Современные методы мотивации труда

То один программист написал программу, позволявшую пользователям отыскать на Google любой номер телефона (для этого в строке запроса нужно было указать полное имя человека и его почтовый индекс). То другой создал программу, которая вылавливала грамматические ошибки в словах. Если одно из слов, указанных в окне поиска, было набрано некорректно, Google спрашивала: «Вы имели в виду ххх?». Таким образом, поисковая система пыталась прочитать мысли пользователя, чтобы определить, какое же слово он хотел набрать в строке запроса.

Летом 2001 года Google внедрила на своем сайте сервис Image Search («Поиск картинок»), который впоследствии произвел революцию в Интернете. Его основу составлял индекс картинок, где хранились миллионы фотографий и других графических изображений. Для того чтобы получить картинку, нужно было набрать ее название или описание в окне поиска картинок на Google. Новинка за короткое время приобрела огромную популярность. Ее внедрением компания также продемонстрировала свой неограниченный потенциал. Изначально ею проиндексировано 250 миллионов изображений и по объему ей не было равных. «Если картинка стоит тысячи слов, то как насчет миллиона картинок?

Точнее, двухсот пятидесяти миллионов картинок?" - писали Брин и Пейдж в письме «друзьям Google», в котором извещалось о запуске нового сервиса. Они предупреждали и о том, что вместе с искомыми картинками на странице могут появиться изображения из разряда «только для взрослых». «Вам также следует знать, что в результатах поиска картинок могут содержаться фотографии из разряда „только для взрослых“. При определении степени соответствия той или иной картинки вашему запросу Google принимает во внимание целый ряд факторов. Но поскольку эти методы не являются абсолютно совершенными, среди изображений, выдаваемых машиной, могут быть и такие, которые вам не подходят».

После внедрения этого сервиса люди, которым предстояло свидание с незнакомым человеком, легко могли с помощью Google найти не только информацию о нем, но и его фотографию.

11 сентября 2001 года, когда террористы атаковали Соединенные Штаты Америки, нагрузка на Google резко возросла. «Зайти на основные новостийные сайты в тот день было нереально: они были перегружены, а люди хотели получить свежую информацию, — вспоминают Брин и Пейдж. — Эту потребность удовлетворяла Google: мы разместили кэшированные (сохраненные) копии основных новостийных сообщений на нашей главной странице. Мы по-прежнему поддерживаем контакты с ведущими информационными агентствами мира». Что бы ни случилось, Google всегда неотделима от американской и мировой культуры, принимая во внимание то, что компания к тому времени открыла шестьдесят шесть сайтов на разных языках (28, 69).

В 2001 году мечта основателей сбылась. Финансовые поступления от размещения рекламных объявлений позволили Google впервые закончить год с прибылью. Ее сумма составила 7 млн долл.

В то же время начали вырисовываться элементы подлинной бизнес-стратегии компании.

Поисковый сервер Google был лучшим из себе подобных, прибыльным (размещение рекламы) и популярным брендом, ассоциировавшимся не только с отличным качеством, но и с удовольствием и непредвзятостью. Компания располагала человеческими и техническими ресурсами, необходимыми для роста по всем направлениям — от компьютерной инфраструктуры до размещения рекламы и агентского сопровождения новых продуктов. В то же время, ее основатели во главу угла по-прежнему ставили пользователей и качество результатов поиска, игнорируя настойчивые просьбы инвесторов воспользоваться моментом и получить как можно больше прибыли от рекламы. «Главная страница Google нарушает главное рекламное правило — на ней, самой посещаемой из всех страниц сайта, рекламных предложений нет вовсе», — отмечается в пресс-релизе Стэнфорда. Благодаря отсутствию рекламы главная страница — между прочим, самая ценная собственность компании в Интернете! — загружалась буквально за доли секунды. Страницы с результатами поиска также загружались очень быстро — ведь на них размещались только целевые текстовые рекламные объявления, а не баннеры во всю ширину экрана.

В 2002 году Google достигла новых финансовых высот, и стало ясно, что ее потенциал как коммерческого предприятия вполне сопоставим с мощностью ее поискового сервера. Первого мая компания America Online (AOL), которая на тот момент предоставляла доступ в Интернет 34 миллионам абонентам, заключила с Google соглашение, согласно которому последняя становилась официальной поисковой системой AOL. На каждой странице веб-сайта компании было помещено окно «Поиск в Google». Благодаря этой сделке, широта охвата Google значительно расширилась. Заключи Google тогда аналогичное соглашение с любой другой интернет-компанией, она не смогла бы столь существенно увеличить аудиторию. Сотрудничество с AOL стало возможным прежде всего потому, что Сергей Брин и Ларри Пейдж превыше всего ставили интересы пользователей, делая акцент на максимально оперативном предоставлении максимально релевантных результатов.

Помимо сделки с AOL, Google заключила соглашение о предоставлении услуг по поиску информации пользователям интернет-провайдера EarthLink, а также договор на сумму 100 млн долл. с поисковым ресурсом Ask Jeeves, согласно которому она в течение трех лет будет размещать на нем текстовые рекламные объявления. Jeeves по-прежнему будет осуществлять поиск своими силами, но сам факт сотрудничества с конкурентом говорил о том, что Google взрослеет. Весной 2002 года компания внедрила новую стратегию отношений с рекламодателями: теперь она взимала с них деньги только в случае, если по их рекламным объявлениям щелкали. Сделала она это для того, чтобы рекламодатели имели возможность отслеживать свои расходы на рекламу. Тем временем роль Google в общественной жизни существенно возросла, что получило реальное подтверждение: в одном из выпусков популярного телешоу на NBC один из героев предложил своему коллеге поискать информацию на Google. В отличие от некоторых других компаний, Google ничего не платила за упоминание в рейтинговой программе.

В 2004 году компания запустила проект по оцифровке книг пяти ведущих университетских библиотек США. Даже на начальном этапе реализации проекта масштабы были впечатляющими. Соглашения, заключенные Google, предусматривали оцифровывание всех семи миллионов книг библиотеки Мичиганского университета; более миллиона изданий XIX века Бодлеанской библиотеки; 40 тысяч — библиотеки Гарварда; 12 тысяч — Нью-Йоркской публичной библиотеки и неуточненного числа книг библиотеки Стэнфордского университета. Если библиотеки, согласившиеся лишь на пилотную программу, изъявят желание оцифровать все свое собрание, то в базе данных Google, по завершении процесса сканирования (примерно лет через десять), будет свыше 50 миллионов полных текстов книг. Для сравнения: индекс Google в 1998 году, когда они запустили свой поисковый сервер, включал 25 миллионов веб-страниц (28, с.80).

В октябре 2004 года компания выпустила младшего брата своего поисковика — поисковик для личного ПК. С его помощью можно найти любую информацию, хранящуюся на ПК, так же быстро, как и в Интернете. Microsoft в течение нескольких лет обещала выпустить нечто подобное, но дальше обещаний дело так и не продвинулось. Новинка Google ликвидировала разрыв между быстрым и качественным поиском информации в Интернете и изнуряющей «охотой» за материалами, сохраненными на персональном компьютере: текстовыми документами, таблицами, давно утерянными электронными сообщениями и пр. Эта программа доступна на английском, китайском, французском и десятке других языков.

«Учитывая важность информации, хранящейся на персональном компьютере, казалось странным, что-то, что тебе нужно, легче найти на каком-нибудь веб-сайте, чем в дебрях жесткого диска, находящегося на расстоянии вытянутой руки, — говорит Марисса Майер, директор по продажам ПО. — Google Desktop Search — это что-то вроде фотографической памяти для компьютера: она мгновенно находит файлы Microsoft Word, Outlook Express, PowerPoint, Excel и AOL Instant Messenger».

G oogle неустанно работает над новыми проектами. Сервис Google Maps позволяет просматривать спутниковые изображения самых разных точек земного шара, a Google Local — находить местные организации и предприятия. M

y Search History («Список моих поисковых запросов») дает пользователям возможность просматривать все запросы, сделанные ими на Google когда-либо, а также результаты поиска. С помощью Google Video можно скачивать и просматривать видеофайлы, а благодаря Google Mobile Search — осуществлять поиск информации в Интернете через мобильные телефоны, смартфоны и другие устройства. Компания также выпустила GLAT — Google Labs Aptitude Test, шуточный стандартный тест для программистов и других потенциальных сотрудников Google, содержащий как сложные задания, так и задачки на сообразительность (вроде предложения усовершенствовать «это пространство» под изображением пустого прямоугольника). Программа Google Suggest в процессе ввода слова в окне поиска предлагает варианты его завершения. Есть еще и Google Scholar — инструмент поиска статей, аннотаций из научных журналов, технических отчетов и докторских диссертаций.

Компания стремится охватить все слои общества — от домохозяек до топ-менеджеров и ученых.

Основатели Google всеми силами старались отсрочить выход компании на фондовую биржу, но приближался крайний срок — 30 апреля 2004 года. Закрытость давала Google огромные преимущества, которые основателям компании очень не хотелось терять. Самым неприятным было то, что конкуренты — Microsoft и Yahoo! — узнают, какие доходы получает Google, и поразятся масштабам операций. Когда эта информация станет достоянием общественности, конкуренция на рынке резко обострится. Однако федеральное законодательство требует, чтобы компания, располагающая значительными активами и насчитывающая большое количество акционеров, обнародовала информацию о своих финансовых результатах. Кроме того, Google предоставляла своим служащим фондовые опционы, и основатели чувствовали себя обязанными дать сотрудникам возможность конвертировать их в звонкую монету.

Скрепя сердце Брин и Пейдж признавали, что первый шаг к IPO они сделали в тот день, когда приняли 25 млн долл. от Kleiner Perkins и Sequoia Capital. Венчурные фирмы должны были получать прибыль от реализации своих долей и платить инвесторам дивиденды. Основателям Google эти 25 миллионов тогда были крайне необходимы для развития компании. Помимо этого, они взяли взаймы в общей сложности 1 млн долл. у родителей, друзей и мелких инвесторов.

Для большинства предпринимателей из Силиконовой долины выход на биржу с первоначальным публичным предложением акций (IPO) был мечтой, моментом, когда можно понежиться в лучах славы и оценить стоимость своего предприятия так, как это делают в Америке — толщиной кошелька. Но Брин и Пейдж были полной противоположностью этим дельцам. Они ценили закрытость и свободу, и их очень даже устраивало то, что аналитики и конкуренты неизменно преуменьшают финансовые результаты Google. Так как компания не имела долгов, самоокупалась и располагала свободным капиталом, им, в общем-то, не было необходимости размещать акции на фондовой бирже. Единственным преимуществом преобразования Google в ОАО было то, что они получат дополнительные ресурсы, которые можно направить на осуществление новых перспективных проектов. Но раз уж нужно было выходить на биржу и расставаться с дорогой сердцу закрытостью, Сергей и Ларри сделали это по-своему — как, впрочем, и всегда. Выход на Уолл-стрит казался не таким сложным делом, как создание суперпоисковика, разработка мотивационных программ для сотрудников или управление быстрорастущей и прибыльной компанией, а потому они считали, что найдут способ сохранить в своих руках полный контроль над Google.

История Уолл-стрит не знала случая, чтобы компания успешно провела миллиардную биржевую операцию тем способом, который предложили Ларри и Сергей. Но это их нисколько не пугало.

Крупные уолл-стритовские фирмы контролировали весь процесс подготовки к IPO. Они устанавливали начальную цену акций, решали, каким инвесторам предоставлять акции, и запрашивали за свои услуги огромные гонорары. Ларри и Сергей были наслышаны о скандалах (некоторые из них даже разбирались в прокуратуре), возникших из-за того, что Уолл-стрит вначале занижала цену на акции, а потом позволяла клиентам из касты избранных продавать приобретенные ими акции в первый же день торгов, после того как те подскакивали в цене. Основатели Google не хотели иметь дело с этой коррупционной, прогнившей системой.

Они были абсолютно уверены в своих силах и больше доверяли математическим уравнениям и техническим достижениям, нежели уолл-стритовским консультантам. Они не могли понять, почему в эпоху Интернета Уолл-стрит все еще зарабатывает по старинке, испокон веков используя одну и ту же схему. Появились новые технологии, позволявшие выполнять операции быстрее и эффективнее, однако «обитатели» Уолл-стрит предпочитали вести бизнес так, как делали это всегда, превыше всего ставя круговую поруку и гонорары, а не интересы клиентов. Крупные инвестиционные компании не собирались менять подход к бизнесу, ну, а другим фирмам просто не было смысла это делать.

В своей заявке на IPO, поданной в Комиссию по ценным бумагам и биржам, Google представила совершенно иной, более справедливый способ распределения акций между заинтересованными в них физическими и юридическими лицами, — способ, который она назвала «уравнительным». Он станет эффективным средством против болезненной склонности Уолл-стрит к занижению цены на акции. В его основу легла электронная версия «голландского аукциона» — методики ценообразования, которую изобрели голландские цветоводы, торговавшие тюльпанами.

Используя опыт круглосуточного электронного аукциона, Google установил цену на свои акции, исходя из анализа заявок потенциальных инвесторов, полученных в режиме онлайн. Те из них, чья заявленная цена окажется больше так называемой «клиринговой цены», установленной компанией или равной ей, смогут приобрести ее акции, ну, а те, чья заявленная цена будет меньше, — нет. (Руководители Google позднее заявили, что предпочли бы организовать круглосуточный аукцион по продаже акций без фиксированной цены, но, согласно правилам Комиссии по ценным бумагам и биржам, цена акций, предлагаемых в рамках IPO, должна быть единой для всех инвесторов.) Прежде чем объявить о начале приема заявок от инвесторов, обычно размещавших свои заявки в брокерских фирмах, Google обнародует минимальную и максимальную цены на свои акции. И крупные инвесторы, и мелкие получат равные возможности приобрести акции. Там уже не будет ни фаворитов, ни раздачи акций родственникам и друзьям, ни «полюбовных» сделок. Принять участие в аукционе смогут даже новички с относительно скромными финансовыми возможностями, обычно игнорируемые Уолл-стрит, — при условии, что приобретут не меньше пяти акций. Такой минимальный пакет акций еще никто не устанавливал (обычно в минимальный пакет входит гораздо больше акций), брокерские фирмы поначалу не хотели давать на него «добро», но Google настояла на своем.

Вдруг оказалось, что миллионы американских пользователей Google, которые никогда до этого не участвовали в торгах на фондовой бирже, теперь получили возможность приобрести несколько акций компании (если, конечно, им это по карману). В этом была вся Google. Брин и Пейдж хоть и не горели желанием выводить свою компанию на фондовую биржу, решили, что сделают это максимально демократично.

Друзьям очень не нравилась «гонорарная» монополия Уолл-стрит. Какую фирму ни возьми, все называли одну и ту же сумму за управление процессом подготовки к IPO, независимо от того, насколько хорошо будут продаваться акции компании. Фирмы, в которые они обращались, неизменно просили 7%. Это означало, что, предлагая акции на общую сумму 2 млрд долл., посредники заработают

140 млн долл. Теоретически они просили такие гонорары потому, что существовал риск того, что часть акций останется непроданными. Этот принцип лежал в основе так называемого «андеррайтинга»: уолл-стритовские фирмы гарантировали компаниям, выходившим на торги, что они получат за свои акции сумму, соответствующую оговоренной цене акций, а те, в свою очередь, платили фирмам за риск, что им по той или иной причине не удастся сбыть все акции. Однако на практике все фирмы всегда просили одну фиксированную сумму гонорара и предварительно продавали крупные пакеты акций.

Ларри и Сергей не видели в этом никакой логики, особенно учитывая ажиотаж вокруг акций Google (28, с.112).

Финансовые результаты Google, представленные в ее заявке на IPO, поразили аналитиков, конкурентов и инвесторов. По итогам первой половины 2004 года, объем продаж компании составил 1, 4 млрд долл., а прибыль -143 млн долл., тогда как за аналогичный период 2003 года объем продаж был равен 560 млн долл., а прибыль — 58 млн долл. Динамика увеличения прибыли однозначно указывала на высокие темпы роста.

Статус открытого акционерного общества позволил Google полностью сосредоточиться на том, что у нее получалось лучше других — на внедрении инноваций в сфере поиска и смежных областях и обслуживании пользователей. Google в этот период не только преуспела в «космической гонке», оставив позади Microsoft и другие компании, но и укрепила свое лидерство по основным направлениям (поиск информации и размещение рекламы) в США, Европе и Азии.

Эксперты индустрии интернет-технологий определили, чем подход Google принципиально отличается от подходов других компаний. Например, борьба с отдельно взятым конкурентом не рассматривается в компании мотивирующим фактором, она не поддается соблазну создать себе «заклятого врага». «Google не борется с какой-то конкретной фирмой, — говорит генеральный директор AOL Джон Миллер. — Большинство компаний испытывают потребность во „враге“, так им проще мотивировать себя. Брин и Пейдж же мотивированы своей миссией. Очевидно, что они мыслят иначе, ими движут высокие цели».

В конце 1990;х годов, когда на фондовую биржу одна за другой выходили интернет-компании с мизерным объемом продаж и нулевой прибылью, Google оставалась закрытым акционерным обществом. Компания «раскрылась» лишь за считанные дни до крайнего срока. За это время она трансформировалась в машину по зарабатыванию денег, не раз и не два попадавшую на первые полосы газет во всем мире, став очен привлекательной для инвесторов.

IPO Google стало водоразделом в отношениях между Силиконовой долиной и Уолл-стрит. Ларри и Сергей провернули один из крупнейших выходов на биржу за всю ее историю, сохранив контроль над процессом и заслужив уважение корпоративных вождей, прошедших через мясорубку Уолл-стрит. В СМИ развернулась дискуссия о том, явилось ли IPO Google предвестником наступления новой эры в фондовой жизни ИТ-компаний или же оно стало еще одним свидетельством мощи и уникальности предприятия. Очень немногие компании смогли бы успешно провести IPO при столь неблагоприятных для себя условиях (28, с.87).

Л.Пейдж, С. Брин и Э. Шмидт распределили между собой менеджерские обязанности, исходя не из названия должностей, а из тех соображений, что это разделение позволит им сохранить динамику развития Google, не допустить появления «узких мест» и обеспечить реализацию краткосрочных и долгосрочных целей. Руководители постоянно держат контакт друг с другом, но при этом четко делят процессы, процедуры и обязанности. Несмотря на наличие двух президентов (Л.Пейдж и С. Брин) и одного генерального директора (Э.Шмидт), работа, которую они курируют, мало соответствует их официальному статусу.

Основав компанию в 1998 году, Ларри занял должность генерального директора, а Сергей — президента и председателя совета директоров, причем должности они распределили, подбрасывая монетку. Затем, накануне IPO, Ларри стал президентом по производству, а Сергей — президентом по технологиям. Повседневные обязанности Ларри складываются в основном из контроля над текущими проектами, тогда как Сергей сосредоточился на корпоративной культуре, мотивации, переговорах и долгосрочных проектах.

Эрик Шмидт как генеральный директор ведает текущими операциями — весьма трудоемкая обязанность в компании, растущей столь быстрыми темпами. Он сконцентрировался на создании финансовой, бухгалтерской и других систем, которые можно было бы расширять по мере роста компании, а также на внедрении инфраструктуры, необходимой для осуществления международной экспансии. Он также тщательно отслеживает финансовые результаты Google. Помимо этого, ему выпало контролировать выполнение графиков операций и составление отчетов для членов совета директоров.

Каждую неделю руководители проводят совещание, посвященное исключительно разработке новых программных продуктов. Они изучают идеи относительно новых проектов и обсуждают, на какой проект стоит выделить ресурсы. Решения обычно принимаются сразу же — если двое из трех руководителей не имеют возражений. Ларри и Сергей на таких совещаниях всегда сидят рядом. Они уже настолько хорошо знают друг друга, что могут общаться без слов.

Сергей — мастер общения с потенциальными партнерами и управления переговорным процессом. В этом деле он ас: умеет выделять главное и доводить процесс до логического завершения. Благодаря личным качествам, высокому интеллекту и прекрасному чувству юмора он умудряется сглаживать острые углы и завершать процесс к обоюдному удовольствию. Сергей также взял на себя роль законодателя и хранителя культуры Google: он выделяет помещения под комнаты для кормящих мам, организует доставку бесплатного детского питания и поддерживает в Googleplex благотворную, уютную и здоровую рабочую атмосферу. Он неустанно ищет способы мотивировать сотрудников, а также упрочить закрепившийся за Google имидж эдакой «студенческой» компании и ее статус чрезвычайно привлекательного работодателя. Кроме того, Сергей работает над проблемами из области компьютерных технологий и выступает катализатором долгосрочных проектов, многие из которых могут стать настоящими научными прорывами.

По словам Терри Винограда, профессора Стэнфордского университета, Сергей ведает тремя «П»: перспектива, политика и персонал. (Когда у генерального директора Эрика Шмидта спросили, что означает девиз «Не навреди!», он ответил, что «вред» — это все, что считает вредным Сергей.) Ларри же больше привлекает собственно процесс разработки ПО и работа информационных центров, в том числе вопросы, связанные с расходами и производительностью. Тем не менее, их интересы зачастую пересекаются, что приводит к жарким спорам и дискуссиям.

Как выяснилось, большинство компьютерных пользователей даже не догадываются, что на страницах с результатами поиска Google есть рекламные объявления. Именно поэтому многие и не понимают, как же компания зарабатывает деньги. Согласно результатам исследования, проведенного организацией Pew Charitable Trusts, 62% пользователей Google не видят различий между собственно результатами поиска и рекламными объявлениями, располагающимися справа от них. Люди, которые знают, что маленькие текстовые объявления в колонке справа — это реклама, меньше кликают по ним, утверждают специалисты по маркетингу. Благодаря неопределенности, характерной для новой среды, прибыль Google росла быстрее.

На рисунке 3.1 представлены доли рынка Интернет рекламы в США.

Рисунок 3.1 Доли рынка интернет рекламы в США, Но миллионы поклонников Google по-прежнему не понимали, каким образом компания зарабатывает деньги, если они ничего не платят за пользование ее поисковой системой. Многие не видели разницы между результатами запроса и рекламными объявлениями, которые появлялись в колонке справа. Даже те, кто эту разницу видел, не могли понять (потому что щелкали по рекламным ссылкам довольно редко), каким же образом Google умудряется получать миллиардные доходы — особенно учитывая то, что стоимость щелчка зачастую измеряется не долларами, а центами.

Рисунок 3.2 Доли рынка поисковых систем США по количеству обработанных запросов Здесь, как и во многих других аспектах деятельности Google, все сводится к чистой математике. Так как поисковик обрабатывает сотни миллионов запросов в день, для выхода на уровень квартальной прибыли, которого компания достигла в 2004 году, ей необходимо, чтобы по отдельно взятому рекламному объявлению щелкал каждый десятый или хотя бы пятнадцатый пользователь (при средней стоимости клика 50 центов).

Итак, Google небезразличны ее финансовые результаты. Просто, располагая столькими талантливыми математиками и программистами, она подходила к процессу разработки инноваций скорее как университет, а не как традиционная компания. Что же касается управленческих и финансовых ресурсов, то они, распределяются в соотношении 70:20:10 — т. е. 70% вкладываются в поиск информации и размещение рекламы (основные виды деятельности), 20% - в смежные продукты и 10% - в совершенно новые идеи, в перспективу. «Во главу угла мы ставим основные виды деятельности, потому что именно они приносят деньги, клиентов и оборот, — пояснил Шмидт. — Что касается 10%, то мы располагаем группой опытных разработчиков и бренд-менеджеров, которые знают, как превратить блестящие идеи в продукты, которые будут пользоваться спросом».

Экономические показатели Google указаны в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Экономические показатели Google

Год 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Объем продаж 220 тыс. 19,1 млн. 86,4 млн. 439,4 млн.

1,5 млрд. 3,2 млрд. 6,1 млрд. 10,4 млрд.

14,8 млрд. Расходы 6,7 млн. 33,8 млн. 75,5 млн. 253 млн. 1,1 млрд.

2,5 млрд. 4,1 млрд. 6,3 млрд. 8,4 млрд. Прибыль -6,1 млн. — 14,7 млн. 7 млн.

99,7 млн. 105,6 млн. 399 млн. 1,5 млрд. 3,7 млрд. 5,1 млрд.

Поступления от операций — - 31,1 млн. 155,3 млн. 395,4 млн. 977 млн. 2,5 млрд. 4,8 млрд. 6,3 млрд.

«История Google — это история продукта, — говорит Стив Кейс. — Среди своих аналогов он лучший. Компания умело популяризировала его, утверждая, что он лучше. Люди пользуются им потому, что он лучше, и говорят другим, что он лучше. Поскольку он сногсшибательный, новый и не похожий на другие, Google сумела привлечь первоклассных инженеров-программистов. Это лучший инструмент поиска информации в Сети. Именно это является главной движущей силой компании» (28,с.123).

Google — за январь — март 2009 года увеличил прибыль на 8,9%. Компания, владеющая самым популярным в мире поисковым сайтом, заработала 1,42 млрд. долларов, или 4,49 доллара на акцию против 1,31 млрд. долларов, или 4,12 доллара год назад.

Но эти довольно неплохие показатели стали результатом сокращения числа сотрудников и снижения издержек. Из-за падения рекламного рынка выручка компании по итогам трех месяцев выросла лишь на 6% до 5,51 млрд. долларов, в то время как год назад рост составил 42%, два года назад — 63%.

Как отмечает исполнительный директор Google Эрик Шмидт, пользователи Интернета по-прежнему активно используют поиск, но зато меньше делают покупок. Это значит, что реклама приносит меньше денег. «Мы полностью ощутили кризис», — сказал Шмидт.

Миллионы компьютерных пользователей по всему миру щелкают по маленьким объявлениям, располагающимся справа от результатов поиска. Каждый щелчок мышкой приносит Google от 5 центов до 50 долларов. Рекламодатели кредитной карточкой расплачиваются за возможность представить описание своего продукта или услуги в виде маленького текстового блока рядом с результатами поиска. Люди из различных уголков земного шара щелкают по рекламе днем и ночью, на работе, дома, в школе, в интернет-кафе, и деньги текут в Google в десятках валют.

Анализируя стремительное и успешное развитие компании можно определить комплекс факторов, приведших ее к успеху:

1) связка основателей компании, талантливых в науке и бизнесе, смогла закрыть на первоначальном этапе почти все командные роли, необходимые для продвижения дела, что является достаточно редким случаем в бизнесе. В дальнейшем наем генерального директора помог им в том направлении, где они были менее сильны;

2) миссия «Не навреди», которую выработали Л. Пейдж и С. Брин, оказала серьезное положительное влияние на имидж, и отношение клиентов к компании. Также, основатели компании, на всех этапах развития подтверждали свою приверженность миссии;

3) организационная форма в виде ЗАО. С помощь такой формы организации Google, ее основатели смогли инкубировать компанию от обвала высокотехнологичного рынка в 2000 году и продолжить свое развитие, за счет селекции и отбора наиболее талантливых инженеров, уволенных в период кризиса из других компаний;

4) система мотивации, созданная в компании, направлена на привлечение талантливых людей и раскрытие их творческих возможностей. В рамках этой системы руководители Google смогли также создать очень благоприятную психологическую атмосферу в компании;

5) абсолютная ориентация на пользователей (клиентов) и сосредоточенность компании на инновационных разработках в сфере IT.

3.2 Система мотивации как неотъемлемая часть прорыва Google

Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж уже работали над системой мотивации персонала, стимулирования сплоченности и ответственного отношения к делу, но некоммерческий фестиваль «Горящий человек» (реклама там запрещена) дал им новую пищу для размышлений. «На этом фестивале ценится креативность, деньги тут никого не интересуют, — говорит футурист Стюарт Бренд. — На „Горящем человеке“ и за миллиард долларов ничего не купишь — ну разве что чашечку кофе» (28, с.17).

За пределами Стэнфорда о Google впервые заговорили в июне 1999 года, когда компания получила 25 млн долл. в виде инвестиций от венчурных фирм. Но даже несколько месяцев спустя, когда бренд Google обрел известность и поисковая система обрабатывала миллионы запросов в день, компания все еще испытывала финансовые трудности. За исключением Red Hat и Netscape, никто не желал приобретать лицензию на право пользования ее технологией поиска. Спустя год после того, как Kleiner Perkins и Sequoia Capital стали инвесторами компании, казалось, правы были скептики, утверждавшие, что инвесторы просто выбросили деньги на ветер.

Несмотря на то, что к концу 1999 года Google обрабатывала в среднем по семь миллионов запросов ежедневно, доходы компании от продажи лицензий были по-прежнему невелики. Да, Брин и Пейдж были равнодушны к деньгам, но они не желали, чтобы Google постоянно испытывала финансовые трудности. Если бизнес не будет окупать себя, они не смогут реализовать свою миссию — сделать информацию о чем угодно доступной кому угодно.

Брин и Пейдж, идеалисты по натуре, отодвинули финансовые детали на второй план. В описании целей компании они выразили надежду, что ее ресурсы и инновации будут задействованы в решении серьезных проблем мирового масштаба.

«Мы стремимся сделать Google организацией, которая изменит жизнь к лучшему. Мы работаем над созданием Фонда Google и планируем вложить в него значительные ресурсы, в том числе, рабочее время и примерно 1% акционерного капитала и прибыли Google. Мы надеемся, что в один прекрасный день эта организация затмит саму Google no степени влияния в масштабах планеты» (28, с.124).

Основатели Google использовали любую возможность пополнить штат талантливыми программистами и инженерами и во главу угла ставили именно поиск. Да, доходы Google росли не слишком быстро, но компания уверенно наращивала интеллектуальный потенциал. Google не предлагала своим специалистам огромную зарплату, зато предусматривала фондовые опционы, которые в будущем могли принести их обладателям неплохие дивиденды. Такой подход был характерен для Силиконовой долины. Основатели компании, лично проводившие собеседование с каждым кандидатом, отбирали действительно талантливых специалистов — ведь пока они неустанно расширяли свой штат, другие компании только и делали, что увольняли. То, что Google оставалась закрытым акционерным обществом, спасло ее в период обвала рынка интернет-технологий. Давление, нагнетаемое в связи со скромными доходами компании, было ерундой по сравнению с шумихой, поднявшейся вокруг открытых акционерных обществ, продавших свои акции инвесторам по заоблачным ценам, а теперь обнаруживших, что наличие расширения com в названии отнюдь не гарантирует процветания.

После обвала рынка интернет-технологий в 2000 году финансово крепкая и растущая молодая компания Google в этой ситуации только выиграла и, наоборот, стала набирать новых сотрудников. Компания получила уникальную возможность нарастить свой интеллектуальный потенциал, что ей вряд ли удалось бы при иных обстоятельствах Оживленная атмосфера, царившая в главном офисе Googleplex, резко контрастировала с угнетенностью Силиконовой долины. Как отмечалось в одном из сообщений Стэнфордского университета, неотъемлемыми составляющими этой атмосферы были долговязые программисты, ассистенты, вечно жующие желейные конфеты, и доброжелательно настроенные компьютерные пользователи, которые в Google ценили простоту, скорость поиска и высокую релевантность результатов. Расширяя компьютерную инфраструктуру — стержень их поисковой системы, Брин и Пейдж расходовали средства предельно экономно. Но на создание в стенах Googleplex соответствующей культуры, ключевыми элементами которой, по их замыслу, должны были стать преданность компании и удовлетворение от работы, денег не жалели. Предметы этой культуры — разноцветные гимнастические мячи, лава-лампы, разнообразные приспособления и дизайнерские новинки — придавали офису уют университетского городка. Брин и Пейдж не сомневались в том, что все эти расходы окупятся сторицей.

Под руководством генерального директора Ларри Пейджа и президента Сергея Брина 85 сотрудников работали допоздна, но при этом ощущали себя частью одной большой семьи. Компания обеспечивала их бесплатными обедами, соками и закусками. Помимо этого, Google располагала собственными прачечной, парикмахерской, стоматологическим кабинетом, медпунктом и автомойкой, к которым позже добавились детский сад, фитнес-центр и массажный кабинет. Соревнования по пляжному волейболу, американскому футболу, гонки на мотороллерах, многочисленные пальмы, удобные мягкие кресла и даже собаки — все это способствовало формированию креативной, оживленной атмосферы, пребывать в которой сотрудникам Google, в большинстве своем молодым и не связанным узами брака, было очень комфортно. Для тех из них, кто ездил на работу из Сан-Франциско, компания арендовала автобус, оборудованный устройствами беспроводного доступа в Интернет — дабы они могли работать над интересными идеями и в дороге.

Спортивные площадки и бассейны здесь никогда не пустуют. Руководители Google говорят, что придерживаются принципа не делать зла ни интернет-пользователям, ни сотрудникам компании.

Одним из витков развития корпоративной культуры стало стремление максимально освободить работников от жестких корпоративных правил поведения, обеспечивая максимально полную реализацию своих желаний и способностей, контролируя лишь сроки и качество выполняемых работ.

В компании сделали свободный график. Здесь дают возможность работать в то время, в которое удобно. Важен результат, качество работы, а не количество часов, которое сотрудник просидел в офисе. Пока сотрудник выполняет, что ему поручено, никого не волнует, чем он занимается в остальное время. Один день в неделю сотрудникам отдают на интересные им проекты.

Организационная структура в компании плоская, все общаются на «ты» и по имени. К руководителям всегда можно зайти в кабинет посоветоваться, поговорить о работе, да и просто поболтать. Когда в компании появился будущий генеральный директор Э. Шмидт, на него произвела впечатление созданная ее основателями корпоративная культура и дух миссии, витавшей в офисе компании. Они нарисовали идеальную картинку, ему же нужно было поместить ее в некие рамки, чтобы получить осязаемый финансовый результат. «Структура, стратегия и культура у них были что надо, — отмечает Шмидт. — В первые год-два я наращивал вокруг миссии структуру управления — образно говоря, гранил алмаз, добытый Ларри и Сергеем».

После выхода компании на фондовый рынок С. Брин сосредоточился на мотивировании и привлечении самых лучших и самых талантливых специалистов в мире. Превратившись в ОАО, компания нуждалась в новых финансовых стимулах. Для стимулирования инновационных проектов Google учредила «премию первооткрывателей», пакеты акций на сумму в несколько миллионов долларов, которыми будут награждаться команды, предложившие лучшие идеи. Столь крупная премия для большинства компаний была явлением неслыханным. Главной целью, которую преследовала при этом Google, было сохранить блестящих новаторов, дабы свои идеи они разрабатывали в Googleplex, а не где-либо еще.

Google, как компания, признающая и осуществляющая свой собственный метод развития, привлекает сотрудников с хорошей внутренней мотивацией, которых не так уж легко найти. Большинство специалистов проходят процедуру одобрения основателями компании и каждым из потенциальных коллег. В компании ищут людей, которые умеют и любят работать в команде, потому что практически всегда проектом занимаются несколько человек, часто из разных стран, и они должны находить общий язык и вместе идти к поставленной цели. После долгих собеседований и тестовых заданий, когда сотрудник наконец-то получил долгожданную работу, его сразу направляют на тренинги продолжительностью от двух недель до нескольких месяцев, в зависимости от специальности. Помимо регулярных командообразующих тренингов, каждую пятницу организуются «посиделки», когда все делятся новостями, причем не обязательно о работе, а можно просто поговорить.

В компании уверены, что люди креативного и предпринимательского склада были важными факторами успеха компании в целом. «Если мы не сможем привлекать профессионалов высокого уровня, принимать соответствующие меры по их удержанию и мотивации, то мы не сможем обеспечить эффективного роста компании» - признается руководство Google.

Вице — президент Google по персоналу Ласло Бок заявляет, что текучка кадров в компании остается на достаточно стабильном уровне и достигает 5%, а количество принятых предложений от компании Google составляет в среднем 90%, в зависимости от предлагаемой должности. компания предпринимает меры, чтобы работники оставались довольны условиями оплаты. G oogle начал проводить в экспериментальном режиме проект под названием «skunkworks». Суть его заключается в создании наибольшей автономии для самых перспективных направлений бизнеса. Это позволит отдать такие функции как поиск и найм персонала непосредственно самим подразделениям компании. Бок подтверждает, что руководство компании сейчас, в условиях глобального экономического кризиса, по-прежнему думает о том, как привлечь таланты в компанию, которая постоянно растет.

" Мы не хотим стать жертвами собственного успеха, мы знаем о подобном риске" - говорит он, — «Несмотря на все эти временные трудности, то, что я люблю в Google, так это топ-менеджмент компании, для которого есть один приоритет — человеческий капитал. Руководители постоянно думают о том, как привлечь и удержать наиболее талантливых людей при таком сильном росте компании».

Еще в 1998 году, когда Google еще не было и года от роду и ее двенадцать сотрудников ютились в тесных коморках в центре Пало-Альто, Сергей встретился с Чарли Эйерсом, чтобы пригласить его на должность шеф-повара. Вкусное, здоровое, бесплатное питание для сотрудников, по мнению Брина, должно было выделить Google на фоне других фирм. К тому же Эйерс одно время работал поваром в знаменитой рок-группе Grateful Dead, и его рокерское прошлое должно было сделать компанию еще более привлекательной в глазах программистов.

Основатели компании мечтали организовать для персонала бесплатное и здоровое питание. Наличие столовой было выгодно сразу по нескольким причинам: сотрудники не будут слишком отдаляться от своих рабочих мест и будут сидеть бок о бок с коллегами; у них не будут развиваться вредные привычки в отношении питания, что может негативно сказаться на производительности труда; им не придется тратить время на походы в McDonald’s или Krispy Kreme; наконец, они почувствуют себя частью одной большой семьи.

Воздух в организации был пропитан ощущением чего-то нового и необычного, и шеф-повару было приятно осознавать, что он вносит свою лепту в развитие компании. Мотивация у сотрудников была очень высокой. Все видели общую цель и были единой командой. Они были работящей семьей, а он — их кормильцем. «Я физически ощущал энергию, исходившую от ребят из Google, — вспоминает Чарли.

— Все они были максимально сосредоточены, у всех была одна цель — сделать эту компанию успешной. Они всем своим видом как будто говорили: «Погляди, что мы сделали», а не «Погляди на меня». Это была стопроцентно командная работа" (28,с.89).

Еда, напитки и закуски были доступны не только в столовой, но и в других точках на территории комплекса. Люди чувствовали, что о них заботятся. Отвечая на вопрос внутренней анкеты о том, что им нравится в компании, девять из десяти сотрудников Google упомянули бесплатное питание.

Узнав, как ценят их шеф-повара и его кухню лучшие программисты страны, руководители Google разместили образец меню на странице с вакансиями.

В перечне из десяти аргументов в пользу работы в компании, размещенном на Google.com, значился и такой: «Наконец, у нас есть такая вещь, как бесплатный обед. Мы обедаем в нашей столовой каждый день. Пища здесь здоровая, аппетитная, приготовленная с заботой о нас».

Это был один из самых нестандартных и удачных способов мотивации в компании.

Пейдж заметил: «Мы стараемся управлять бизнесом максимально рационально, а занимаемся всем этим для того, чтобы зарабатывать большие деньги. Но мы не собираемся делать деньги на всем, что имеем».

В компании хотят максимально упростить для пользователей процесс поиска нужной информации, а потому компания львиную долю своих ресурсов направляет на расширение и совершенствование качества поиска. Это предполагает разработку качественно новых методов, после внедрения которых сегодняшняя Google, вероятно, будет казаться примитивной. Поиск будущего даст более точные и полные ответы на запросы и будет отличаться от сегодняшней модели так же, как Google сейчас отличается от самых первых примитивных поисковиков. «Самая совершенная поисковая система, — говорит Пейдж, — будет понимать, что вы имеете в виду, и выдавать именно то, что вам нужно».

Основная работа в Googleplex сейчас ведется в сфере искусственного интеллекта и перевода текстов с одного языка на другой. В Google надеются, что эта работа принесет свои плоды: позволит людям приобщиться к новым знаниям без каких-либо языковых, географических и технических барьеров.

С этой целью основатели привлекли в Googleplex большую группу профессионалов — несколько десятков бывших гендиректоров, сотни докторов наук, чемпионов США и мира по решению головоломок, участников Олимпийских игр, группу университетских профессоров и одного увенчанного лаврами режиссера.

Основатели компании полагают, что в недалеком будущем пользователи получат доступ к огромным базам данных постоянно обновляемой информации как общественного, так и частного характера, которые в настоящее время в Интернете отсутствуют. В них будут храниться кинофильмы, теле — и радиопрограммы, картинки и тексты, телефонные разговоры и другие виды голосовой коммуникации, образовательные материалы и данные, полученные со спутников. Ребята также активно занимаются поиском экологически чистых источников энергии, с помощью которых можно было бы ускорить экономический рост компании. «У этих парней есть продуманная и красивая цель, — отмечает ректор Стэнфорда Джон Хеннесси. — Они работают на долгосрочную перспективу».

Целеустремленный и всегда борющийся до последнего Брин не сомневается в правильности совместных решений. У него есть харизма: он умеет убеждать людей и является великолепным переговорщиком.

Брина называют воплощением американской мечты. Из компьютера в гараже он сделал лучшую поисковую систему в Интернете. Недавно Джордж Буш привел его в пример как порядочного эмигранта. Многократный «Человек года», 43-е место в рейтинге самых богатых людей мира с 11 миллиардами долларов. При этом ездит на скромной экологически чистой машине с электрическим двигателем.

Говорят, он неправильный миллиардер: у него нет ни яхт, ни вилл, в одежде предпочитает джинсы и кроссовки, а зарплату сам себе установил в один доллар в год.

По словам Джона Миллера генерального директора компании America Online Брин и Пейдж продемонстрировали, что они не только основатели компании и талантливые программисты, но еще и практикующие менеджеры, и агрессивные бизнесмены. Программистов с их настойчивостью и умением вести переговоры еще поискать. Это и отличает Google от многих других компаний.

Фирмы со стратегической моделью развития, каковой является и Google, где премиальная система тесно связана с финансовыми показателями, ориентируют своих менеджеров на преимущества разработки более рискованных долгосрочных проектов. Поощрение высокоодарённых сотрудников гораздо больше способствует успеху, чем постановка амбициозных целей или высокий контроль над прогрессом. Вместе с тем, нельзя не отметить некоторые проблемы, которые возникли у Google в области мотивации и управления талантами:

— вместе с огромным ростом численности персонала компании (свыше 12,000 работников), растет бюрократия, усложняется принятие решений, и снижается роль личности;

— срок высоко прибыльных предложений компании по акциям истекает, и с людей которые пришли в компанию 4−5 лет назад снимаются «золотые наручники»;

— молодые компании успешно конкурируют с Google, уводя талантливых сотрудников. Положение на рынке новых, перспективных интернет-компаний стало значительно стабильнее, и это позволяет им привлекать лучших сотрудников Google, предлагая новые возможности и привлекательные предложения по акциям.

Описав систему мотивации в Google, можно с полной уверенностью сказать, что она является одним из ключевых факторов успеха этой компании и позволяет сделать несколько выводов:

1) система мотивации, насколько это позволяет формат организации, направлена на создание неформальной и творческой атмосферы на рабочем месте;

2) максимально использован метод мотивации с помощью баланса рабочего и свободного времени;

3) созданы наиболее благоприятные гигиенические условия;

4) удачно выбранная миссия и комплекс поддерживающих мероприятий позволяют вовлекать сотрудников в выполнении этой миссии;

5) материальное стимулирование в виде фондовых опционов охватывает практически весь персонал организации и этапе роста дает максимальный эффект;

6) масштабно задействована мотивация обучением и повышением квалификации, что позволяет развиваться и компании, и персоналу;

7) создана система делегирования полномочий и как следствие мотивация ответственностью и наполнением труда;

8) на высоком уровне работает обратная связь и как следствие руководство компании доступно в общении, что само по себе является мотивирующим факторм.

Хочется также отметить проблемы, которые наметились в настоящее время в системе материального стимулирования персонала акциям или фондовыми опционами компаний:

— во первых — сегодняшний кризис показал неустойчивость и непредсказуемость стоимости акций;

— во вторых — система размещения акций перестала быть методом привлечения инвестиций в развитие компаний, а стала более инструментом спекуляций, а зачастую переоценки их и надувания «мыльных пузырей».

В настоящее время взрывной рост Google по ряду причин замедлился, это и кризисные явления в экономике, и насыщение того сегмента рынка, где работает компания, и возросшая конкуренция, как со стороны крупных, так и мелких компаний.

Существующая система мотивации очень эффективно показала себя на стадии роста организации, но в настоящее время она требует реформирования, или точнее сказать переформатирования под насущные проблемы и сегодняшнюю стадию развития Google.

Заключение

В современном мире эффективность становится обязательной для людей и организаций. Однако, чтобы выживать, преуспевать, выделяться среди других и вести за собой в новой реальности, которую Стивен Кови называет новой Эпохой работника интеллектуального труда, мы должны, опираясь на эффективность, двигаться за ее границы. Новая эра истории человечества требует достижения величия. Она призывает к тому, чтобы мы раскрыли свои способности, с энтузиазмом добивались стоящих перед нами целей и вносили существенный вклад в окружающий мир.

Достижение более высоких уровней человеческих способностей и мотивации в новой реальности требует полной трансформации: нам нужен новый образ мышления, новый набор умений и инструментов — другими словами, совершенно новый навык. Ключевая задача современного человека в том, чтобы обрести свой голос и вдохновить на обретение своего голоса других. Решение этой задачи Стивен Кови называет восьмым навыком.

В заключение хотелось бы отдельно подчеркнуть важный фактор. При внедрении опыта успешных мировых компаний не следует «бороться с менталитетом». Нужно учиться использовать имеющиеся особенности национального менталитета. Способы организации и приемы мотивации персонала специфичны в различных странах. Если в США крайне важны социальный статус и признание профессионализма, необходимо подчеркивать именно это. Если в Италии сотрудники наотрез отказываются от индивидуального премирования и негативно воспринимают перегрузки, это следует учитывать. Если в России люди в значительной степени склонны к «общинности», сохранению и поддержанию неформальных отношений, всегда с недоверием и скепсисом относятся к руководству, но легко приспосабливаются к авторитарному управлению, способны к быстрой «авральной» работе и хуже — к рутинной, нужно этим пользоваться.

Повышенное внимание к ценностям работников и их отношению к работе — отличительная черта всех успешных компаний. «Нет более эффективных факторов мотивации, чем сложные, требующие напряжения сил задачи, постоянная оценка прогресса, обратная связь, а время от времени и награда» (24, с.211).

Список литературных источников Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327 с.

Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. -Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г. — 224 с.

Гапонова О. С. Организационно-экономичесий механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР. Автореф. дисс… канд. эк. наук. — 08.

00.05. — Ижевск, 2007.

Гапонова О.С., Нечаева Э. В. Тактика внедрения инноваций в построении эффективной системы стимулирования персонала организации/ О. С. Гапонова, Э. В. Нечаева // Производительность труда и эффективность производства в инновационной экономике: сборник материалов региональной научно-практической конференции. — Н. Новгород, ННГУ, 2006 г. с.- 57−58.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. — 272 с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.

Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. — М.: Олимп-бизнес, 2008. 270 с. (5)

Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО «Попурри», 2004. 560 с.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256 с.

Делл М., Фредман К. От Dell без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Зайнашев М. Человеческий фактор. Теория и практика. — Журнал «Стандарты и качество», № 8, 2007.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний (3-е издание). — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 274с.

Иммельман.Р Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.

М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007. 384 с.

Информационное общество и Россия / Под ред. В. П. Колесова, М. Н. Осьмовой. — М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2002. —196 с.

Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 218 с.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192 с.

Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 408 с.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2007. 255 с.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. -190с.

Лайкер Дж. К., Майер Д. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 304 с.

Лайкер Дж. К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 400 с.

Лайкер Дж. К., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 440 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.

Малсид М, Вайз Д. Google. Прорыв в духе времени. — М.: Эксмо, 2007.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008; 479 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.

Моргенстерн Д. Самоорганизация по принципу «изнутри наружу»: Система эффективной организации пространства, предметной среды, информации и времени / Пер. с англ. А. Стативка. — М.: Добрая книга, 2008. 351 с. (6)

Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Издательство: Институт комплексных стратегических исследований ИКСИ, 2008. — 194 с.

Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007. С. 124−129.

Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 20 008. — 244 с.

Саундерс Р. Бизнес-путь: Dell. Секреты лучшего в мире компьютерного бизнеса. — М.: SmartBook, 2007.

Современные проблемы психологии труда: [Сб. науч. тр.] /Междунар. акад. психол. наук, Твер. гос. ун-т; [Отв. ред.: Шикун А. Ф., Шикун А.А.]. — М.: Воентехиниздат, 2008. 185 с.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.

Теория управления. Менеджмент. Хрестоматия в 3 частях. Часть 3. Японский менеджмент. — Издательство: ГИУСТ БГУ, 2007 г. — 272 с.

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2005.

Человек и общество. Хрестоматия / Под ред. С. А. Макеева. — К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1999. — 272 с.

Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2001. — 352 с.

Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Издво: Интерэксперт, 2005. — 272 с.

Reiss S. The Normal Personality: A New Way of Thinking About People. — Cambridge University Press, 2008. — 216 с.

Reiss S. Who am I? The 16 Basic Desires that Motivate our Actions and Define our Personalities. — Berkley Trade, 2002. — 288 с.

http://maslow.hpsy.ru/publication.php

http://www.socioego.ru/teoriya/teor_lich/masloy_sod.html

http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/zan_motiv3.html#9

http://flogiston.ru/library/maslow

http://www.psychology.ru/library/10.shtml

http://www.psychology.ru/library/37.shtml

http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/zan_motiv4.html#10

http://dps.smrtlc.ru/Sheldrake/15_Herzberg.htm

http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/zan_motiv5.html#12

http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/zan_motiv4.html#11

http://www.rus-lib.ru/book/38/men/mescon/Mescon₃₇₆−382.html

http://vuzlib.net/3273/

http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/zan_motiv6.html#14

http://www.socioego.ru/teoriya/teor_lich/soder.html

http://www.socioego.ru/teoriya/teor_lich/soder_scin.html

LeanZone.ru

SearchEngineWatch com.

Достижение цели

Система мотивации Дифференциация системы по группам, категориям персонала и индивидуально Мотивационные факторы:

— материальные факторы ;

— нематериальные факторы мотивации.

Субъективные факторы:

— стиль руководства;

— демотивационные факторы Стратегия предприятия (факторы внутренней и внешней среды)

Потребности

Поведение личности

Восприятие ситуации.

Ожидание развитие ситуации.

Оценка своих возможностей и выбранного типа поведения.

Оценка вознаграждения других.

Решения об активных действиях — эффективная работа или бездействие Стратегия организации

Финансовое положение

Формы участия в прибыли

Рынок труда

Система мотивации организации

Отношение собственников

Отраслевая принадлежность

Культура организации

Кадровая политика