Оценка и контроль стратегического планирования

Прибыльность отрасли: примерно на среднем уровне или ниже: характер продукции приводит к резкому снижению цен при падении спроса, однако при устойчивом спросе цены растут медленно.

Дальнейшей анализ внешней среду возможно провести с использованием СВОТ — анализа (по одному направлению деятельности).

Анализ необходимо начать с оценки значимость возможностей и угроз (Табл. 3.

1.).

Таблица 3.1

Пример оценки значимости возможностей и угроз предприятию со стороны внешней среды (фрагмент) Оценка возможностей Оценка угроз Возможность Значимость, балл (0−10) Вероятность наступления в течение года (0−1) Результирующая оценка Угроза Значимость, балл (0−10) Вероятность наступления в течение года (0−10) Результирующая оценка Увеличение спроса на продукцию 8 0,10 +0,80 Потеря налоговых льгот 6 0,34 -2,04 Улучшение отношений с поставщиками 4 0,30 +1,20 Усиление конкуренции 9 0,62 -5,58 Частичный СВОД — анализ произведён в таблице (Приложение 1)

3.

2. Разработка направлений оценка стратегической логики вариантов ЗАО «Соник Дуо»

После анализа состояния внешней среды и оценки сильных и слабых сторон организации необходимо сформулировать стратегию развития нашего предприятия, которая будет соответствовать её миссии.

Также все вышеперечисленные пять стратегий можно отнести к разновидностям четырех базовых стратегий: стратегии роста ограниченного роста и их комбинации сокращения.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов применительно к магазинам ЗАО «Соник Дуо».

В частности речь идет о методе анализе матрицы возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть это магазины ЗАО «Соник Дуо» работают на существующим и сформировавшимся рынке, а товары в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия — «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП занимающихся розненной торговлей. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции и услуг операторов связи и магазинов ЗАО «Соник Дуо» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий.

Стратегия разработки новых продуктов рекомендуется для подразделений занимающихся оказанием услуг сотовой связи. Магазинам ЗАО «Соник Дуо» необходимо разрабатывать новые сотовые телефоны и услуги или модернизировать старые улучшая их качество и реализуя их клиентам фирмы.

Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы.

На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю фирмы «Коника» на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис. 3.

1.).

Таблица 3.2

Характеристика доли рынка предприятия Вид продукции ЗАО «Соник Дуо» Доля конкурентов 1. Продажа сотовых телефонов 20−30% 70−80% 2. Услуги сотовой связи 50−60% 40−50% 3. Торговля аксессуарами 5−10% 90−95% 4. Услуги международной связи 40−50% 50−60% 5. Роуминг, конферент-связь и т. п. 2−5% 95−98% Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких подлостях как:

Услуги сотовой связи Услуги международной связи В тоже время наша фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как:

Продажа сотовых телефонов Торговля аксессуарами

Рост объёмов спроса Высокий

Низкий

Высокая Низкая Относительная доля рынка Рис. 3.

1. Матрица БКГ применительно к ЗАО «Соник Дуо»

Вариация модели GE/McKinsey поможет на разработать основные конкурентные стратегии поведения ЗАО «Соник Дуо» на рынке (Приложение 2).

Дополнительный анализ конкурентного положения ЗАО «Соник Дуо» можно провести на основе модели ADL/LC.

На основе всестороннего анализа нами было установлено два основных положения ЗАО «Соник Дуо» необходимые для построения данной модели:

Характеристика отросли — Рост.

Позиция ЗАО «Соник Дуо» — Заметная.

Таким образом мы можем позиционировать ЗАО «Соник Дуо» на матрицы, которая изображена на рис 3.

2.

На основе данного позиционирования возможно разработать основных стратегию деятельность ЗАО «Соник Дуо». Это стратегия — Заметная / рост. Позиция ЗАО «Соник Дуо» прибыльная. Чистая наличность берется в заем.

Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли — Постепенная дифференциация.

Избирательное инвестирование для улучшения положения.

С учётом того, что ЗАО «Соник Дуо» имеет элементы сильного положения на рынке возможно использовать также следующие стратегии:

Попытку улучшить положение — Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Энергичное стремление к получению доли — Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Начало разработки стратегического плана деятельности нашего предприятия необходимо начать с формулировки миссии ЗАО «Соник Дуо».

Все эти задачи будут выполнятся в рамках стратегического планирования, которое состоит из нескольких этапов.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов применительно к магазинам ЗАО «Соник Дуо».

Рис. 3.

2. Матрица ADL — LC ЗАО «Соник Дуо»

В частности речь идет о методе анализе матрицы возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть это магазины ЗАО «Соник Дуо» работают на существующим и сформировавшимся рынке, а товары в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия — «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП занимающихся розненной торговлей. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции и услуг операторов связи и магазинов ЗАО «Соник Дуо» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий.

Заключение

Анализируя состояние российского сотового рынка, мне видится ряд проблем, решение которых позволит изменить ситуацию к лучшему. Важнейшей из них является отсутствие российского производства конкурентоспособного оборудования для сетей сотовой связи. Развитие внутреннего производства оборудования для сегментов с высоким потенциалом роста (к каковым относится и сотовая связь) — объективная необходимость для России (если, конечно цель — сохранить нашу страну индустриальной державой) Вторая проблема — избыток участников рынка. Решение лежит в двух плоскостях. Во-первых, необходимы меры, стимулирующие слияние компаний (во всем мире это считается экономически привлекательным). Новым собственникам должно быть понятно, что выгоднее быть владельцем маленькой доли в большом бизнесе, нежели большой доли в мелком бизнесе.

В марте 2002 года, когда «Соник Дуо» только начинало свою работу, имея в эксплуатации только 2 базовые станции и один центр коммутации подвижной связи, многим казалось, что начинать деятельность с таким «багажом» практически не возможно. Зона обслуживания маленькая, количество абонентов — не значительно. По этому, чтобы выйти в лидеры сотовой связи Ленинградского региона компании потребовалось проделать очень большую и серьёзную работу, которая касалась, прежде всего, развития сети. На мой взгляд, компания развивается очень быстрыми и хорошими темпами, что подтверждает большое число абонентов и стремительный рост деятельности и развитие самой организации. Организация уже многого достигла в своей работе и на достигнутом останавливаться не собирается.

Компания старается не отставать от стремительного бега времени и держаться на острие новых технологий.

Продолжающийся рост численности абонентов — отличный показатель и свидетельство того, что доверие к компании «Соник Дуо» не подвержено особым изменениям. Не смотря на то, что конкуренция в какой-то степени помогает компании развиваться и улучшать качество связи и оказываемых услуг, любые изменения на рынке не могут повлиять на позицию такой сильной компании как «Соник Дуо».

Важно отметить, что человеческие ресурсы компании «Соник Дуо» рассматриваются как ресурс компании, способствующий реализации её стратегических целей. Руководство не воспринимает персонал и его навыки как константу, которая не подлежит изменению.

На этапе создания и первоначального развития компании руководству необходимо было решать более важные задачи, чем управление персоналом организации, от которых зависело будущее всех работников. На сегодняшний день компания успешно развивается и растёт, организационная структура утверждена, но основной задачей остаётся — развитие компании и достижение более высоких показателей. Качественный состав персонала, на мой взгляд, полностью соответствует общему уровню требований сотрудников курсу, выбранному руководством. Возраст большинства сотрудников составляет 25 — 30 лет, или около 87% персонала. Сотрудников возрастом старше сорока лет, которые в силу своего менталитета привыкли жить и работать в период плановой экономики, что гарантировало им постоянные рабочие места, заработную плату и различного рода дотации, которые воспринимались как должное. Поэтому любые изменения быстро и легко воспринимаются большей частью персонала компании, а заработная плата не является достаточным фактором материального стимулирования.

Руководство проделало серьёзную работу по оптимизации бизнес-процессов, что позволило сделать компанию более гибкой.

ЗАО «Соник Дуо» направляет всю получаемую прибыль на развитие производственной базы и на улучшение связи, кроме того, эта одна из немногих Санкт-Петербургунских компаний которые являются исконно Санкт-Петербургунскими налогоплательщиками и работают на регион, на его развитие.

Артамонова Р. И. Найдешь себя — найдешь работу // Управление персоналом. — 2004. — № 11.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2007.

Банасюкевич В. Организация документирования управленческого решения // Управление персоналом. — 2003. — № 3.

Виханский О. С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 2008.

Дымшиц М. «Бренд» — это не только торговая марка, но и. // YES! 2003. № 3. С. 9−10.

Исмаилов А. Виноделие станет национальным достоянием Дагестана // Дагестанская правда. 2004. 8 июля. — С. 3.

Качалов И. В. Влияние упаковки и торговой марки товара на выбор потребителя // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 6.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. — 526 с.

Котелюк М. Товар нужно продвигать с умом — даже если он высокого качества // Деловой визит. 2005. № 7. — С. 14−23.

Манн И. Б. Система маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. 2002. № 3. -С. 34−47.

Немчин А.М., Минаев Д. В. Формирование концепции рекламной политики как элемента маркетингового планирования // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 2. — С. 42−50.

Оганесян И. А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2000.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. — 214 с.

Торговая марка от простого обозначения товара — к орудию конкуренции // Эксперт. 2000. 25 декабря. № 49. — С. 22−23.

Титов А.Б., Алексеев А. А., Григорьев В. И. Теория оценки эффективности маркетинговых коммуникаций. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. — 220 с.

Фатхуждинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: ЗАО Бизнес — Школа ИНТЕЛ — Синтез, 2000.

Приложение 1

Фрагмент матрицы ССВУ — анализа Внутренняя среда предприятия

Внешняя среда предприятия Возможности В (О) Угрозы У (Т) I II III IV 1 2 3 4 5 6 Сила C (S) 1. Развитая сбытовая сеть Возможна разработка новых продуктов и увеличение объемов производства Вероятность использования ситуации высока Усиливать позиции на внутреннем рынке. Создавать СП с зарубежным партнером Разработка нововведений по повышению качества продукции

2. Большой опыт работы на бартерном рынке Освоение новых рынков, увеличение доли существующих Вероятность использования ситуации высока Вероятность использования ситуации снижается Вероятность использования ситуации высока 1 2 3 4 5 6 Слабость Сл

(W)

1. Ограниченные мощности серийного производства

Рассмотрение стратегии ценообразования

«снятие сливок»

Необходимо развивать собственную базу или создавать совместное производство (СП)

Усиливать позиции на внутреннем рынке.

Создавать СП с зарубежным партнером Необходимо развивать собственную базу или создавать СП

2. Дефицит собственных оборотных средств

Привлечение коммерческих кредитов

Приобретение кредитов банков по льготным ставкам

Создавать СП с за;

рубежным партнером

Создание службы контроля качества и стратегия

«лучше меньше, да лучше» или образовать СП Приложение 2

Привлекательность рынка Защищайте позицию Инвестируйте в развитие Развивайтесь селективно Сильная Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение Средняя Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли. Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Выходите из бизнеса Слабая Сильные Средние Слабые Конкурентные позиции

ЗАО Соник Дуо"

Доказывать жизнеспособность Относительное положение на рынке

Ведущее

Сильное

Заметное

Прочное

Слабое ЗАО

«Соник Дуо»