Совершенствование системы управления предприятием на примере ОАО «Синтез — Кировец» дочернего предприятия ОАО «Кировский завод»

Этот способ хорош для «поддерживающих» подразделений и должностей: HR, юристы и т. п.

На основе ключевых показателей эффективности (KPI's). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для продавца это может быть объем продаж, количество новых клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Потом показатели регулярно измеряют, и на их основе строго математически вычисляют размер бонуса. KPI' s обычно определяют для должностей, участвующих в основном бизнес-процессе компании, то есть приносящих компании доход.

Система полностью прозрачна и понятна как самому сотруднику, так и компании Нематериальная мотивация, которой часто пренебрегают. А зря, т.к. с одной стороны, она позволяет сэкономить компании существенные средства, а с другой — дает сотруднику то, что не купишь ни за какие деньги. Вы можете зайти в ближайший McDonalds, чтобы убедиться в правоте этих слов. К нематериальной мотивации относится и идеология, и корпоративная культура, и система карьерного роста, и всевозможные конкурсы, и совместные занятия спортом, и система наставничества и т. д. и т. п.

Что важно, система мотивации, может как поднять у сотрудников эту самую мотивацию, так и уронить вплоть до развала компании, чему есть немало примеров. Поэтому здесь важно быть осторожным, и разрабатывать и внедрять систему обоснованно, по итогам диагностики. Также важно, чтобы в компании были разработаны стратегия, описаны бизнес-процессы, оптимизирована оргструктура, внедрено управление на основе показателей эффективности. То есть фактически, система мотивации — вершина формализации работы компании.

3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Синтез-Кировец»

3.

1. Пути совершенствования системы управления персоналом — создание Департамента по управлению персоналом

На основе проведенного анализа можно предложить следующий путь совершенствования системы управления персоналом.

Отдел по работе с персоналом выполняет разработку организационной структуры генеральной дирекции, разработку штатных расписаний, разработку компенсационных планов для руководства.

Начав проводить мониторинг штатных расписаний, возникла проблема, что в основу одних структурных подразделений положен ЕТКС, в основу других — Общероссийский классификатор. То есть в организации работают, например, операторы 1,2,3 класса и операторы 3,4,5,6 разряда. Так же имеются такие должности как высококвалифицированный электромонтер и электромонтеры вообще без классов и разрядов. Кроме того, в подразделениях действуют разные системы оплаты труда, сильно отличается перечень доплат и надбавок, перечень социальных льгот и гарантий и т. д.

Поэтому необходимо создать Департамент по управлению персоналом и возложить на него функции мониторинга и разработки систем мотивации, разработки мероприятий по оптимизации численности, а также формирования бюджета на персонал.

На данном этапе развития организации Отдел по работе с персоналом выполняет весь набор функций, поэтому была создана структура, состоящая из трех отделов. При построении структуры управления персоналом на уровне генеральной дирекции возникла необходимость построения вертикали в структурных подразделениях, так как почти везде были традиционные отделы кадров.

Необходимо проводить постоянный мониторинг функций служб персонала, ввести должности заместителей директора по управлению персоналом. Провести совещания-семинары с руководителями отделов по работе с персоналом, труда и заработной платы. Результаты анализа по построению вертикали доводить до структурных подразделений посредством селекторных совещаний, обзорных писем, выносились на рассмотрение Правления Общества. То есть вести планомерную, методическую работу по построению вертикали управления персоналом, объединению отделов кадров и труда и заработной платы в один функциональный блок.

На стратегическом уровне — в генеральной дирекции — организация процесса управления персоналом обеспечивается Департаментом по управлению персоналом. На тактическом уровне — в аппаратах управления структурными подразделениями — отделами по работе с персоналом.

Департамент по управлению персоналом призван решать задачи развития и использования человеческих ресурсов, создания среды, соответствующей корпоративной миссии, целям, стратегии компании. Для этого необходимо, чтобы цели каждого сотрудника совпадали с целями компании. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как обеспечить соответствие уровня знаний и навыков персонала современному уровню техники? Как поощрять и стимулировать эффективный труд? Как определить оптимальное количество сотрудников на каждом этапе технологической цепочки? Эти и многие другие вопросы стоят перед нашим Департаментом.

Департамент по управлению персоналом состоит из трех отделов:

— Отдел кадровой и социальной политики

— Отдел оценки и развития персонала

— Отдел мотивации и компенсации

1. Целью отдела кадровой и социальной политики является своевременное обеспечение стратегических планов Общества квалифицированными работниками, решение их социальных проблем.

К основным функциям отдела кадровой и социальной политики относятся:

разработка и реализация кадровой и социальной политики общества, маркетинг персонала (исследование рынка труда: внутреннего и внешнего),

планирование мероприятий по покрытию потребности в персонале, подбор, отбор, найм и адаптация персонала, учет движения персонала, оформление наградных документов (отраслевые и государственные награды),

оформление пенсий и взаимодействие с пенсионным фондом (государственным и негосударственным),

планирование потребности в персонале (качественный, количественный, временной и территориальный аспекты), планирование сокращения персонала, кадровый аудит, традиционный кадровый документооборот;

взаимодействие с профсоюзами, подготовка и реализация Соглашения по трудовым и социально-экономическим вопросам;

управление корпоративной культурой (анализ существующей корпоративной культуры и ее формализация);

подготовка предложений по спонсорской и благотворительной помощи.

2. Основными задачами отдела оценки и развития являются наращивание высокопрофессионального кадрового потенциала всех уровней, управление знаниями, развитие системы внутрифирменного обучения, предоставление работникам возможностей профессионального роста.

К основным функциям отдела оценки и развития относятся:

планирование и проведение оценки персонала (адаптация, оценка на вакантную должность, по окончанию прохождения испытательного срока);

разработка методологии проведения оценки;

организация мероприятий по проведению оценки;

планирование и организация мероприятий по развитию и обучению персонала (внутрифирменное, внешнее обучение);

организация взаимодействия с внешними провайдерами услуг по обучению персонала;

управление деловой карьерой персонала;

работа с резервом, в том числе разработка ротационных программ.

3. Основными задачами отдела мотивации и компенсации являются управление организационным развитием компании, развитие системы мотивации и методов оценки эффективного труда, стимулирование инициативы, повышение удовлетворенности в содержании и оплате труда.

Основные функции отдела:

анализ существующей системы управления МРК, планирование изменений в системе управления МРК, организационное проектирование (разработка организационных структур, разработка унифицированных форм Положений о подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований, штатных расписаний, стандартизация и унификация должностей);

анализ существующих систем вознаграждений;

разработка систем мотивации персонала, направленных на повышение эффективности;

разработка и реализация мероприятий по нематериальному стимулированию;

организация и нормирование труда.

Общими задачами, присущими каждой функции являются:

методологическое обеспечение;

разработка и принятие единых в рамках компании стандартов в области управления персоналом;

бюджетирование расходов для решения поставленных задач;

планирование и отчетность;

анализ эффективности;

консультирование;

ведение баз данных;

реализация проектов.

3.

2. Разработка предложений по мотивации и стимулированию труда

3.

2.1. Система материального стимулирования

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения размера оплаты часто является статус или положение работника в структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т. п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т. п.), кому и за что они даются;

• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

3.

2.2. Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. В условиях социалистической экономики система морального стимулирования имела достаточно широкое распространение. Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и т. п. — это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия проводились лишь «для галочки» .

Сейчас многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Можно предложить стимулирование лотерейными билетами. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Сотрудники получают поощрения за:

• предложения по повышению качества,

• победу в конкурсе предложений по повышению качества,

• участие в разнообразных командах качества,

• кураторство над командами качества,

• практическую реализацию рекомендаций (только для команд),

• благодарности от клиентов и коллег,

• победу в конкурсе на лучшего работника месяца,

• победу в конкурсе на лучшего секретаря команды качества,

• победу в конкурсе на лучшего лидера команды качества.

1 ступень — 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно) и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.

2 ступень — 15 баллов за реализацию предложения ежемесячно и денежные поощрения:

10 баллов и 50 долларов за третье место,

15 баллов и 75 долларов за второе место,

20 баллов, 125 долларов и особое место на стоянке на 1 месяц,

30 баллов и «Приз» за Лучшее Предложение Года.

3 ступень — для команд — 15 баллов для членов группы за обеспечение 85%-ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется куратор команды. 85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.

4 ступень — Свидетельства (сертификаты) о всех реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства (сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.

Руководство — 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.

Команда качества — 25 баллов, сертификат и футболка.

5 ступень — Сотруднику, избранному голосованием комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию выдвигается один сотрудник. Комиссия проводит голосование по выдвинутой кандидатуре. Критерии выдвижения кандидатуры определяет Совет.

6 ступень — 150 баллов, набранные сотрудником, дают ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.

7 ступень — 200 баллов, набранные сотрудником, дают ему право на один дополнительный выходной день в год.

8 ступень — 300 баллов, набранные сотрудником, позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на «Стене почета» .

3.

2.3. Изменение рабочего графика

Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников — это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

• Гибкий рабочий график;

• Разделение работ;

• Перерыв в карьере.

Все эти подходы дают возможность сделать рабочий график более удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

В некоторых компаниях США программы предоставления свободного времени непосредственно связаны с производительностью работников: им предоставляется возможность уходить домой после выполнения определенного объема работы.

3.

3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценка разных форм материального стимулирования

Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы Зарплата Для отдельного работника Производительность Высокая Эффективность затрат Средняя Оценка руководителя Средняя Для подразделения Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Оценка руководителей Средняя Для всей организации Производительность Средняя Эффективность затрат Средняя Прибыль Низкая Премии/ бонусы Для отдельного работника Производительность Очень высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителя Высокая Для подразделения Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Оценка руководителей Высокая Для всей организации Производительность Высокая Эффективность затрат Высокая Прибыли Средняя Оценка расходов на программу по моральному стимулированию Статья расходов Стоимость Количество Общие расходы Лотерейные билеты $ 1.00 300 300 Призы $ 250.

00 12 3,000 Футболки $ 152.

00 в год 5 лет 760.

00 Торжественный обед $ 10.00 12 чел. 120 Сертификат на посещение ресторана $ 25.00 30 чел. 750 Один выходной $ 106.

23 15 чел. 1,593.

45 Обед на двоих $ 50.00 10 чел. 500 Оплата проживания в отеле $ 150.

00 3 чел. 450 Значки Звезды ($ 4.38 за штуку) $ 263.

27 в год 5 лет 1,316.

35 Итого 7,128.

Плюсы и минусы укороченной рабочей недели

Для организации Для работников

Плюсы • Снижение текучести кадров

• Повышение производительности труда

• Привлечение новых работников в организацию (поиск и отбор кадров) • Удовлетворенность работой

• Больше возможностей для отдыха Минусы • «Кому выходить в пятницу?»

• Проблемы с удовлетворением запросов клиентов • Усталость

• Снижение безопасности, повышение риска травматизма

• Семейные трудности

Заключение

В заключении можно сказать следующее.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

— создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

— использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

— формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

— гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

— признание в труде;

— достижения в труде;

— содержание труда;

— ответственность и самостоятельность;

— возможность профессионального продвижения;

— возможность развития личности работника.

Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и сотрудников.

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2000. — 152с.

Архипова Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП Газавтоматика // Кадры. 2003. № 2. — 263с.

АСУТруд: Учебное пособие для вузов.М. Экономика, 2003. — 79с.

Балабанов И. Финансовый менеджмент. М., Финансы и статистика, 2003. — 285с.

Веснин В. Менеджмент для всех. М., 2003. — 245с.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М., 2003. — 688с.

Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004. — 432с.

Герчикова И. Менеджмент. М., 2003. — 143с.

Грачев М. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело, 2003. — 175с.

Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2004. — 199с.

Друкер П. Труд и управление в современном мире. М. 2003. — 252с.

Зайцев Г. Работа с персоналом в современных условиях хозяйствования: Методические рекомендации. СПб., 2003. — 142с.

Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. 2003. — 184с.

Йеннекенс Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика //Пер. с нидерланд. Мн: 2003. — 192с.

Кабаков В., Пороховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. М., 2004. — 216с.

Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. 2004. № 3. — с. 37−41.

Каменский А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. 2003. № 36. — С. 74−76.

Карлов Б. Деловая стратегия. М., 2002. — 364с.

Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. 2004. № 6. — С. 45−49.

Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2002. — 269с.

Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2003. — 155с.

Коротков Э. Концепция менеджмента. М., 2004. — 172с.

Кохно П. и др. Менеджмент. М., 2003. — 363с.

Ладанов И. Практический менеджмент. Ч.3 М., 2002. — 153с.

Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. (Пер. с нем., под ред. С.Николаевой.). М., 2001. — 274с.

Маккей Х. Как подобрать кадры, которые бы «решали все». // Экономика и организация промышленного производства, 2003. № 3. — С.29−34.

Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. 2004. № 1. — С. 23−28.

Мескон М.Х., Альберт А., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2003. — 187с.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. Казань, 2001. — 218с.

Монден Я. «Тойота». Методы эффективного управлении (Сокр. пер. с англ.) М., 2000. — 181с.

Морита А. Сделано в Японии (Пер. с англ.), М., 2000. — 89с.

Наговицин А. Множественность организационных структур управления // Вопросы экономики. 2000. — 192с.

Оучи У. Методы организации производства: Японский и американский подходы. // Сокр. пер. с англ. М., 2000. — 91с.

Спрос на труд // Российский экономический журнал. 2000. № 3. — С.18−23.

Тейлор Ф. Менеджмент. М., 2003. — 184с.

Тохарская Н. М., Солодоеа Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: Зарубежный опыт. Иркутск, 2002. — 196с.

Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004. — 253с.

Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 2000. — 146с.

Приложения Приложение 1

Бухгалтерский баланс и изменения Статья Код показателя 2006 2007 2008 2007 к 2006 в тыс.

руб. 2008 к 2007 в тыс.

руб. 2007 к 2006 в % 2008 к 2007 в % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 А К Т И В I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 899 872 858 -27 -14 -3,00 -1,61 Основные средства 120 1 321 347 1 295 262 1 287 227 -26 085 -8 035 -1,97 -0,62 Незавершенное строительство 130 11 135 031 13 704 973 17 480 631 2 569 942 3 775 658 23,08 27,55 Доходные вложения в материальные ценности 135 31 037 621 32 592 352 32 751 978 1 554 731 159 626 5,01 0,49 Долгосрочные финансовые вложения 140 2 647 669 2 647 874 2 647 978 205 104 0,01 0,00 Отложенные налоговые активы 145 102 806 114 966 122 662 12 160 7 696 11,83 6,69 Прочие внеоборотные активы 150 135 594 108 114 100 578 -27 480 -7 536 -20,27 -6,97 ИТОГО по разделу I 190 46 380 967 50 464 413 54 391 912 4 083 446 3 927 499 8,80 7,78 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 49 938 86 318 75 076 36 380 -11 242 72,85 -13,02 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 23 459 22 896 23 710 -563 814 -2,40 3,56 животные на выращивании и откорме 212 0 0 0 0 0 0,00 0,00 затраты в незавершенном производстве 213 393 -393 0 -100,00 0,00 готовая продукция и товары для перепродажи 214 1 800 1 015 877 -785 -138 -43,61 -13,60 товары отгруженные 215 0 0 0 0 0 0,00 0,00 расходы будущих периодов 216 24 286 62 407 50 489 38 121 -11 918 156,97 -19,10 прочие запасы и затраты 217 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 7 142 272 8 442 660 9 685 045 1 300 388 1 242 385 18,21 14,72 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 137 283 134 014 132 380 -3 269 -1 634 -2,38 -1,22 в том числе покупатели и заказчики 231 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 16 994 606 18 614 953 21 349 558 1 620 347 2 734 605 9,53 14,69 в том числе покупатели и заказчики 241 4 714 151 3 510 681 3 409 514 -1 203 470 -101 167 -25,53 -2,88 Краткосрочные финансовые вложения 250 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Денежные средства 260 11 614 868 23 141 760 22 899 838 11 526 892 -241 922 99,24 -1,05 Прочие оборотные активы 270 0 0 0 0 0 0,00 0,00 ИТОГО по разделу II 290 35 938 967 50 419 705 54 141 897 14 480 738 3 722 192 40,29 7,38 БАЛАНС 300 82 319 934 100 884 118 108 533 809 18 564 184 7 649 691 22,55 7,58 П, А С С И В III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 6 219 6 219 6 219 0 0 0,00 0,00 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Добавочный капитал 420 481 271 481 271 481 271 0 0 0,00 0,00 Резервный капитал 430 12 912 12 912 12 912 0 0 0,00 0,00 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 11 979 11 979 11 979 0 0 0,00 0,00 резервы, образованные в соответствии с учредительн. документами 432 933 933 933 0 0 0,00 0,00 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 45 377 240 48 750 575 49 700 793 3 373 335 950 218 7,43 1,95 ИТОГО по разделу III 490 45 877 642 49 250 977 50 201 195 3 373 335 950 218 7,35 1,93 IV.

ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 14 437 199 7 168 025 7 124 725 -7 269 174 -43 300 -50,35 -0,60 Отложенные налоговые обязательства 515 525 836 678 164 741 961 152 328 63 797 28,97 9,41 Прочие долгосрочные обязательства 520 582 582 582 0 0 0,00 0,00 ИТОГО по разделу IV 590 14 963 617 7 846 771 7 867 268 -7 116 846 20 497 -47,56 0,26 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 2 501 013 6 578 128 6 575 967 4 077 115 -2 161 163,02 -0,03 Кредиторская задолженность 620 18 897 737 37 154 566 43 818 650 18 256 829 6 664 084 96,61 17,94 в том числе: поставщики и подрядчики 621 10 206 646 27 430 795 33 431 016 17 224 149 6 000 221 168,75 21,87 задолженность перед персоналом организации 622 1 19 060 18 761 19 059 -299 1 905 900,00 -1,57 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 1 155 173 154 18 15 400,00 11,61 задолженность по налогам и сборам 624 550 1 393 1 843 -1 392 153,27 -99,93 прочие кредиторы 625 8 690 541 9 703 163 10 368 699 1 012 622 665 536 11,65 6,86 Задолженность перед участниками (учредит.) по выплате доходов 630 13 24 24 11 0 84,62 0,00 Доходы будущих периодов 640 27 693 21 543 18 470 -6 150 -3 073 -22,21 -14,26 Резервы предстоящих расходов 650 52 219 32 109 52 235 -20 110 20 126 -38,51 62,68 Прочие краткосрочные обязательства 660 0 0 0 0 0,00 0,00 ИТОГО по разделу V 690 21 478 675 43 786 370 50 465 346 22 307 695 6 678 976 103,86 15,25 БАЛАНС 700 82 319 934 100 884 118 108 533 809 18 564 184 7 649 691 22,55 7,58 СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах 0 0 0 0 0,00 0,00 Арендованные основные средства 910 21 002 21 002 21 002 0 0 0,00 0,00 в том числе по лизингу 911 4 102 4 102 4 102 0 0 0,00 0,00 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение 920 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Товары, принятые на комиссию 930 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 29 171 29 171 29 171 0 0 0,00 0,00 Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Износ жилищного фонда 970 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Износ объектов внешнего благоустройства и др. аналогичных объектов 980 12 782 14 638 15 566 1 856 928 14,52 6,34 Нематериальные активы, полученные в пользование 991 5 172 6 279 6 449 1 107 170 21,40 2,71 СПРАВКА о стоимости чистых активов 995 45 905 335 49 272 520 50 219 665 3 367 185 947 145 7,34 1,92

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках и изменения Показатель 2008 2007 2006 2007 к 2006 в тыс.

руб. 2008 к 2007 в тыс.

руб. 2007 к 2006 в % 2008 к 2007 в % наименование код 1 2 3 4 5 6 7 8 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 85 016 921 129 414 853 102 261 004 27 153 849 -44 397 932 26,553 474 -34,306 674

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 78 558 045 121 529 432 91 658 082 29 871 350 -42 971 387 32,589 979 -35,358 831

Валовая прибыль (убыток) 029 6 458 876 7 885 421 10 602 922 -2 717 501 -1 426 545 -25,629 737 -18,90 917

Коммерческие расходы 030 2 124 837 2 124 837 2 124 837 0 0 0 Управленческие расходы 040 575 407 903 666 818 707 84 959 -328 259 10,377 217 -36,325 257

Прибыль (убыток) от продаж 050 3 758 632 4 856 918 9 784 215 -4 927 297 -1 098 286 -50,359 656 -22,612 817

Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 127 559 185 246 76 674 108 572 -57 687 141,60 211 -31,140 753

Проценты к уплате 070 0 0 0 0 0 0 0 Доходы от участия в других организациях 080 1 065 357 1 065 357 0 1 065 357 0 0 0 Прочие операционные доходы 090 10 975 321 11 200 450 2 003 609 9 196 841 -225 129 459,1 376 -2,99 996

Прочие операционные расходы 100 11 093 659 11 273 570 2 126 613 9 146 957 -179 911 430,11 855 -1,5 958 654

Внереализационные доходы 120 298 415 447 491 468 117 -20 626 -149 076 -4,4 061 634 -33,313 743

Внереализационные расходы 130 777 827 879 626 2 862 899 -1 983 273 -101 799 -69,27 499 -11,572 987

Прибыль (убыток) до налогообложения 140 4 353 798 5 602 266 7 343 103 -1 740 837 -1 248 468 -23,707 103 -22,285 054

Отложенные налоговые активы 141 12 160 19 856 4 930 14 926 -7 696 302,75 862 -38,759 065

Отложенные налоговые обязательства 142 152 328 216 125 224 659 -8 534 -63 797 -3,7 986 459 -29,518 566

Текущий налог на прибыль 150 744 413 986 562 2 142 348 -1 155 786 -242 149 -53,949 498 -24,544 732

Налог на прибыль по уточненной декларации за предыдущий налоговый период 151 0 0 0 0 0 0 0 Иные аналогичные обязательные платежи (включая ЕНВД) 160 95 882 95 882 0 95 882 0 0 0 СПРАВОЧНО. Доля меньшинства 180 0 0 0 0 0 0 0 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 3 373 335 4 323 553 4 971 166 -647 613 -950 218 -13,27 386 -21,977 711 СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 99 426 98 041 613 816 -515 775 1 385 -84,27 624 1,4 126 743

Базовая прибыль (убыток) на акцию (руб.) 210 651 834 959 -125 -183 -13,27 386 -21,960 476

Разводненная прибыль (убыток) на акцию (руб.) 220 651 834 959 -125 -183 -13,27 386 -21,960 476

Приложение 3

Положение об оплате труда работников ОАО «Синтез-Кировец»

УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор ОАО «Синтез-Кировец»

ПОЛОЖЕНИЕ об оплате труда работников ОАО «Синтез-Кировец»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.

1. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

При этом предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

1.

2. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются.

1.

3. Предприятие в качестве базы использует тарифную систему оплаты труда. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, доплат и премий.

1.

4. Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

1.

5. Обязанности по соблюдению гарантий начисления и выплаты заработной платы работником возлагаются на предприятие.

2. ТАРИФНАЯ ЧАСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

2.

1. Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

2.

2. При оплате труда рабочих применяется:

2.

2.1. повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

2.

2.2. сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

2.

3. К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

2.

3.1. доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2.

3.2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ — в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

2.

3.3. доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2.

3.4. доплата за руководство бригадой;

2.

3.5. доплата за сверхурочную работу;

2.

3.6. доплата за выходные и праздничные дни.

2.

4. Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)

3. ПРЕМИРОВАНИЕ

3.

1. Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

3.

2. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта.

3.

3. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

3.

4. Размер премии составляет:

• для рабочих — 80% от оклада и сдельного заработка;

• для ИТР и служащих — 80% должностного оклада;

• для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

3.

5. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

3.

5.1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

3.

5.2. совершение дисциплинарного проступка;

3.

5.3. причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

3.

5.4. нарушение технологической дисциплины;

3.

5.5. брак;

3.

5.6. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих — начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях: совершение прогула, появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, распитие спиртных напитков на территории комбината, совершения хищения имущества комбината.

3.

6. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

3.

7. Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов.

3.

8. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

3.

9. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

4. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ЧАСТЬ

4.

1. Все вновь принимаемые на работу должны быть ознакомлены с настоящим Положением.

4.

2. О введении новых или изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за два месяца.

Зам. Генерального директора по экономике Бухгалтер Начальник сектора по организации труда