Анализ конкурентной способности туристической организации

Действует система скидок и система спецпредложений.

Практически нет нареканий от клиентов.

Компания зарекомендовала себя как надежного партнера.

Квалифицированный персонал.

Относительно стабильная кадровая ситуация.

Большой опыт работы. Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, повышение числа повторных обращений в компанию). Повышение конкурентоспособности компании Формирование лояльности к компании, эффективная реклама, постоянное подтверждение качества турпродуктов и обслуживания. Повышение конкурентоспособности компании Слабые стороны Необходимость совершенствования рекламной политики.

Высокие цены по сравнению с конкурентами по некоторым позициям Узкий из-за выбранной стратегии сегментации ассортимент.

Нет филиалов. Снижение издержек, открытие филиалов, расширение ассортимента, рекламная компания, внедрение новых ассортиментных позиций. Повышение конкурентоспособности компании Диверсификация деятельности, формирование лояльности клиентов, которые не уйдут к конкурентам. Повышение конкурентоспособности компании Таким образом, все мероприятия, реализуемые компанией, должны быть направлены на повышение объемов продаж и укрепление конкурентной позиции. Сформулируем пути решения проблемы роста объемов продаж и повышения конкурентоспособности.

Для начала необходимо сформулировать для «Алые паруса» цели по элементам комплекса маркетинга:

product — формирование сбалансированного ассортимента услуг; расширение ассортимента за счет добавления новых направлений;

price — формирование фены в зависимости от сезона и конкурентных цен; скидки для покупателей, которые повторно пользуются услугами фирмы;

place — расширение сети филиалов в Москве, Санкт-Петербурге и в перспективе в Киеве и Калининграде;

promotion — комплексное продвижение туристических услуг: реклама, стимулирование сбыта, выставки и личная продажа;

people — подбор и обучение высококвалифицированного персонала;

physical evidence — физическое окружение покупателей (месторасположение офиса и агентств, внутренняя планировка);

process — усовершенствование процесса обслуживания потребителей.

Затем представим цели предприятия, реализация которых позволит повысить конкурентоспособность и объемы продаж, в виде дерева целей (рис. 2). Дерево целей отражает подцели предприятия и задачи, которые необходимо решить для их достижения.

Рис.

2. Дерево целей турфирмы «Алые паруса»

2.

3. Формирование стратегии и политики предприятия Выбор стратегии осуществляется в несколько этапов.

1. Выявление конкурентных преимуществ фирмы. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны и выделяет те направления, в которых она может добиться успеха. Представление о собственных конкурентных преимуществах делает возможным выработку стратегий.

2. Разработка базовой стратегии, т. е. краткого описания того, как компания собирается достичь своих целей на глобальном рынке.

3. Опираясь на принятую базовую стратегию, руководство компании проводит анализ портфеля подразделений компании.

Для проведения портфеля бизнесов могут быт использованы матрица БКГ и матрица McKinsey.

В основе матрицы БКГ, или матрицы «рост — доля рынка» лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии (выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого показателя. ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего показателя. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, после разделения данной плоскости на четыре части, получается искомая матрица (рис. 3). Значение переменной ОДР=1 отделяется продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Рис. 4. Матрица «рост — доля рынка»

Матрица «рост — доля рынка» имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении отдельного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения потоков между продуктами.

Желаемая последовательность развития продуктов следующая («Проблема» («Звезда» («Дойная корова» ([если неизбежно] «Собака».

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2−3 товара-«коровы», 1−2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля бизнесов (продукции) является матрица «привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией McKinsey для фирмы «Дженерал Электрик» (рис. 5).

Позиционирование бизнес-единиц ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует бизнес-единица, а другой осью — конкурентная позиция бизнес-единицы в ее отрасли.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции бизнес-единицы) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

Основной вывод, к которому подводит исследователя матрица Мак

Кинзи, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного «Проблем» и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес» (их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» и «проблемных» бизнесов).

Рис. 4. Матрица «привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

Планы различаются по длительности и вытекающей из нее целевой функции. Стратегический план определяет долгосрочные цели и задачи стратегической СБЕ. В современной литературе предлагается разрабатывать его на 3−5-летний период. Длительность стратегического плана существенно зависит от отрасли, в которой действует СБЕ. Оперативный (тактический) план маркетинга обычно является годовым и является более детализированным, чем стратегический. При оперативном планировании распределяют ресурсы, вносят текущие корректировки, планируют конкретные мероприятия из marketing mix. Для принятия правильных оперативных решений необходимо решать задачу оптимального распределения бюджета с помощью процедур многокритериальной оптимизации.

Заключение

В условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке отечественных и зарубежных организаций, выжить могут лишь компании, обладающие главным конкурентным преимуществом — высоким качеством менеджмента и продукции. Качество непосредственно связано с обеспечением функционирования фирмы. Это — качество руководства и управления (планирование, анализ, контроль). От качества планирования (разработки стратегии, системы планов т. п.) зависит достижение поставленных целей и качество фирмы.

Развитие туристской отрасли и динамика рынка мирового международного туризма приводит к тому, что управление развитием туристского предприятия становится все более актуальной задачей. Управление является ключевым фактором роста конкурентоспособности туристского предприятия. Сложившиеся в Российской Федерации рыночные отношения, насыщение туристского рынка разнообразными предложениями, трансформация общества из «общества производительности и благосостояния» в «общество свободного времени», рост требовательности у туристов, поиск новизны и появление новых видов и направлений в туризме — все эти факторы в корне изменяют подходы к формированию системы управления в туристских предприятиях.

Список литературы

Марков А. П. Проектирование маркетинговых коммуникаций, СПБГУ, 2005

Гоголицын Ю.М., Иванова Т. М., Архитектурная старина, Лениздат, 2006

Гуляев В.Г., Организация туристской деятельности: учебное пособие, М., Нолидж, 2008

Даринский А. В. Ленинградская область. Лениздат, 1975.

Дурович А.П., Маркетинг в туризме, Минск, ООО «Новое знание», 2006

Ефремова М.В., Основы технологии туристического бизнеса, учебное пособие,, М., 2008

Исмаев Д.К., Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации, 2006

Кабушкин Н.И., «Менеджмент туризма, Минск, ООО «Новое знание», 2005

Квартальнов В.А. и др., Менеджмент туризма. Туризм и отраслевые системы, М., Финансы и статистика, 2001

Квартальнов В.А., Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления, М., Финансы и статистика, 2006

Кепп Е. Е. Архитектурные памятники Выборга XIII—XX вв.ека, Лениздат, 2008.

Маринин М., Как измерить выгоду от туризма? //Туризм: практика, проблемы, перспективы, 2007, № 9

Папирян Г. А., Международные экономические отношения. Маркетинг в туризме, М., Финансы и статистика, 2001

Обзор российского рынка туристических услуг

http://www.marketcenter.ru/content/doc-0−9665.htm

http://doska6.com/cgi-bin/do/read.cgi?c=201&m=898

Обзор российского рынка туристических услуг

http://www.marketcenter.ru/content/doc-0−9665.html

Самые популярные туристические направления

http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/08/27/31 609 296

Бойцова П. Крупнейшие туристические компании в 2006 г.

http://rating.rbc.ru/article.shtml?2007/04/04/31 429 138

Федеральный закон от 05.

02.2007 N 12-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»

На каждом туристическом направлении 3−5 компаний контролируют 50% рынка

http://marketing.rbc.ru/news/index/2006/03/24/8 804 006.shtml

Соколов И. А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. — 2007. — № 4.

http://www.nevatravel.ru/

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Экономистъ, 2007.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: МГУ, 2004.

Укрепление конкурентного положения

Расширить ассортимент

(объект — ассортимент)

Провести рекламную кампанию

(объект — реклама)

Максимально покрыть рынок

(объект — рынок)

Сформировать лояльность клиентов и стимулировать повторные обращения

(объект — клиент)

Анализ тенденций рынка и пожеланий клиентов

Разработка турпродуктов Выбор эффективных средств

Разработка рекламной кампании

Реализация рекламной кампании

Расширить количество филиалов в СПб

Выход в регионы Оценка текущего качеств обслуживания

Выявить критерии лояльности клиентов

Разработать систему мероприятий по формированию лояльности

Оценить влияние персонала на удовлетворенность клиентов

Высокий Темпы роста рынка Низкий

«Звезда»

«Дойная корова»

«Темная лошадка»

«Собака»

Высокая Доля рынка Низкая

Успех

Успех

Успех

Доходный бизнес

Средний бизнес

Поражение

Поражение

Поражение

Проблема Высокая

Привлекательность Средняя отрасли Низкая

Хорошая Средняя Плохая Конкурентная позиция