Конструирование и использование показателей

Вывод Даже в такой, казалось бы, точной науке как физика очень хорошим считается измерение с погрешностью меньше 10%, допустимым с точностью 10 — 20%. Нередко используются данные и еще более приблизительных измерений. Поэтому и в других областях человеческой деятельности при измерении следует считать допустимым точность измерений в 10 — 20%.

Жизнь с системой показателей Многие компании разрабатывают предварительный набор систем показателей, но они не становятся частью живого рабочего процесса. Сейчас мы расскажем как это сделать.

Контроль управления или просто показатели эффективности?

Для того, чтобы пойти дальше простых измерений и отчетов, системы показателей должны рассматриваться как средство для оценки достижений и сравнения их с обязательствами. Иногда системы показателей заменяют бюджет, который считается жестко закрепленной, старомодной, бюрократической формой контроля управления. Но здесь есть опасность, что метрики системы показателей будут восприниматься как такая же форма — новое средство надзора!

Чтобы система показателей имела значение, необходимо постоянное обсуждение логики лежащей в ее основе. Если сотрудники получаю расширенный набор стандартов, проявляются все негативные эффекты традиционного надзора. Но если те же метрики воспринимаются как часть живого диалога о том, что следует делать и как эффективность соотносится с прогрессом в организации — от таких показателей будет польза. Для этого чтобы руководство могло вести такой диалог, оно должно иметь достаточно полное представление о состоянии бизнеса и понимать, что его ждет в будущем.

Вот почему системы показателей наиболее полезны на уровне сегментов организации и ниже. Здесь руководство должно обладать необходимо информацией. Ближе к верхнему уровню контроль становится в основном финансовым, за исключение организаций, которые стремятся к синергии — им требуется более детальное рассмотрение эффективности работы сегментов компании.

Сочетание традиционного бюджета, систем показателей и прогнозов будет зависеть от: традиций и стратегии организации, состояния конкуренции, условий отрасли и уровня внутри организации. Сегментам организации, которые хотят выделится в конкурентной среде и предпринимают действия, рассчитанные на долгий срок, обязательно нужна система показателей.

Ответственность в системе показателей Для того, чтобы проект работал, нужно распределить обязанности. Здесь затрагиваются самые разные аспекты «жизни с системой показателей». На самом деле, каждый руководитель, если его отдел входит в новую систему контроля несет ответственность за систему показателей. «Технология» системы (определения, формат, расписание, снабжение информацией) должна быть под присмотром, обычно этим занимается отдел учета и анализа. В течение года или двух могут осуществляться продвижение и тренинг. Ответственность за эту деятельность несет специальная целевая группа, которая подчиняется высшему руководству. Если вводится ПО, им занимается отдел ИТ. Данные собирают, оценивают и устанавливают причинно-следственные связи. Оправдала ли модель возложенные на нее ожидания или связи в стратегической карте нужно пересмотреть?

Требования к показателям Внедряя и конструируя системы показателей, руководство уделяет основное внимание вопросам, которые считает важными, а логика системы показателей укрепляет стратегическую перспективу. Для того требуется:

чтобы выбранные показатели стратегические намерения деятельности, которую они должны оценивать (согласованные и логичные системы показателей).

чтобы система измерений отдавала предпочтение правильны, достойным доверия методам (одобренные и практичные).

чтобы формат отчета был понятен людям, для которых этот отчет создавался (понятные и доступные).

чтобы системы показателей сопровождались анализом и планом, из которого было бы понятно какие действия будут предприниматься по полученным данным и в каком состоянии находятся действия, которые обсуждались ранее (действенные).

чтобы существовали стимулы, которые пробуждают интерес к системе показателей (важные).

чтобы существовала обратная связь и желание накапливать опыт, совершенствовать бизнес логику и систему показателей (пригодные для обучения).

Стало обычной практикой распространять похожие критерии по всей организации, чтобы описать то или иное явление. Организации, которые хотят отследить насколько удовлетворен клиент, обычно везде используют одинаковые показатели. И есть опасность, что набор метрик, санкционированный сверху, будет восприниматься не как приглашение обсудить локальные стратегические факторы, а как часть корпоративного контроля. Это отделы начнут создавать свои собственные стратегические карты, чтобы изобразить заинтересованность.

В сочетании с системой поощрения системы показателей превращаются в единственное мерило успеха. Это также ведет к применению стандартного набора метрик.

Поддержка ИТ Проекту будет проще «пустить корни», если система измерений будет понятна и доступна, как мы уже сказали. Это также касается информационных систем, читатели могут обратится к главе 4. Предпочтение стоит отдавать быстрому и легкому пути, даже если придется сделать что-то вручную. В конечном счете, большинство организаций считает преимуществом системы показателей ее доступность во внутренней сети.

Будет ли толк от системы показателей без новой премиальной программы?

Мы не рассматривали проекты, где изменения официального вознаграждения было частью исходного замысла. Многие идут к этому вопросу медленно и неохотно, наверное потому что до недавнего времени крупные финансовые поощрения были редкостью в скандинавских компаниях. Традиционные ценности не вдохновляют сплоченные ряды сотрудников и они делают выбор в пользу переговоров об увеличении зарплаты.

После внедрения систем показателей эффективность увеличилась, благодаря вниманию к новым" показателям, особенно это касается сотрудников, которые занимались постановкой цели. Для того, чтобы продлить этот эффект нефинансовые показатели должны иметь возможность «конкурировать» с финансовыми, которые традиционно более осязаемы.

Для расчета размера поощрения, большинство организаций пользуется системой показателей или просто привязывает сумму к определенным показателям. Разработчики ПО также часто используют комбинированный счет, который обозначается значками, напоминающими спидометр или красным, желтым и зеленым сигналами светофора. Такая система требует осторожности. Соединение цифр в единый индекс ведет к тому, что баланс системы показателей заменяется фиксированными отношениями между показателями, их сложнее обсуждать и изучать. Это ведет к тому, что сотрудники уделяют все внимание тем показателям, которые не требуют больших трудозатрат, но дают неплохую компенсацию.

Если вам нужна премиальная система — иногда она действительно нужна — это должна быть последовательность терминов. Например, достижение определенного уровня прибыли вознаграждается, а превышение этого уровня не должно поощряться. Кроме того, премии могут быть связаны с привлечением новых клиентов, внедрением новых технологий, при условии если минимальный уровень достигнут по всем показателям. Для того, чтобы увеличить размер поощрения, менеджеры, например, могут повышать мотивацию сотрудников.

Построение и использование системы показателей — взгляд на процесс В самом начале развития текстов и проектов ССП, основной упор, по понятным причинам, делался на создание предварительного набора систем показателей. «Жизни с системой показателей» до сих пор уделяется недостаточно внимания. С другой стороны администраторы проектов склонны переоценивать помощь ПО и форматов отчетности, забывая о том, что отталкиваться нужно от стратегии. Рисунок 6.5 показывает, что оба факторы необходимы, чтобы создать систему контроля управления для самообучающейся организации.

Развитие стратегии Как уже подчеркивалось, системы показателей — это инструмент для контроля над бизнесом и определения видения и стратегии. Тем не менее, создание систем показателей заставляет людей взглянуть на свою компанию по-новому. Часто появляются новые идеи, пересматривается видение и стратегия. Вот почему первым шагом становится развитие или подтверждение стратегии.

Системы контроля над управлением Процесс описанный в этой главе уделяет основное внимание переводу стратегии в показатели и цели для руководителей разного уровня, и тому как система показателей создает баланс обязанностей. В принципе, этот процесс должен повторятся на каждом уровне, чтобы сотрудники почувствовали свою причастность и нашли свое место в стратегической схеме организации. Важно связать между собой показатели разных проекций и системы показателей разных сегментов организации.

Развитие ИТ и систем Для того, чтобы систему показателей можно было использовать на практике, управление данными должно быть понятным, не усложненным. Данные должны фиксироваться, проверятся и выкладываться для всеобщего пользования. Обычно система показателей представляет собой сочетание уже имеющихся и новых данных, некоторые могут быть неофициальными. Иногда сведения берутся из внешних источников, таких как исследование рынка или сравнительное тестирование бизнес процессов. Сохранение интереса к системе показателей — это тоже часть проекта.

Самообучающаяся организация Важнейшая функция системы показателей — контроль над операциями компании. Она описывает ожидания и результаты, и дает основу для обсуждений, что каждый сотрудник может сделать для воплощения видения компании.

Вывод Если говорить в более широком смысле, здесь есть кумулятивный эффект. Опыт, полученный в работе с новой клиентурной базой, развитие продаж на новых сегментах рынка, предположения о причинной связи — все это либо принимается, либо отвергается. В этом смысле использование ССП может облегчить обучение. На личном и организационном уровнях люди начинают разбираться в том, какие связи существуют между тем, что мы делаем и тем как развивается бизнес.

Заключение

В заключении, мне хотелось бы сказать об особенностях процесса измерения показателей, которые прямым образом влияют на их применение в сфере управления. Можно выделить следующие наиболее существенные особенности измерения в управлении организацией:

Большое количество качественной информации, существенной для принимаемого решения. В большинстве случаев, на практике, для принятия оптимального управленческого решения недостаточно только количественных показателей, требуется анализ и учет качественной, неопределенной информации. Оценка такой информации представляет собой сложную и нестандартную задачу. Однако игнорирование качественных показателей в процессе разработки и принятия управленческого решения значительно повышает его риск.

Ограниченное время при разработке и принятии управленческого решения. Принятие любого решения происходит в условиях ограниченного времени. Любое оптимальное решение обеспечивает полезный эффект для организации только в том случае, если оно принято вовремя. Это связано с постоянным изменением как внешней, так и внутренней среды организации. Особенно актуальна проблема ограниченного времени для выработки решения на современном этапе. В результате, управленческое решение необходимо принимать в кратчайшие сроки. Следовательно и измерение в управлении должно осуществляться максимально оперативно.

Исходя из этих особенностей, можно сформулировать следующее определение: Измерение в управлении организацией это сбор и анализ количественных и качественных показателей, направленный на оперативное получение информации, необходимой для разработки и принятия управленческого решения с минимальным возможным риском.

Список используемой литературы Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Горский M., Гершун А., Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей, 2008.

Исследование систем управления. Учебное пособие.

Тюмень, 2000.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию, 2003.

Мухин В. И. Исследование систем управления. Учебник. — М.: Экзамен, 2002.

Парментер Д., Ключевые показатели эффективности, Олимп-Бизнес, 2008 г.

Пол Р. Нивен, Диагностика сбалансированной системы показателей, 2006.

Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами, Олимп-бизнес, 2004.

Системные исследования. Методологические проблемы. Ежегодник 1981. — М.: «Наука», 1981.

Хьюберт Рамперсад, Универсальная система показателей, 2006.

Чудновская С. Н. Исследование систем управления. УМК — Тюмень, 2003.

Хьюберт Рамперсад, Универсальная система показателей, 2006.

Хьюберт Рамперсад, Универсальная система показателей, 2006.

Исследование систем управления. Учебное пособие.

Тюмень, 2000.

Хьюберт Рамперсад, Универсальная система показателей, 2006.

Парментер Д., Ключевые показатели эффективности, Олимп-Бизнес, 2008.

Парментер Д., Ключевые показатели эффективности, Олимп-Бизнес, 2008.

Горский M., Гершун А., Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей, 2008.

Исследование систем управления. Учебное пособие.

Тюмень, 2000.

Горский M., Гершун А., Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей, 2008.

Горский M., Гершун А., Лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей, 2008.