Система мотивации и стимулирования труда ООО «Дальневосточный автопарк»

Далее, необходимо проанализировать систему мотивации и стимулирования труда ООО «Дальневосточный автопарк» для этого проанализируем пропорции оплату труда персонала разных категорий, и сравнить их с долей от общего числа персонала.

Обратим внимание на динамику оплаты труда на исследуемом предприятии, которая представлена в таблице 2. 8 и на рисунке 2. 10. Размер средней заработной платы на предприятии в 2009 г. увеличился на одного работника на 5854 или 194, 9% к уровню 2005 г.

При этом средняя заработная плата управленческого звена за этот же период повысилась на 96 741 руб. или 206, 1% к уровню 2005 года, в то время как зарплата рабочих увеличилась лишь на 2035 руб. или на 163, 3%.

Таблица 2. 7.

Динамика изменения оплаты труда персонала.

Обращает на себя внимание явная диспропорция между заработными платами управленческого и рабочего персонала. В какой-то мере ее даже можно назвать дискриминационной. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на предприятии не держатся рабочие кадры, в то время как управленцев приходится сокращать.

Между тем реальные предпосылки для повышения уровня оплаты могут создаваться только в тесной взаимосвязи с ростом производительности труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства, снижения себестоимости и роста прибыли.

Поскольку принцип опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы в данном случае не соблюдается, происходит перерасход фонда заработной платы и, как результат, — повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Представим взаимосвязь между выручкой, производительностью труда и заработной платой на графической модели рисунка 2. 11.

Немаловажное значение для повышение производительности труда имеет эффективное использование персоналом своего рабочего времени.

Для выявления эффективности использования рабочего времени персонала были использованы фотографии рабочего дня.

Исследование проводилось в отделе главного редактора. Как известно, фотография рабочего времени — вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени, осуществляемые исполнителем (исполнителями) за определенный период работы (например, за смену или ее часть).

Она проводится главным образом для выявления потерь рабочего времени, установления причин, вызывающих эти потери, и разработки необходимых организационно-технических мероприятий по их устранению.

В процессе исследования было проведено исследование рабочего времени 12 работников предприятия.

Для подсчета результатов исследования использовалась следующая методика. Эффективность использования рабочего времени определяется по формуле:

Кисп = Тпз+Топ+Торм+Толн+Тпт * 100 (2. 5).

Тсм где Тпз — время выполнения производственного задания;

Топ — оперативное врем, в течение которого работник выполняет задание;

Торм — затраты времени, связанные с уходом за рабочим местом и поддержанием оборудования, инструментов и приспособлений в рабочем состоянии;

Толн — перерыв на отдых и личные надобности;

Тпт — перерывы организационно-технического характера;

Тсм — общее рабочее время за смену.

В начале на основании полученных данных (приложение В) рассчитаем эффективность использования рабочего времени и коэффициент загрузки работника.

ПЗ = 15+30+20+10+2=77.

ОП= 60+30+15+10+37+60=212.

ОЛН= 10+20+80+15=125.

НТД= 5+30+20+30+23+20=128.

К исп = 77+212+125.

542 * 100 = 76, 4%.

Следовательно, рабочее время используется на 76, 4%. Затем определим коэффициент загрузки работника по формуле:

Кз = Топ+Тпз+Торм Тсм *100.

Кз = 77+212.

542 * 100 = 53, 3%.

Мы видим, что фактический коэффициент загрузки данного работника составляет всего 53, 3%. Аналогично были проведены расчеты по использованию рабочего времени остальными 11 работниками.

Полученные результаты представлены в таблице 2. 8. Полученные результаты показывают, что работники ООО «Дальневосточный автопарк» используются крайне неэффективно на предприятии.

Таблица 2. 8.

Результаты исследования эффективности использования рабочего времени работниками.

Средняя эффективность использования рабочего времени здесь составляет 75, 8%, а фактический коэффициент загрузки одного работника не превышает в среднем 54, 2%.

Для анализа использования рабочего времени составим таблицу 2. 9.

Как видно из приведенных данных, за анализируемый период, сократились неявки по болезни, неявки с разрешения администрации, что можно охарактеризовать положительно.

В 2009 г. увеличилось общее количество отработанного времени на 26, 9%. Наряду с этим, почти вдвое увеличились ежегодные отпуска, в 3 раза — отпуска с разрешения администрации. Отпуска по учебе увеличились на 20% в 2008 г. и на 33% в 2009 г. Такую отрицательную тенденцию можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Анализ существующих форм оплаты труда на предприятии. Оплата труда в ООО «Дальневосточный автопарк» производится ежемесячно на основе табелей учета рабочего времени согласно разработанному Положению об оплате труда. Данный документ был разработан в 2009 году и вводился с целью повышения материальной заинтересованности работников предприятия в выполнении основных показателей, повышении ответственности каждого работника за конечные результаты. Анализ динамики и структуры фонда оплаты труда представлен на рисунке Таким образом, из рисунка 2. 13 видно, что на предприятии действует повременно — премиальная система оплаты труда.

При повременно-премиальной системе предусматриваются дополнительные выплаты к основной ставке заработной платы в виде премии. Премия зависит от выполнения предприятием плана по продажам сотовых телефонов. Премия выплачивается по итогам работы предприятия за каждый месяц.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия.

Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Система социальной защиты персонала ООО «Дальневосточный автопарк» представлена на рисунке 2. 14.

Таким образом, комплексная система социальной защиты персонала ООО «Дальневосточный автопарк» включает в себя три главных подуровня:

пенсионное обеспечение;

различного вида страхование;

прочие дополнительные гарантии и компенсации.

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т. д.), установленные на вышестоящем уровне.

Таким образом, анализ системы мотивации труда на предприятии ООО «Дальневосточный автопарк» специализирующегося на выпуске журнала показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО «Дальневосточный автопарк» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Дальневосточный автопарк» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; работники не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Дальневосточный автопарк» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

• 1) Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.
• 2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Для повышения экономического стимулирования существующая на исследуемом предприятии сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4, 68% от выручки предприятия.

Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им. Повысился уровень образования работников предприятия, почти у всех служащих высшее образование, но не у всех оно соответствует занимаемой должности. Стаж работы на данном предприятии в основном не превышает 5 лет, что свидетельствует о высокой текучести и низкой удовлетворенности работников организацией. Управление предприятием осуществляется директором, а также контролируется его учредителями. На данном предприятии функционирует дивизиональная структура управления.

Все данные предприятия — подразделения, имеют свои собственные органы управления (директоров), линейные и функциональные подразделения. Далее проведённый анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия показал, что в 2007 г. коэффициент текучести на предприятии в пределах нормы, а в 2009 г. превысил норму на 2, 4%. Такой показатель текучести говорит о не полной стабильности персонала предприятия, что довольно дорого обходится предприятию. Наибольший вес в структуре персонала предприятия занимают, естественно, рабочие специальности, это обуславливается спецификой и специализацией данного предприятия (строительство и монтаж).

Таким образом, мы видим, что в 2009 году на предприятии показатели динамики движения рабочей силы выше, чем в 2007 году. Увеличение таких показателей как коэффициент оборота по приёму и коэффициент постоянства состава можно расценивать положительно. Однако увеличение коэффициента оборота по выбытию неблагоприятный фактор, отрицательно воздействующий на состояние трудовых ресурсов. С 2007 г. по 2009 г. на предприятии увеличилась на 10, 6% доля персонала входящего в возрастную группу до 30 лет. В группе от 30 до 50 лет уменьшилась на 0, 4% и на 10, 1% в группе старше 50 лет. Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом и поэтому влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Сотрудники до 30 лет лучше адаптируются к организации, но с притоком молодых кадров на предприятии, как правило, увеличивается коэффициент текучести.

Таким образом, резюмируя весь комплексный анализ функционирования предприятия и действующей системы управления персоналом предприятия можно твёрдо утверждать, что необходимо разработать мероприятия по улучшению данных показателей в деятельности предприятия. Далее разработаем стратегию и тактику по совершенствованию действующей системы управления персоналом предприятия ООО «Дальневосточный автопарк» и разработкой конкретных мероприятий по повышению мотивации в инновационном процессе.