать слаженной командой управленцев.

Бесспорно, создание кадрового резерва является достаточно затратным мероприятием. Однако эти вложения себя оправдывают: кроме того, что создание кадрового резерва повышает устойчивость предприятия «Полюс Групп» к экономическим изменениям, оно еще служит очень серьезным мотивационным фактором, особенно для сотрудников среднего звена, которые видят перспективу должностного роста, в результате чего уменьшается текучесть кадров в организации.

4.

4. Расчет экономической эффективности мероприятий

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом — выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Для реализации мероприятий по управлению развитием персонала предприятия «Полюс Групп» затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):

Подготовка документации для проведения аттестации персонала (20 часов) — 6000 руб.

Разработка критериев оценки работников предприятия (42 часа) — 12 600 руб.

Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей и производственного персонала (36 часов) — 10 800 руб.

Подготовка отчетов по аттестации работников предприятия (28 часов) — 8400 руб.

Разработка плана обучения персонала (16 часов) — 4800 руб.

Разработка базовой программы наставничества (10 часов) — 3000 руб.

Организация системы повышения квалификации производственного персонала (30 часов) — 9000 руб.

Разработка карьерных планов работников предприятия (16 часов) — 4800 руб.

Формирование кадрового резерва (14 часов) — 4200 руб.

Затраты на реализацию программы МВА — 4 600 000 руб.

Прочие затраты — 35 700 руб.

Итого затраты составили 1 350 000 руб.

Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по управлением развитием персонала предприятия «Полюс Групп», можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение брака.

где: Д — объем продукции в год (400 000 шт.);

Во — уменьшение брака в течение года, % (2%);

Со — стоимость исправления брака, руб. (80 руб.).

Отсюда: = 4 000 000 * (2 * 80 / 100) = 640 000

Уменьшение брака в год приносит предприятию «Полюс Групп» экономический эффект в размере 640 000 руб.

2. Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования.

где: Ср — стоимость выполнения функций на старом оборудовании, руб./мес. (25 000);

Св — стоимость одного часа использования нового оборудования, руб./ч. (520);

Тв — время выполнения функции на новом оборудовании, ч (185 ч.).

Отсюда: = 25 000 — 520 * 185 = 153 800 руб./мес.

Повышение производительности труда за счет применения нового оборудования приносит предприятию «Полюс Групп» 153 800 руб. в месяц, соответственно 1 845 600 руб. в год. (153 800 * 12)

3. Снижение текучести кадров в целом по предприятию «Полюс Групп».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,5% и 2,6% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 39 483 * (1 — 2,5 / 2,6) = 1579,32 руб./день

= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39 483

Снижение текучести кадров после реализации мероприятий по развитию персонала может принести предприятию «Полюс Групп» 1579,32 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1579,32 * 252 (рабочих дней в году) = 397 988,64 руб./год.

4. Снижение текучести молодых специалистов на предприятии «Полюс Групп».

где: — фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);

Зд — среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);

Чд — количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);

Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);

Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).

Отсюда: = 28 954,2 * (1 — 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день

= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28 954,2

Снижение текучести молодых специалистов после реализации программы наставничества и обучения может принести предприятию «Полюс Групп» 2316,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583 632 руб./год.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:

где: Р — экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;

К — затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;

Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации программы адаптации и системы наставничества, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 138 700 руб.

Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:

Р = ++ + = 640 000 + 1 845 600 + 397 988,64 + 583 632

= 3 467 220,64 руб. в год.

Ээ = ЧДД = Р — К Ээ = 3 467 220,64 — 1 350 000 = 2 117 220,64 руб.

Проведенные расчеты показывают очень высокую экономическую эффективность от внедрения проекта по реализации программ развития персонала. Таким образом, предложенные мероприятия на предприятии «Полюс Групп» экономически оправданы.

Выводы

Таким образом, предложенные мероприятия по управлению развитием работников предприятия «Полюс Групп» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

Заключение

Современные социально-экономические условия позволяют выжить только эффективным организациям в острой конкурентной борьбе. Стратегия управления предприятием — это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять организацией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и компании в целом. Реализация стратегической программы дает:

увеличение объемов продаж;

снижение издержек;

повышение качества продукции;

повышение имиджа полиграфических предприятий;

уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности полиграфических предприятий стали следующие:

обеспеченность рабочей силой;

степень мотивации персонала;

организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Данный подход означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом полиграфического предприятия. Значительные средства должны направляться на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры. Успешные полиграфические предприятия все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений. Именно квалификация, обучение и заинтересованность в успехе персонала в большей степени определяют конкурентоспособность полиграфического предприятия. Человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, зависят от многих качественных показателей, характеризующих человека как личность и специалиста.

В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных подходов к управлению персоналом для повышения конкурентоспособности полиграфических предприятий.

Проведено исследование основных направлений деятельности предприятия ООО «Полюс Групп», его организационной структуры. Проведен всесторонний финансово-производственный анализ результативности деятельности предприятия, анализ отрасли и SWOT-анализ, а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом.

Анализ системы управления персоналом предприятия ООО «Полюс Групп» проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, то есть:

у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;

работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;

руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;

отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.

На основе диагностики предложены рекомендации по реализации кадровых технологий на предприятии ООО «Полюс Групп», а также определены основные принципы управления развитием персонала.

Одним из важнейших элементов управления персоналом предприятия ООО «Полюс Групп» является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности дирекции по персоналу является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех департаментов, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов.

Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом предприятия ООО «Полюс Групп».

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработка принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В том, как сформулированы цели деятельности коллективов и работников, отражается и организационная культура предприятия ООО «Полюс Групп», и ее видение своих перспектив, и отношение к персоналу, и принципы организации труда и построения коммуникаций.

Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный, и даже набор критериев оценки будет отличаться: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, коллективизм, постоянное координирование деятельности участников, чего не всегда требует индивидуальный труд.

Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия ООО «Полюс Групп» в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников, при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

Основная задача развития персонала предприятия ООО «Полюс Групп» заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, их потребности в развитии всегда должны соответствовать потребностям предприятия ООО «Полюс Групп», потребителей и общества в целом.

Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, руководители предприятия ООО «Полюс Групп» должны «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации, что предполагает соответствующую помощь и сохранение перспективного персонала. Во-вторых, человеку самому необходим карьерный рост на предприятии ООО «Полюс Групп». Карьерный успех — это то, к чему стремятся люди, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду.

В первую очередь ответственность за развитие каждого человека возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Специалист дирекции по персоналу предприятия ООО «Полюс Групп» отвечает за согласованность действий всех участников этого процесса, представление, координацию и принципы оценки развития, являясь одновременно внутренним консультантом.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2004.

— 832 c. (Учебники для программы МВА) Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий): Учеб. пособ. -

М.: Дашков и К, 2004. — 640 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2004. 445 с.: (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // Компьютер

Пресс. 2007. № 11. С. 4−11.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? 2-е изд. М.: Баратор, 2004. 176 с.

Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С.18−24.

Горелик С. Моделирование бизнес-процессов // Human resources. 2008. № 9. С. 31−38.

Григорьева Т. О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. 2005. № 4. С. 68−79

Зельдович Б. З. Менеджмент в полиграфии. — М.: Мир книги, 1997. — 164 с.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72 — 75

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. — 368 с.

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 66−74

Жаворонкова А. В. Бизнес — образование для сотрудников // Управление развитием персонала. 2007. № 2, 2007. С. 49 — 52.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. С. 22−27.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА) Койчакаев И. Метод оценки конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. 2007. № 5. С.39−46.

Кораблин М. А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2007, № 6, С.

99.

Костицин Н. А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. 2005. № 4. С. 2−15

Кемпбелл Э., Саммерс К. Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 416 с.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83 — 87

Лукашевич В. В. Управление персоналом полиграфического предприятия: Учебное пособие. — М.: МГУП, 2002. — 268 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2007. — 272 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом 2006. № 7. С. 15 — 19.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ОАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2004. — 376 с.

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. — М.: Финпресс. 2004. — 352 с.

Маурик Д.Ван. Эффективный стратег./ Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 208 с Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. СПб. Питер, 2005. — 352 с.

Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2005. 286 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. — Изд-во: «Информ-Знание», 2005. — 484 с.

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005. — 320 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.:Эксмо, 2007. — 624 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. — 312 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2006. — 638 с.

Уваров В. В. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему: учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 242 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2005. — 544 с.

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.

СПб.:Изд-во С.- Петербургского университета, 2006. — 164 с.

Хейс Д. Причинный анализ в статистических исследованиях. Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2001. — 242 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2004. — 126 с.

Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.

М.: Просветитель, 2001. — 268 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник /Под ред. Волкова О. И., Девяткина О. В. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. 2005. — 242 с.

Яновский А. М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество. 2007. № 2. С. 53−58

Антипова О. В. Повышение конкурентоспособности предприятия как фактор экономического роста промышленности России. Автреф. дисс. Режим доступа:

http://www.atiso.ru/content_files/docs/soisk/antipova.doc

Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании

http://www.management.com.ua

Сподина Е. Особенности формирования кадрового резерва на промышленном предприятии

http://www.treko.ru/show_article_1460

www.rbc.ru

www.orgmaster.ru

Приложения Приложение 1

Системообразующие понятия и факторы развития предприятия Приложение 2

Методология обеспечения и оценки конкурентоспособности

Обеспечение конкурентоспособности предприятия Оперативный уровень Тактический уровень Стратегический уровень Конкурентоспособность продукции Критерий — показатель конкурентоспособности продукции Общее состояние предприятия Критерий — комплексный показатель состояния предприятия Инвестиционная привлекательность Критерий — рост стоимости предприятия Методы оценки:

— эвристический (экспертный) метод

— квалиметрический метод

— комплексный (интегральный) метод Методы оценки:

— методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия Подходы к оценке:

— сравнительный

— затратный

— доходный

— опционный

Приложение 3

Типовая схема оценки конкурентоспособности

Приложение 4

Характеристики факторов Факторы Мотивация Информация Потенциал Функция факторов Организационная, правовая, социальная Аналитическая, методическая, оценочная Формирующая Содержание факторов Источники экономического развития Информационное поле, информационные модели, база данных нововведений, бизнес — технологии Совокупность технических объектов Решаемые задачи Повышение уровня знаний хозяйствующих субъектов, формирование инновационной культуры Анализ информационного поля, оценка инноваций, выработка стратегий формирования конкурентных преимуществ Постановка задач изобретателям, выявление тенденций развития, создание инноваций Роль факторов потенциала, мотивации и информации при обеспечении конкурентоспособности Приложение 5

Место системы оценки в общей системе управления персоналом Приложение 6

Место обучения в общей системе управления персоналом Приложение 7

Сравнительный анализ методов обучения Метод обучения Функции Основная область применения Обрат ная связь Подкреп ление Практика Мотива ция Лекции Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Невысокая Семинары Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Средняя Учебные видео фильмы Передача информации Ограни ченная Ограни ченное Ограни ченная Средняя Компьютерное и программированное обучение Передача информации, принятие решений Отличная Отличное Хорошая Высокая Наставничество Моторные навыки, принятие решения Средняя Среднее Ограни ченная Высокая Ролевые игры Навыки межличност ного общения Ограни ченная Среднее Ограни ченная Высокая Тренинги навыков межличностного общения Навыки межличност ного общения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Поведенческое моделирование Принятие решения Отличная Хорошее Хорошая Отличная Разбор конкретных ситуаций Принятие решения Средняя Среднее Хорошая Хорошая Баскет-метод Принятие решения Хорошая Среднее Хорошая Отличная Деловые игры Принятие решений Хорошая Среднее Ограни ченная Хорошая Стажировки Все области Средняя Среднее Средняя Отличная Рабочая ротация Все области Средняя Среднее Ограни ченная Отличная Приложение 8

Организационная структура департаментов предприятия ООО «Полюс Групп»

Коммерческий департамент Производственный департамент Дирекция по качеству

Финансовая дирекция Дирекция по персоналу

Служба информационных технологий Приложение 9

Тип структурного профиля предприятия

Простая структура Механисти-ческая бюрократия Профессиональная бюрократия Дивизионная структура Инновационная структура Основной механизм координации Непосредст;

венный контроль Стандартиза-ция процесса Стандартизация, квалификации Стандартиза-ция результата Взаимное согласование Ключевой элемент структуры Стратегичес;

кая вершина Технострук;

тура Операцион;

ный центр Линейные связи Функции логической поддержки Организационные харак;

теристики:

Специализация рабочих мест Мало Значит. гори зонт., и вертикальная Значительнаягоризонталь;

ная Горизонт. и умеренно вертикальная Значительнаягоризонталь;

ная Формализация поведения Мало Значительная Незначитель-ная Значительная Незначитель-ная Специализация подраз делений Функцио;

нальная Функцио нальная Функцио нальная и рыночная Рыночная Функцио;

нальная и рыночная Бюрократическая/органистическая Органи;

ческая Бюрократическая Бюрократическая Бюрократическая Органи;

ческая Обучение и социализа;

ция Незначитель-ная Незначитель-ная Значительная Умеренные Весьма значи тельные Размеры подразделе;

ний Большие и малые Большие Большие и средние Большие Малые Побочные механизмы связи Нет Мало Много в вершине Мало Много везде Децентрали;

зация Централизация Ограниченно горизонтальная Горизонтальная и вертикальная Ограниченно вертикальная Выборочная

Случайные факторы Техническая система Простая ни зарегулированная Несложная зарегулированная Ни зарегулированная сложная Сегментируемая; Неслож ная зарегули рованная Очень слож ная часто автоматизированная Возраст и размеры Типично молодая Типично старая По разному Типично старая и очень большая Типично молодая Среда Простая и динамичная Простая и стабильная Сложная и стабильная Относитель;

но простая и стабильная Сложная и динамичная Приложение 10

Анализ прибыли ООО «Полюс Групп» за 2006 год Показатель Код стр оки За отчет, период (2006г.) За ана;

лог.

период прош.

года

(2005г.)

Отклонение Удельный вес, % Откло

— нение удел.

веса, %

Отчет. период Предш. период

1.Выручка от реализации 010 29 821,510 9197,020 +20 624,49 100 100 — 2. СБ реализованной продукции 020 25 954,745 9128,728 +16 826,017 87,03 99,26 -12,23 3. Коммерческие расходы 030 — - - - - - 4.

Управленческие расходы. 040 — - - - - - 5. Прибыль (убыток) от реализации 050 3866,765 68,292 +3798,473 12,97 0,74 +12,23 6. Процент к получению 060 — - - - - - 7. Процент к уплате 070 — - - - - - 8. Доходы от участия в др.

организациях 080 — - - - - - 9. Прочие операционные доходы. 090 1094,366 4624,614 -3530,248 3,67 50,28 -46,61 10. Прочие операционные расходы 100 1218,287 3237,936 -2019,649 4,09 35,21 -31,12 11. Прочие внереализационные доходы. 120 — - - - - - 12. Прочие внереализационные расходы. (

110+120−130) 130 — - - - - - 13. Прибыль (убыток) до налогообложения 140 3742,844 1454,970 +2287,874 12,55 15,82 -3,27 14. Налог на прибыль 150 718,990 244,467 +474,523 2,41 2,66 -0,25 15. Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 3023,854 1210,503 +1813,351 10,13 13,16 -3,02 16.

Чрезвычайные доходы 170 17. Чрезвычайные расходы 180 — - - - - - 18. чистая прибыль

(нераспределен.

прибыль

(убыток) отчетного периода)

160+170−180 190 3023,854 1210,503 +1813,351 10,13 13,16 -3,02 Анализ прибыли ООО «Полюс Групп» за 2007 г.

Показатель Код стро ки За отчет, период (2006г.) За ана;

лог. период прош. года

(2007г.)

Отклоне ние Удельный вес, % Откло

— нение удел.

веса, %

Отчет. период Предш. период

1.Выручка от реализации 010 54 987,440 29 821,51 0 +25 165, 93 100 100 — 2. СБ реализованной продукции 020 46 660,445 25 954,74 5 +20 705, 7 84,86 87,03 -2,17 3.

Коммерческие расходы 030 — - - - - - 4. Управлен;

ческие расходы. 040 — - - - - - 5. Прибыль (убыток) от реализации 050 8326,995 3866,765 +4460,2 3 15,14 12,97 +2,17 б. Процент к получению 060 7. Процент к уплате 070 8. Доходы от участия в др. организациях 080 — - - - - - 9. Прочие операционные доходы.

090 4106,621 1094,366 +3012,2 55 7,47 3,67 +3,8 10. Прочие операционные расходы 100 3281,871 1218,287 +2063,5 84 5,97 4,09 +1,88 11. Прочие внереализацио нные доходы. 120 — - - - - - 12. Прочие внереализацио нные расходы. (110+120−130) 130 — - - - - - 13. Прибыль (убыток) до 140 9151,745 3742,844 +5408,9 16,64 12,55 +4,09 14. Налог на прибыль 150 1313,857 718,990 +594,86 7 2,39 2,41 -0,02 15.

Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 7837,888 3023,854 +4814,0

34 14,25 10,13 +4,11 16.

Чрезвычайные доходы 170 — - - - - 17.

Чрезвычайные расходы 180 — - - - ;

Приложение 11

Шкала оценки деловых и личных качеств (Оценочный лист)

коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оценка с учетом коэф значимости 1. Общий уровень профессиональной компетентности; 0,12 Не имеет достаточно профессиональных знаний Его знания и навык позволяют решать необходимые вопросы без особых отклонений. Хорошо разбирается и действует в рамках своих обязанностей Хорошо знает свое дело.

Обладает дополнительными навыками и знаниями Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно узнает и применяет что-либо новое. 0,00 2.

Знания в области выполнения конкретной работы (технологии) 0,09 Имеет общее представление о технологии производства, не знает деталей и особенностей технологического процесса Знание технологий не соответствует современному уровню производства Хорошее знание технологии и технологического процесса существующего на предприятии Хорошее знание современной технологии производства. Знание инновационных технологий производства. Активное внедрение их на предприятии 0,00 3. Аналитические способности 0,08 Анализируя информацию, путается в мелочах, упуская главное. Способность к систематизации, анализируемой информации Способность к систематизации информации, выделению ключевых проблем и формулированию выводов Быстро разбирается в полученной информации, выделяя ключевые вопросы. Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном.

Выделяет ключевые проблемы и предлагает пути их решения 0,00 4. устная и письменная речь. 0,08 Труднодоступное выражение мыслей. Наличие грамматических ошибок в письменной речи. Умеет выражать мысли, хорошая письменная речь Хорошо развитая письменная и устная речь.

Умеет формулировать мысль, как в устной, так и в письменной форме. Хорошо поставленная грамотная устная и письменная речь Отличные навыки письменной и устной речи. В совершенстве владеет официально-деловым стилем. 0,00 5.

Способность организовать свою работу. 0,08 Не всегда рационально использует рабочее время, не может правильно организовать работу Умеет организовать трудовой процесс, однако не всегда его планирует Умеет хорошо организовать свою работу, планирует работу Умеет создать четкий порядок в своей работе. Успевает в течение дня решить все поставленные задачи.

Обладает высокими организаторскими способностями. Ярко выраженная способность к организации и планированию 0,00 6. Творческий подход к решению поставленных задач 0,07 Выполняет должностные обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Не проявляет инициативы. проявляет творческую инициативу и самостоятельность для решения несложных вопросов Творчески подходит к выполнению работы, применяет одобренные руководством новые технологии Проявляет активность в основании новых технологий. Творческий подход к решению поставленных задач. Проявляет активность в поиске и внедрении новых технологий 0,00 7 Умение работать в команде 0,05 Замкнут, не общителен. Не имеет авторитета у подчиненных и коллег Вступает в контакт только по деловым вопросам.

Предпочитает работать индивидуально В контакт вступает свободно. Активно принимает участие при командной работе. Легко вступает в контакт с разными людьми, умеет расположить к себе людей. Легко вступает в контакт с разными людьми. Имеет ярко выраженные лидерские качества. 0,00 8.

Отношение к повышению своей профессиональной квалификации 0,04 Не стремиться повышать квалификацию, а в случае направления на обучения вышестоящим руководством высказывает недовольство не проявляет инициативы, но и не отказывается от обучения в случае направления руководством Регулярно повышает квалификацию посещая тематические семинары Высказывает пожелания руководству по поводу повышения собственной квалификации Проявляет инициативу и самостоятельность в выборе семинаров и курсов повышения квалификации. Постоянно занимается саморазвитием 0,00 9. Ответственность; 0,03 Проявляется низкий уровень ответственности за выполняемые обязанности. Старается не брать на себя ответственность. Чувство ответственности нужно постоянно «поддергивать» с помощью вышестоящего руководства. Может принять на себя ответственность за незначительные вопросы Чувство ответственности развито сильно, ответственность на себя принимает только в рамках своей компетенции Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения своей работы.

Развито очень сильно, готов нести ответственность за качество и своевременность выполнения работы подчиненными. 0,00 10. Инициативность 0,09 Не ищет новых форм работы, ни при каких обстоятельствах Редко сам ищет новые формы работы, даже если этого требуют обстоятельства Ищет новые формы работы тогда, когда этого требуют обстоятельства Постоянно ищет новые формы работы Постоянно ищет новые формы работы. Активно внедряет новые формы работы.

0,00 11. Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными явлениями 0,06 Обладает очень низкой устойчивостью (теряет самообладание даже при незначительных стрессовых ситуациях) Обладает слабой устойчивости (Справляется только с незначительными ситуациями) Устойчивость и способности удовлетворительные. Устойчивость и способности твердые.

Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к преодолению 0,00 12. Работоспособность 0,07 Быстро утомляется, сохраняя работоспособность на сравнительно короткое время Утомляется по мере увеличения интенсивности труда, сохраняет средний уровень работоспособности в течение рабочего дня Способен в течение рабочего дня поддерживать нормальный уровень работоспособности Способен в течение рабочего дня поддерживать высокий уровень работоспособности. Способен трудиться интенсивно в течение всего рабочего времени, сохраняет высокий уровень работоспособности даже при изменившихся внешних условиях.

0,00 13. Настойчивость и целеустремленность 0,03 Обычно ему хватает упорства для решения оперативных вопросов, но довести дело требующие затрат времени и усилий не способен В своей работе ему надо бы быть настойчивее в достижении цели Проявляет настойчивость и упорство в достижении цели Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе Крайне настойчив, не останавливается пока не разберется в каком-либо деле до конца 0,00 14. Чувство долга 0,04 в служебных делах руководствуется личными интересами На первое место ставит личные интересы, а дела отодвигает на второй план Интересы дела волнуют, постольку, поскольку несет за это прямую ответственность Оптимально сочетает в работе личные интересы и интересы дела Служебные интересы ставит выше личных 0,00 15. Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта 0,06 Тенденция имеет слабо выраженную направленность (отсутствует) Тенденция проявляется периодически Тенденция заметно проявляется Постоянно повышает свою эффективность Имеет исключительно постоянную направленность к повышению эффективности 0,00 ВСЕГО 0,00

Приложение 12

Шкала оценки результатов труда

Коэф значимости 0,25 0,75 1 1,25 1,5 Оцен ка с коэф знач 1. Степень напряженности труда 0,30 Значительная часть закрепленной работы выполняется его сотрудниками Оказывается помощь в выполнении закрепленной за ним работы Все возложен ные обязаннос ти выполняет самостоятельно Некото рую часть времени выполнял обязаннос ти временно отсутствующего сотрудни ка Большую часть времени выполнял обязан ности временно отсутствующего работни ка 0,00 2. Качество выполняемых обязанностей 0,40 Неудов летворительное

Ниже среднего уровня

Удовлетворительно

На хорошем уровне

На высоком уровне

0,00 3. Соблюдение сроков выполнения работ 0,30 Постоянно не соблюдает сроки выполнения работ Иногда не соблюдает сроки выполнения работ Чаше всего соблюдает сроки, однако наблюдается не соблюде ние сроков при выполнении задач повышен ной сложности Постоянно соблюдает сроки выполне ния работ Мгновенно схватывает суть вопроса, не путаясь во второстепенном. Выделяет ключевые пробле мы и предлага ет пути их решения 0,00 Всего 0,00

Приложение 13

Базовая программа построения системы наставничества

NN Наименова;

ние Содержание обучающего блока Результа;

ты Характер и временной период работы Мо ду ль 1 Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничества в отделах

4 дня очного обучения ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетенций и инструментов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца

Мо ду ль 2 Дистанционное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документарной базы Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистантная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца

Мо ду ль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализи рованных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц

Приложение 14

Программа управленческого кадрового резерва Блок Содержание Основы современного менеджмента Предприятие как система. Управление развивающейся организацией. Бизнес-организация в информационном обществе. Концепция ключевых компетенций.

Инновационные процессы в организациях. Управление процессом изменений. Управление организационной культурой. Стратегическое управление Стратегия как инструмент управления предприятием. Алгоритм проектирования стратегии развития предприятия.

Проблемы внедрения стратегического управления на современных предприятиях. Оперативное управление Организационный порядок как отлаженный механизм протекания бизнес — процессов и исполнения управленческих решений. Организационная структура. Базовые функции менеджера. Финансовый менеджмент Диагностика системы бюджетного управления и управленческого учёта.

Методы принятия управленческих решений. Внедрение бюджетирования: технология, форматы, система контроля. Производственный маркетинг Функции и место маркетинга в организации. Особенности промышленного маркетинга. Стратегии на целевых рынках. SWOT-анализ. Сбытовая политика. Управление персоналом Технологии кадровой работы. Комплексная система мотивации.

Постоянная часть оплаты труда. Переменная часть оплаты труда. Шкала премирования. Технология целеполагания, планирования и оценки эффективности деятельности: оплата в системе управления по целям.

Процедура определения критериев (показателей) оценки. Управление производством Системы управления предприятием. Формирование рыночного мышления. Оценка существующего состояния портфеля товаров предприятия. Оценка конкурентоспособности выпускаемой продукции. Управление производственными мощностями и объемами. Управление экономикой цеха. Управление качеством.

Логистика Организация систем товародвижения. Управление запасами. Управление цепью поставок. Управление проектами Концепция и основы управления проектами.

Управление содержанием /предметной областью/ проектов. Информационные технологии управления проектами. Психология управления Основные компетенции руководителя. Возможности и «невозможности» руководителя. Определение индивидуальной управленческой модели.

Психологический возраст руководителя. Экспертная компетенция руководителя. Умение оценить профессиональную эффективность сотрудника и эффективность работы коллектива. Управленческая воля и принятие решений.

Кемпбелл Э., Саммерс К. Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. С.

74.

Идрисов А. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях компании

http://www.management.com.ua

Там же

Маурик Д.Ван. Эффективный стратег./ Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2007. С. 107−108.

Волчков С., Балахонова И. Бизнес-моделирование для совершенствования деятельности промышленного предприятия // Компьютер

Пресс. 2007. № 11. С. 4−11.

Кораблин М. А. Конструирование динамических взаимодействий в объектно-ориентированных системах // Программирование, 2007, № 6, С.

99.

Волчков С. Балахонова П. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ЕRP и ISO от 2000 года // Методы менеджмента качества. 2005. № 2. С. 22−28.

Горелик С. Моделирование бизнес-процессов // Human resources. 2008. № 9. С. 32.

www.orgmaster.ru

Там же.

www.orgmaster.ru

Там же

www.orgmaster.ru

www.orgmaster.ru

Там же.

www.orgmaster.ru

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2004. С. 73.

Антипова О. В. Повышение конкурентоспособности предприятия как фактор экономического роста промышленности России. Автреф. дисс. Режим доступа:

http://www.atiso.ru/content_files/docs/soisk/antipova.doc

Антипова О. В. Повышение конкурентоспособности предприятия как фактор экономического роста промышленности России. Автреф. дисс. Режим доступа:

http://www.atiso.ru/content_files/docs/soisk/antipova.doc

Уваров В. В. Стратегический менеджмент: из прошлого к будущему: учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2008. С.37

Койчакаев И. Метод оценки конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. 2007.№ 5.С.39

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2004. С. 88−89.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. СПб.: Питер. 2006. С.

114.

Гилева Т.АП. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С.18

Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.

М.: Финпресс. 2004. С.91

Лукашевич В. В. Управление персоналом полиграфического предприятия: Учебное пособие. — М.: МГУП, 2002. С.6−8

Григорьева Т. О. Проблемы развития человеческих ресурсов компании // Управление развитием персонала. 2005. № 4. С. 74

Костицин Н. А. Система факторов эффективности профессионального, организационного и корпоративного обучения // Управление развитием персонала. 2005. № 4. С. 4.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2005. С. 32.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С. 401−402.

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе //Кадровый вестник № 2. 2007. С. 68

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2004. С. 70

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО"Бизнес-школа «Интел-Синтез»", 2005. С.

258.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72−75

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83−87

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. С.307−308.

Цветаев В. М. Управление персоналом. — СПб: Питер. 2004. С.

84.

Жаворонкова А. В. Бизнес — образование для сотрудников // Управление развитием персонала. 2007. № 2, 2007. С. 50.

Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. СПб. Питер, 2005. С. 163.

Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 5. С. 24.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер. 2005.С.

219.

Там же. С.225−226.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. Волкова О. И., Девяткина О. В. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. С.

69.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. С.

109.

Баскакова О. В. Экономика организаций (предприятий): Учеб. пособ. — М.: Дашков и К, 2003. С.

335.

www.rbc.ru

Ц Е Л И

Бизнес-процесс

Преобразовательная

Ресурсы

Деятельность

Коммуникативная

Материальные

Человеческиеие

Информационный

Информация

материалы

Поток

Материальный Бизнес-процессы

Ресурсы

Продукт

Компетенции

Возможности

Потребности

Генеральный директор

Исполнитель;

ный директор

Коммерчес;

кий департа;

мент

Дирекция по персоналу

Производ;

ственный департа;

мент

Дирекция по качеству

Финансо-вая дирекция

Служба информа;

ционных технологий Выполнение принятых решений и реализация планов карьеры работников предприятия «Полюс Групп»

Анализ профессио;

нального опыта работников предприятия «Полюс Групп»

Анализ потребностей организаци;

онной структуры в профессиона;

льном опыте персонала — структурный профессиона;

льный опыт

Разработка и принятие решения о карьерной стратегии

Модель потребностей в профессиональном опыте работников предприятия «Полюс Групп» и возможности ее реализации

Процесс развития карьеры

Ротация работника

Обучение

Нахождение в резерве кадров

Назначение на более высокую должность

В своем подразделении

В своем департаменте На своем предприятии

Повышение квалификации

Стажировка

Переподготов;

ка

Базовые понятия, характеризующие процесс функционирования фирмы Циклы развития предприятия

Вещественные, энергетические и информационные связи предприятия

Структурные изменения как форма адаптации к воздействию внешних факторов

Факторы развития предприятия

Интенсивность производственно-экономических структурных сдвигов

Минерально-сырьевая база и тип потребления ресурсов

Темпы роста и абсолютные приросты объема производства и продаж

Организационно-управленческие структурные изменения

Топливно-энергетическая база функционирования Динамика инвестиций, фондовооружен-ности и производи;

тельности труда

Информационноуправляющая инфраструктура предприятия

Социальномотивационные изменения в работе персонала

Международные и национальные колебания рыночной конъюнктуры

Жизнедеятельность предприятия по периодам развития

Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения ложится в основу формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Обучение и развитие Оценка работников помогает определить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения

Стимулирование труда работников Оценка рабочих помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

Анализ работы Позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа

Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале

Отбор персонала Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

Оценка рабочих результатов Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей

Развитие работников и планирование карьеры Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и его готовность к выполнению более сложной и ответственной работы

Отбор Процесс отбора дает информацию о квалификации новых работников и определение их потребности в обучении.

Обучение персонала Обеспечение работников знаниями и навыками, необходимыми для работы в соответствии с установленными стандартами; подготовка работников к более сложной работе

Адаптация Введение новых работников в организацию и в рабочее окружение; облегчение процесса вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов

Оплата труда Дополнитель;

ные знания и навыки, выполнение более сложной и ответствен;

ной работы предполагает более высо;

кий уровень оплаты труда

Планирование карьеры и работа с резервом Определение потребности работников в обучении и возможных путей их продвижения в организации Анализ профессиональной деятельности Должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы

Оценка рабочих результатов Определение стандартов выполнения работы и оценка рабочих результатов разных категорий персонала на основе установленных критериев дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении

Менеджер по маркетингу

Юристконсульт

Директор

Служба закупок — 6 ед.

Отдел внутренних продаж — 22 ед.

Отдел продаж — 7 ед.

Директор Заместитель директора

Участок резки и высечки — 30 ед.

Участок вырубки и тиснения — 52 ед.

Участок склейки — 117 ед.

Участок печати- 74 ед.

Служба ремонта и эксплуатации — 12 ед.

Служба логистики — 39 ед.

Клиентская служба и подготовка производства — 27 ед.

Менеджер по качеству — 2 ед.

Ведущий менеджер по качеству — 1 ед.

Инженер по охране окружающей среды, охране труда и технике безопасности — 1 ед.

Директор

Кассир — 1 ед.

Бухгалтер по расчету заработной платы — 1 ед.

Бухгалтер -1 ед.

Зам. главного бухгалтера — 1ед.

Главный бухгалтер — 1 ед.

Финансо;

вый менеджер — 1 ед.

Специалист по произв-му учету — 1 ед.

Ведущий специалист по прозв-му учету — 1 ед.

Руководитель службы производствен;

ного учета

Директор

Директор

Администратор — 1 ед.

Врач — 1 ед.

Дворник — 1 ед.

Уборщик производственных и службных помещений — 5 ед.

Секретарь — 1 ед.

Помощник генерального директора -1 ед.

Менеджер по персоналу — 3 ед.

Руководитель секретариата

Специа;

лист по кадрам — 1 ед.

Руководитель

Администра;

тор сети