См му

Так как в кафе-пышечной «Веселый пекарь» зарплата официантов зависит также от средней выручки, то чем выше оклад, тем выше будет дополнительный процент доплат, а следовательно и сама зарплата. Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия.

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии представлены в таблице 6.

Таблица 6

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии

№ п/п Предложения Ожидаемый эффект 1 Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды. 2 Ввести квалификационные разряды менеджерам Дополнительные стимулы к профессиональному росту, повышение качества обслуживания, а значит увелечение объемов прибыли предприятия 3 Ввести дополнительный компенсационный пакет:

— бесплатное питание

— бесплатный развоз по домам Заинтерисованность персонала в своей работе, а значит и улучшение качества обслуживания

Оценка эффективности внедрения предложений

Для того, чтобы определить на сколько выгодно введение социального пакета на данном предприятии, рассчитаем затраты необходимые для этого.

Предлагаемый социальный пакет включает в себя:

— обеды персонала, в которые входит продукция с линии раздачи;

— развоз персонала (барменов и официантов) по домам на служебном транспорте.

Обеды персонала, включающие холодные закуски, первые и вторые блюда с линии раздачи, по себестоимости в среднем выходят в размере 30 руб. на человека в день. Таким образом, персоналу предоставляется возможность выбора каких либо блюд на данную сумму. При этом каждой позиции меню соответствует определенное количество условных единиц.

Рассчитаем количество средств, расходуемых организацией на данную часть социального пакета за год.

Численность барменов равна 8 чел., а официантов — 18 чел. Общая численность персонала, по отношению к которому применяется данный пакет, составит 26 чел.

Среднее число смен за месяц равно 15.

Стоимость социального пакета на обеды за месяц можно рассчитать по следующей формуле:

СПоб. = Зоб.*ЧР*Ксм. (11),

где Зоб. — затраты на обед в расчете на одного работника;

ЧР — численность работников для которых вводится социальный пакет;

Ксм — среднее число смен за месяц.

СПоб. = 30*26*15 = 11 700 руб.

Таким образом, стоимость социального пакета на обеды за месяц составит 11 700 руб. Фонд данной части социального пакета за год составит:

ФСПоб. = 11 700*12 = 140 400 руб.

При расчете средств необходимых для развоза персонала по домам на служебном транспорте используются следующие затраты:

— затраты на оплату труда водителя и отчисления по ЕСН;

— амортизационные отчисления на автомобиль;

— расходы на бензин;

— расходы на техническое обслуживание автомобиля.

Но при внимательном рассмотрении затрат возникает возможность их сокращения в связи с тем, что на данном предприятии автомобиль и водитель уже имеются.

Из данных затрат можно исключить амортизационные отчисления на автомобиль, т.к. они начисляются в любом случае в независимости от загруженности автомобиля.

Также можно исключить затраты связанные с заработной платой водителя и отчислениями по Единому Социальному Налогу. На данном предприятии водители занимаются доставкой продукции на дом, закупкой товаров, производственными перевозками и развозом персонала после смены (кухонные работники, тех. персонал, менеджеры). В силу специфики своей работы, рабочее время водителя используется не рационально, т. е. наблюдаются простои. Согласно данным табеля рабочего времени водителя коэффициент использования рабочего времени (Кирв) равен 81%. Таким образом, рассчитаем на какое количество часов можно дозагрузить водителя:

Кирв = Ков/Кнв*100 (12),

где Ков — число часов оперативной работы водителя, час;

Кнв — число часов, отрабатываемх за месяц, час.

Число часов оперативной работы водителя равно:

Ков = Кирв*Кнв/100 (13)

Ков = 81*168/100 = 136,08 час.

Водители работают по графику сутки через двое. Общее число суток за месяц работы составляет 10 смен. А это означает, что водители за свою смену заняты непосредственно работой 13,6 часов вместо 16,8 часов. Непроизводительное время водителя равно:

Внп = Вн — Вор (14),

где Вн — нормативное число часов работы за смену, час;

Вор — время оперативной работы водителя за смену, час.

Внп =16,8 — 13,6 = 3,2 часа От сюда видно, что водитель фактически простаивает 3,2 часа своего рабочего времени, хотя за эти часы ему начисляется заработная плата и идут отчисления по ЕСН. Значит можно дополнительно дозагрузить часы его простоя, используя 2 часа его времени на развоз персонала по домам, при этом затраты на оплату его труда и на отчисления по ЕСН не будут учитываться.

Согласно данным бухгалтерии на развоз персонала после смены в среднем уходит 2 часа рабочего времени водителя, заработная плата водителя составляет 5000 руб. при норме выработке 168 часов за месяц.

Часовая тарифная ставка водителя рассчитывается по следующей формуле:

Тст.в. = ЗПв./Нч (15),

где ЗПв. — заработная плата водителя в меяц, Нч — норма выработки часов за месяц.

Тст.в. = 5000/168 = 29,76 руб.

Отчисления по Единому Социальному Налогу (ЕСН) составляют 35,6% от заработка работника.

ЕСНв. = Тст.в.*Несн (16),

где Несн — отчисления по ЕСН.

ЕСНв. = 29,76*0,262 = 7,79 руб. (за час) Для расчета нормируемого значения расхода бензина легкового автомобиля ВАЗ 2109, используется формула 30:

Qн =0,01*Hs*S*(1 + 0,01*D) (17),

где Qн — нормативный расход бензина, литры;

Hs — базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля, л/100км;

S — пробег автомобиля, км;

D — поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме в процентах.

Базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля ВАЗ 2109 составляет 7,5 л/100км. Пробег автомобиля за час езды по городу равен 40 км.

Поправочный коэффициент повышается при следующих условиях:

— работа автотранспорта в городах с населением от 250 тысяч до 1,0 миллиона человек — до 15%;

— для автомобилей, находящихся в эксплуатации более 5 лет — до 5%.

Общая сумма поправочного коэффициента составит:

D = 15 + 5 = 20%.

Таким образом расход бензина за 1 час работы автомобиля составит:

Qн = 0,01*7,5*40*(1 + 0,01*20) = 3,6 л/час.

При расчета затрат на развоз персонала необходимо учитывать техническое обслуживание автомобиля. На предприятии техническое обслуживание производится после 100 000 км пробега стоимостью 10 000 руб.

Рассчитаем затраты на техническое обслуживание приходящиеся на 1 час работы автомобиля:

Зто = Цто/ (Sто/ S) (18),

где Sто — пробег автомобиля после которого он подлежит техническому обслуживанию, км;

Цто — стоимость технического обслуживания.

Зто = 10 000/ (100 000/40) = 4 руб./час.

По данной статье расходов учитываются также амортизационные отчисления на автомобиль. Стоимость используемого автомобиля ВАЗ 2109 равна 90 000 руб., норма амортизационных отчислений установлена в размере 14% годовых. Амортизационные отчисления (АОавт) за год составят:

АОавт = Цавт*На/100 (19),

где Цавт — стоимость автомобиля, руб.;

На — норма амортизационных отчислений,%.

АОавт = 90 000*14/100 = 12 600 руб.

Затраты по данной части социального пакета за год можно рассчитать по формуле:

ФСПраз. = (Тст.в.+ЕСНв.)*Вв.*КД + Цб.*Qн*Вв.*КД + Зто*Вв.*КД +

+АОавт. (20),

где Вв. — количество времени водителя, затрачиваемое в среднем на развоз персонала,

Цб. — стоимость бензина за 1 литр,

КД — число календарных дней в году.

Цб. = 18,5 руб.

Кд = 365 дн.

ФСПраз. = (29,76 +7,79)*2*365 + 18,5*3,6*2*365 + 4*2*365 + 12 600 = 91 549,5 руб. в год Таким образом, развоз персонала с учетом всех затрат составит 91 549,5 руб. в год.

Учитывая нецелесообразность использования амортизационных отчислений, а также затрат на оплату труда водителя и на отчисления по ЕСН, затраты на развоз персонала рассчитываются по формуле:

ФСПраз. = (Цб.*Qн*Вв. + Зто*Вв.)*КД (21)

ФСПраз. = (18,5*3,6*2 + 4*2)*365 = 51 538 руб. в год Общая стоимость социального пакета за год вычисляется по формуле:

ФСП = ФСПоб. + ФСПраз. (22)

ФСП = 140 400 + 51 538 = 191 938 руб.

Согласно данным экспертной оценки, в результате введения социального пакета текучесть кадров сократится в 2 раза.

Ктек.

э. = Ктек./2 (23)

Ктек.

э. = 55,55/2 = 27,78%

Ктек.

э. = 25/90*100 = 27,78%

Из выше представленных формул видно, что число работников уволившихся по собственному желанию и по распоряжению администрации сократится до 25 чел. вместо 50 чел.

Разработка мероприятий по внедрению предложений

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные приемы управления.

В качестве основных форм социально-психологического воздействия используют планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного мероприятия (совместное празднование знаменательных дат), несоблюдение которых вызывает психологический дискомфорт в трудовом коллективе.

Заключение

В настоящее время ресторанный бизнес развивается достаточно высокими темпами, и кафе всегда будут пользоваться популярностью в народе, т.к. это не только предприятие общественного питания, но и место для отдыха с семьей, друзьями и т. п.

Особенно важна культура обслуживания в условиях существующего экономического кризиса в стране, когда многие предприятия сервиса считают излишним «ублажение» потребителей. Но и в условиях финансовых трудностей можно обеспечить высокую культуру обслуживания, в частности за счет удовлетворения эмоциональных потребностей клиента при умелом учете их мотивов и желаний.

Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, кафе-пышечная начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

— Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения.

— Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

— Расстановка и подбор кадров. Для успеха в кафе-пышечной очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Менеджер должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов. В последнее время, в связи с возросшей требовательностью посетителей, кафе-пышечные стараются повышать качество приготовления пищи и обслуживания. Соответственно повышаются потребности ресторанов в высококвалифицированных кадрах.

В острой конкурентной борьбе на рынке потребительских услуг победит именно то предприятие, на котором созданы все необходимые условия для высокой культуры обслуживания, в частности доверительная атмосфера при общении работника с клиентом.

Грамотно обслужить клиента — задача не из легких. Здесь требуется и высокое мастерство работника, и владение всеми тонкостями взаимодействия с клиентами. Для этого он должен быть хорошо профессионально подготовлен и обладать высокой личной культурой, должен быть не только тонким психологом, но и знатоком потребностей каждого клиента. Этому благоприятствуют такие личностные качества работника, как доброжелательность, спокойствие, общительность, аккуратность. Напротив, негативное влияние оказывают агрессивность, раздражительность, амбициозность, болтливость, упрямство, забывчивость.

У грамотного работника сервиса правила хорошего тона никогда не остаются на бумаге, а постоянно и полностью используются в обслуживании клиентов. Такой сотрудник получает удовольствие от создания радостного настроения клиенту.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и правильно организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка, дают хорошую прибыль и инвестиции.

1. Ахрапоткова Н. Б. Справочник официанта, бармена. — М., 2008.

2. Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М., 2007.

3. Ефимова О. П. Экономика общественного питания. — Мн., 2007.

4. Иванникова Е. И. Барное дело. — М., 2007.

6. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Мн., 2007.

7. Экономика труда. / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М., 2008.

8. Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания. — М., 2007.

9. Савитская Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Мн., 2007.

10. Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. — М., 2007.

11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М., 2007.

12. Мескон.М. Основы менеджмента. — М., 2009.

13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М., 2007.

14. Ридель Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания. — М., 2009.

15. Солдатенков Д. В. Ресторанный персонал. Как избежать проблем. — М., 2007.

16. Уокер Джон Р.

Введение

в гостеприимство. — М., 2009.

17. Управление персоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. — М., 2008.

19. Эгертон — Томас К. Ресторанный бизнес: как открыть и успешно управлять рестораном. — М., 2008.

20Герчиков В. И. Мотивация персонала. Методическое пособие. — М., 2007.

21. Старостин С. Н. Учет ГСМ: расширенный комментарий к новым нормам расхода топлив и смазочных материалов. — М., 2003.

Ахрапоткова Н. Б. Справочник официанта, бармена. — М., 2008.-С.

56.

Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М., 2007.-С.

45.

Ефимова О. П. Экономика общественного питания. — Мн., 2007.-С.

67.

Усов В. В. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. — М., 2007.-С.

45.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М., 2007.-С.

45.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М., 2007.-С.

34.

Кондитер (1 чел.)

Повар (4 чел.)

Су-шеф (1 чел) Уборщица (2 чел.)

Посудница (2 чел.)

Официант (6 чел)

Бармен (2 чел.)

Шеф-повар (1 чел.)

Менеджер (2 чел.)

Управляющий (1 чел)

Бухгалтер (1чел.)

Заместитель директора (1 чел.)

Директор

Текучесть кадров

Имидж предприятия

Нематериальное стимулирование

Материальное стимулирование

Руководство

Натуральная оплата

Задержка заработной платы Повременно-премиальная система Большие разрывы в оплате труда

Возможность повышения оплаты

Корпоративная инфраструктура

Нематериальное премирование

Плохие условия

Местоположение предприятии

Характер компании

Возможность карьерного продвижения

Статус компании

Название должности

Бестарифная система Методы мотивации результативной деятельности членов трудового коллектива

Неденежные:

— значение работы;

— гибкие рабочие графики;

— охрана труда;

— продвижение по службе;

— участие в принятии решения на более высоком уровне;

— комфортные психологические отношения в коллективе.

Экономические (непрямые):

— льготное питание;

— доплаты за стаж;

— льготное пользование жильем, транспортом.

Экономические (прямые):

— системы оплаты работы;

— премии за рационализацию;

— участие в прибылях;

— оплата обучения;

— выплата за отсутствие прогулов.

Социально-психологические особенности производства Особенности труда Условия труда

Психологические особенности рабочего

Социальное планирование Культура предприятия

Социально-психологический климат трудового коллектива

Личные качества руководителя

Стиль работы руководителя

Связи с общественностью

Социализация личности

Мотивы труда

Система факторов активизации персонала предприятия