Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Что касается позиции Отеля «Савой», то он стабильно занимал 2-е место по показателю средней цены продаж, несущественно уступая по показателю загрузки в начале 2007 года (в этот период отель поддерживал самую высокую цену на рынке) и в летний сезон (июль-август). Основные тенденции, характерные для гостиничного рынка Москвы в 2007 году: высокая доля верхнего сегмента гостиничных номеров, сконцентрированного в пределах Центрального административного округа; повышение средней вместимости московских гостиниц более чем в три раза за период с 2000 по 2007 годы, что отражает рост доверия инвесторов к гостиничному рынку; экспансия международных гостиничных операторов на московский рынок. Практически на сегодняшний день сокращение номерного фонда гостиничного комплекса Москвы за счет закрытия ряда крупных отелей уже частично компенсировано строительством и реконструкцией новых гостиниц. Это неизбежно должно привести к постепенному замедлению темпов роста средних цен и доходности номеров. Однако, даже при сохранении высоких темпов инвестиционной активности в сфере гостиничной индустрии окончательное насыщение рынка можно ожидать не ранее конца 2010 года. Для верхнего сегмента реализация ряда запланированных проектов приведет к увеличению доли верхнего сегмента и сокращению номерного фонда бюджетных гостиниц, что тоже соответствующим образом отразиться на изменении загрузки.

Чтобы оценить перспективы функционирования отеля необходимо провести его SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats), т. е. определить сильные и слабые стороны его деятельности, выявить открывающиеся перед ним возможности и потенциальные угрозы в контексте меняющейся ситуации на рынке гостиничных услуг Москвы.

Сильные стороны или преимущества комплекса:

— центральное расположение: более притягательным для туристов является центр города, где находятся правительственные, финансовые и культурно-развлекательные учреждения. В этом смысле у «Савоя», расположенного в самом центре столицы — идеальное местоположение, являющееся одним из факторов успеха.

— историческая составляющая: многие клиенты, особенно из стран Европы, отдают предпочтение историческим отелям, являющимся памятником культуры.

— принадлежность отеля к известному международному брэнду «„Small Luxury Hotels of the World“» с высокой репутацией служит для клиентов и фирм-партнеров гарантией качества предоставляемых услуг и вызывает больше доверия.

— своя четко выраженная ниша на рынке гостиничных услуг. «Савой» — это отель-бутик, имеющий свой неповторимый облик, уникальный дизайн, что выгодно отличает его от отелей-новостроек.

— небольшое количество номеров создает уютную домашнюю атмосферу и позволяет предоставлять гостям персонализированный сервис. Чем выше положение постояльца, тем более он нуждается — и ожидает получить — в атмосфере индивидуальности, непринужденности и уюта.

— знаменитый ресторан, известный своим роскошным интерьером.

— полностью обновленный в результате реконструкции номерной фонд.

— конференц-зал с дневным освещением и современной аппаратурой.

— современный оздоровительный комплекс с бассейном, техническое оснащение которого позволяет поддерживать чистоту воды на уровне питьевых стандартов

— оснащение самыми современными техническими средствами (IP телефония, WiFi Интернет, ЖК телевизоры, система интерактивного телевидения).

— название отеля «Савой», ассоциирующееся, по аналогии с известной группой отелей «Савой» в Великобритании и других странах, с предоставлением высококачественных услуг размещения.

— возможность Интернет — бронирования в режиме реального времени.

Слабые стороны или недостатки отеля:

— относительно небольшое количество наиболее востребуемых стандартных (классических) номеров в структуре отеля.

— высокая себестоимость номеров и, как следствие, понижение уровня рентабельности.

— отсутствие кроватей, трансформирующихся в две раздельные, что не позволяет размещать группы в периоды низкой загрузки.

Возможности для дальнейшего функционирования отеля:

— стабилизация экономического положения в стране, позволяющая надеяться на дальнейший рост деловых поездок в страну.

— формирование новых рынков: стремительное развитие в России рынка корпоративных мероприятий, поездок и встреч. Высокий уровень клиентов, заказывающих мероприятия, требует высокого качества обслуживания, эксклюзивный дизайн помещений — то, что может предложить отель «Савой».

— технология: высокая степень применения натуральных материалов в отделке отеля и высокие стандарты чистоты питьевой воды и воды в бассейне оздоровительного комплекса позволяют продвигать его, как предприятие, функционирующее с соблюдением экологических стандартов.

— демографические изменения: рост продолжительности жизни приводит к увеличению числа пожилых людей, совершающих поездки. Этот контингент клиентуры предпочитает небольшие уютные отели с высоким уровнем сервиса.

Угрозы:

— активное открытие в течение последних лет и в ближайшем будущем новых современных отелей в непосредственной близости от «Савоя» с просторными номерами и самым современным техническим оснащением.

— приход мощных международных сетей на рынок столичных гостиничных услуг, диктующих свои правила игры и устанавливающих демпинговые цены на период раскрутки отеля.

2.

3. Разработка комплекса мер по развитию предприятия Основным стратегическим направлением развития предприятия является продолжение продвижения предприятия на московский гостиничный рынок высококачественных услуг как 5-звездного отеля — члена «Small Luxury Hotels», отвечающего мировым стандартам. Отель характеризуется высоким уровнем сервиса и обслуживает бизнесменов, политических деятелей, представителей культуры и обеспеченных туристов. Главной задачей является получение прибыли в результате производственной деятельности отеля. Достижение этой цели складывается из совокупности промежуточных целей:

1)продвижение на рынок высококлассного продукта;

2)совершенствование системы управления предприятием, проведение тренингов персонала на постоянной основе;

3)расширение деятельности за счет предложения новых услуг;

4)обеспечение стабильной работы предприятия в условиях рынка;

5)улучшение показателей рентабельности предприятия;

6)расширение клиентской базы.

Принадлежность отеля «Савой» к группе «Small Luxury Hotels» дает следующие преимущества:

Имиджевая составляющая: принадлежность отеля к известному международному брэнду с высокой репутацией является гарантией качества предоставляемых услуг и обеспечивает рост доверия.

Маркетинговая составляющая: возможность использования мощного финансового потенциала известного брэнда, складывающегося из взносов отдельных членов, для глобального продвижения отеля на его целевых рынках, что отдельному отелю недоступно. Это охватывает участие во всех глобальных бронировочных системах, известных профессиональных и пользовательских сайтах, участие в рамках брэнда на всех значимых международных выставках как на стэнде, так и заочно, рекламные публикации в крупнейших профессиональных и популярных зарубежных изданиях и каталогах, информационная рассылка основным международным туроператорам.

Коммерческая составляющая: отель максимально расширяет доступ к целевой клиентской аудитории.

1) Продвижение на рынок высококлассного продукта

Перед отелем стоит задача наращивания загрузки и вывода предприятия на плановые показатели работы. Особая роль здесь принадлежит правильно организованной и обеспеченной в финансовом отношении рекламной компании.

Политика дальнейшего продвижения отеля включает в себя следующие элементы: реклама, связи с общественностью, Интернет сайт, прямой маркетинг. В осуществлении этой политики во многом поможет членство отеля в группе отелей «Small Luxury Hotels».

Политика продвижения должна включать следующие элементы:

— прямая реклама в различных СМИ, анонсирующая работу Савоя;

— статьи в профессиональных журналах и газетах, посвященные проведенной реконструкции и открытию Савоя;

— статьи в газетах, рассчитанных как на иностранных потенциальных клиентов (газеты «Moscow Times», «Russia Journal», «Moscauer Deutsche Zeitung»), так и на российских («Коммерсант», «Ведомости» и др.);

— PR акции, направленные на привлечение в «Савой» звезд театра, кино, телевидения и эстрады, деятелей искусств и политических деятелей.

Важная роль отводится прямому маркетингу: с помощью прямых электронных отправлений, звонков, размещения оперативной информации на сайтах.

Повышение загрузки отеля в выходные дни является наиболее важной задачей, так как в будни превышение 90% по загрузке для отеля уже стало нормой. С этой целью, для стимулирования проживания клиентов в выходные дни и периоды низкого сезона необходимо активное внедрение ряда маркетинговые акций:

— рассылка специальных зимних, летних и на уикенд ценовых предложений;

скидок на выходные дни для систем Интернет — бронирования Expedia.com, Hotels.com, TransHotel и других;

— специальные предложения на зиму: пакет услуг с пятичасовым чаепитием и пакет услуг для гостей, проживающих в выходные дни с ужином в ресторане. Эти предложения должны быть размещены на сайте отеля, на сайте SLH и в GDS;

— специальные предложения для гостей с длительными сроками проживания, предусматривающие дополнительные льготы и услуги;

— специальные предложения для молодоженов;

— пакет услуг с экскурсией на Красную площадь и по старинным Московским улицам;

— разработка дисконтной программы для постоянных гостей с выдачей пластиковых карт.

Будут также разрабатываться и другие маркетинговые программы, например, для бизнесменов с льготами по деловым услугам Бизнес — центра, для VIP-гостей, для отдыха гостей с привлечением Фитнес -центра.

2) Совершенствование системы управления предприятием, проведение тренингов персонала Повышение эффективности работы гостиницы напрямую зависит от применения современных специализированных технологий в управлении и контроле, в сфере продаж и обслуживания клиентов, в учете расходов и доходов предприятия.

3) Обеспечение стабильной работы предприятия в условиях рынка: разработка стандартов качества услуг отеля с учетом требований корпоративной культуры, разработка средств и систем контроля над соблюдением стандартов качества обслуживания, организация постоянных тренингов для рядового персонала отеля, работа с поставщиками с целью оптимизации закупок, повышения качества поставляемой продукции, осуществление продуманной и целенаправленной рекламной политики Особые требования предъявляются к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, знанию языков, внешнему виду, поведению, доброжелательности и умению предвосхищать желания клиента.

4) Улучшение показателей рентабельности и прибыльности предприятия

— Повышения доходов предприятия за счет гибкой системы ценообразования, чутко реагирующей на баланс спроса и предложения на рынке, введения квот бронирования для агентств и корпоративных клиентов в «High season» для продажи по более высоким ценам;

— Введение выставочных периодов — периодов проведения крупных международных выставок в Москве, когда спрос на гостиничные номера наиболее высокий и цены в эти периоды будут повышаться для всех туроператоров и турагентов.

— Для улучшения показателей рентабельности необходим строгий контроль над расходной частью, что обеспечивается: системой нормирования расходов по сырью и материалам, услугам поставщиков и подрядчиков в рамках утвержденных показателей квартального (годового) бюджета; маркетинговыми процедурами по отбору поставщиков с проведением тендеров; использованием системы долгосрочных поставок при условии предоставления партнером скидки постоянного заказчика; введение системы энергосбережения и т. д.

5) Расширение клиентской базы: привлечения клиентов, ориентирующихся на услуги размещения высшей категории качества: менеджеры высшего звена иностранных компаний, политические и общественные деятели, президенты и директоры компаний из регионов; расширения географии рынков за счет богатых российских регионов (нефтедобывающие, газодобывающие, алмазодобывающие) и активной работы на зарубежных рынках, работа на новых сегментах рынка, освоение и использование новых технологий бронирования — бронирование через Интернет.

2.

4. Выводы

Исследование макроэкономических тенденций развития отрасли туризма и гостиничного бизнеса показало, что московские гостиницы продолжают оставаться одними из самых дорогих мире. В тройке лидеров также Нью-Йорк и Лондон. Ночлег в отеле Москвы обходится в среднем в 500 долларов. В течение последних лет показатели наполняемости московских отелей всех классов превышают 50%, а в ряде случаев достигают 90%, (в большей мере из-за дефицита, а не повышения объемов спроса).

Отель «Савой» стабильно занимает 2-е место по показателю средней цены продаж, несущественно уступая по показателю загрузки в начале 2007 года и в летний сезон. Основные тенденции, характерные для гостиничного рынка Москвы в 2007 году являются высокая доля верхнего сегмента гостиничных номеров, сконцентрированного в пределах Центрального административного округа; повышение средней вместимости московских гостиниц более чем в три раза за период с 2000 по 2007 годы, что отражает рост доверия инвесторов к гостиничному рынку; экспансия международных гостиничных операторов на московский рынок.

Стратегический анализ воздействия факторов внешней и внутренней среды на предприятие свидетельствует о том, что преимущества отеля, такие как принадлежность отеля к известному международному брэнду «„Small Luxury Hotels of the World“» с высокой репутацией, свой неповторимый облик, уникальный дизайн, выгодно отличающий его от отелей-новостроек, центральное расположение, историческая составляющая, доминируют над слабыми сторонами, и являются гарантом развития и процветания отеля. Среди возможностей для дальнейшего функционирования отеля можно выделить стабилизацию экономического положения в стране, которая позволяет надеяться на дальнейший рост деловых поездок в страну, формирование новых рынков, высокую степень применения натуральных материалов в отделке отеля и высокие стандарты чистоты питьевой воды и воды в бассейне оздоровительного комплекса позволяют продвигать его, как предприятие, функционирующее с соблюдением экологических стандартов.

Основным стратегическим направлением развития предприятия является продолжение продвижения предприятия на московский гостиничный рынок высококачественных услуг как 5-звездного отеля — члена «Small Luxury Hotels», отвечающего мировым стандартам. Отель характеризуется высоким уровнем сервиса и обслуживает бизнесменов, политических деятелей, представителей культуры и обеспеченных туристов.

Политика дальнейшего продвижения отеля включает в себя следующие элементы: реклама, связи с общественностью, Интернет сайт, прямой маркетинг. В осуществлении этой политики во многом поможет членство отеля в группе отелей «Small Luxury Hotels». Важная роль отводится прямому маркетингу: с помощью прямых электронных отправлений, звонков, размещения оперативной информации на сайтах.

Повышение загрузки отеля в выходные дни является наиболее важной задачей, так как в будни превышение 90% по загрузке для отеля уже стало нормой. С этой целью, для стимулирования проживания клиентов в выходные дни и периоды низкого сезона необходимо активное внедрение ряда маркетинговые акций.

Повышение эффективности работы гостиницы напрямую зависит от применения современных специализированных технологий в управлении и контроле, в сфере продаж и обслуживания клиентов, в учете расходов и доходов предприятия.

Необходимо проводить разработку стандартов качества услуг отеля с учетом требований корпоративной культуры, разработку средств и систем контроля над соблюдением стандартов качества обслуживания, организацию постоянных тренингов для рядового персонала отеля, работу с поставщиками с целью оптимизации закупок, повышения качества поставляемой продукции, осуществление продуманной и целенаправленной рекламной политики. Особые требования предъявляются к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, знанию языков, внешнему виду, поведению, доброжелательности и умению предвосхищать желания клиента.

Для развития предприятия имеет значение расширение клиентской базы при помощи привлечения клиентов, ориентирующихся на услуги размещения высшей категории качества: менеджеры высшего звена иностранных компаний, политические и общественные деятели, президенты и директоры компаний из регионов; расширения географии рынков за счет богатых российских регионов (нефтедобывающие, газодобывающие, алмазодобывающие) и активной работы на зарубежных рынках, работа на новых сегментах рынка, освоение и использование новых технологий бронирования — бронирование через Интернет.

Заключение

В данной работе было проведено рассмотрение вопроса корпоративной культуры, обеспечивающей эффективную реализацию стратегии.

Корпоративная культура представляет элемент стратегической важности, поскольку, если преобладающий уровень доверия, существующие ценности и установки не соответствуют стратегии, они вряд ли будут успешны. Создание и поддержка корпоративной культуры может принести много выгод.

Корпоративная культура является механизмом воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает формальную и неформальную систему ценностей предприятия. В каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам; несёт позитивный настрой, установку на определенное восприятие окружающего.

В последние годы наблюдается отрицательная динамика развития туристического потока в Россию. Так, в 2006 г. турпоток уменьшился на 9,2% по сравнению с 2005. В 2007;м относительное уменьшение турпотока составило еще 16,6%. в 2008 году сокращение въезда в Россию по отношению к 2006 году составило 11%. Доля России в мировых туристических прибытиях — не более 3%.

Исторический пятизвёздный отель «Савой» (ОАО «Инфра-отель») расположен в самом сердце российской столицы, в центре культурного и модного района Москвы. Олицетворяя московский образ жизни, респектабельный «Савой» объединяет почти вековые традиции гостеприимства и высокие технологии современного отеля. Отель первым в России стал членом международной группы отелей «Small Luxury Hotels of the World».

Баринов В. А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2006. — 238с.

Васильева Ю. Потенциал российского гостиничного бизнеса лежит за пределами трудностей. // Российская бизнес-газета. № 677. 2008. — 80с.

Гвоздев А. В. Корпоративная культура организации. М.: Инфра-М, 2008. -311с.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура. М.: Альфа-пресс, 2006. -352с.

Леви П. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 192с.

Лерман Е. Корпоративная этика и ценностный менеджмент. М., 2006. — 232с.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2006. — 224с.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент. СПб: Питер, 2007. 496с.

Томсон М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М.: Баланс Бизнес Букс, 2008.-272с.

Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2006. -330с.

Леви П. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 68с.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2006. — 14с.

Томсон М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М.: Баланс Бизнес Букс, 2008.-81с.

Томсон М. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М.: Баланс Бизнес Букс, 2008.-86с.

Васильева Ю. Потенциал российского гостиничного бизнеса лежит за пределами трудностей. // Российская бизнес-газета. № 677. 2008. — 50с.

Васильева Ю. Потенциал российского гостиничного бизнеса лежит за пределами трудностей. // Российская бизнес-газета. № 677. 2008. — 54с.