Г. Гант. 
Лидеры зарубежного научного менеджмента

Генри Лоуренс Гантт (20 мая 1861 года — 23 ноября 1919 года) — соратник «отца научного менеджмента» Фредерика Тейлора.

Генри Лоренс Гантт родился в преуспевающей семье в 1861 г., в Мэрилэнде, во время Гражданской войны в Америке. Хотя Мэриленд принял сторону северян, многие его жители симпатизировали Конфедерации, включая родителей Генри, Верджила и Мери. Отец Гантта владел плантацией, однако после выхода в сентябре 1862 г. манифеста Линкольна об освобождении рабов все 69 его рабов покинули плантацию. Это привело Верджила Гантта к финансовому краху и вынудило семейство Ганттов покинуть плантацию и переехать в Балтимор. Гантты превратились едва ли не в бедняков. Глуховатый Верджил Гантт уже не мог содержать семью, и главными ее кормильцами стали мать, открывшая пансион, и старшая дочь Маргарет, устроившаяся на работу учителем. Одним из следствий столь драматичного изменения жизненных обстоятельств стало то, что Генри Гантт был вынужден покинуть семью в двенадцатилетнем возрасте и поступить в находившуюся неподалеку от Балтимора, McDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей. Школа строилась на принципах жесткой, почти армейской дисциплины. Биограф Гантта пишет об атмосфере интерната следующее:

Школа находилась примерно в двенадцати милях к северо-востоку от Балтимора. Пятеро или шестеро рабочих ухаживали за животными, исполняя труднейшие работы. Все прочие работы выполнялись учащимися. Они поднимались летом в 4:30, зимой — в 5:30 утра. Они сажали, пололи, убирали и шелушили кукурузу, скирдовали убранную пшеницу, а впоследствии и ремонтировали молотилку. Убрав урожай, они заботились о его сохранении — загружали зерном повозки и затем пересыпали его в амбары. Они также занимались садом и огородом, выращивали для собственных нужд овощи, землянику и малину.

Дисциплинированность и выработанная в McDonagh School привычка к тяжелой работе стали неотъемлемыми качествами Гантта. Он проявил в McDonagh School замечательные способности и стал стипендиатом в John Hopkins University, куда ездил каждый день, продолжая жить в интернате. Окончив университет в 1880 г., он в течение трех лет изучал в McDonagh естественные науки и физику и лишь после этого продолжил учебу, на сей раз в Stevens Institute of Technology.

Гантт поступил в Stevens Institute в 1883 г. (в том же году Ф. У. Тейлор получил там степень магистра), избрав основными темами своих занятий физику и электротехнику, и закончил его в 1884 г., получив специальность инженера-механика. После этого он вернулся в Балтимор и проработал два года конструктором в фирме Poole &Hunt, занимающейся литьем чугуна и механической обработкой металла. В 1886 г. он вновь вернулся в McDonagh, на сей раз как преподаватель труда, а в 1887 г. устроился на работу в Midvale Steel.

К тому времени, когда Гантт поступил в Midvale Steel на должность ассистента технического отдела, Ф. У. Тейлор был уже главным инженером предприятия. В 1888 г. Гантт стал членом Американского общества инженеров-механиков и помощником Тейлора. Урвик и Бреч пишут, что «с этой поры он занимался не столько технической работой, сколько определением наиболее экономичных методов работы станочного оборудования механического цеха» (Um'ick and Brech, 1945, р. 73). Хотя Гантт и Тейлор имели несхожие характеры, они тесно сотрудничали в течение ряда лет, занимаясь не только разработкой научных методов управления, но и проблемами металлургии. Рен пишет об этом периоде деятельности Гантта:

В ранних работах Гантта заметно сильное влияние Тейлора. Напряженность в обеспечении взаимных интересов работников и менеджмента, научный подбор работников, материальное поощрение как средство повышения производительности труда, детальные рабочие инструкции и прочие знакомые концепции находят отражение в трудах Гантта этого периода.

При этом Гантт смягчал позицию Тейлора повышенным вниманием к проблемам человеческой психологии и большим упором на метод, а не на нормирование. Подобно Тейлору, Гантт был изобретателем, и в период с 1901 по 1904 г. они запатентовали шесть совместных изобретений, так или иначе связанных с задачей контроля температуры нагрева металлорежущих инструментов. Гантт вместе с Тейлором и Карлом Бартом участвовал и в разработке логарифмической линейки, запатентованной в 1904 г. Важнейшим же из его патентов была форма для стальных отливок, препятствовавшая растрескиванию последних и тем самым снижавшая процент брака. Как заметил Олфорд, «к 1934 г. 25 или даже все 50% американского стального литья разливалось в изложницы, принцип которых был разработан Ганттом» (Alford in Rathe, 1960, р. 161).

В 1890 г. Тейлор ушел из Midvale Steel, став главным управляющим Manufacturing Investment Company. Гантт же стал руководителем литейного производства и проработал в этой должности три года. Затем он уволился из Midvale Steel, какое-то время являлся консультантом в Филадельфии и, наконец, стал управляющим заводами American Steel Castings Company в Селоу (Thurlow), Пенсильвания. Его деятельность на этом посту нельзя признать вполне успешной, тем более что в этот период он стал страдать сильными мигренями, дурно повлиявшими на его характер. В 1897 г. он вновь начинает работать в паре с Тейлором, на сей раз в Simonds Rolling Machine Company. В марте 1899 г. они переходят в Bethlehem Steel. Гантт принимает активное участие в изучении процессов резания металлов и занимается составлением собственной аккордно-премиальной системы оплаты труда. Он считает подход Тейлора к проблеме поощрений излишне прямолинейным и совершенно не учитывающим реальные нужды работников. В свою очередь, позиция Гантта представляется Тейлору излишне осторожной. Это приводит к известному охлаждению их отношений.

Олфорд пишет об этой ситуации:

Причиной, послужившей этому, было вовсе не различие темпераментов. Скорее, здесь следовало бы говорить о различии их фундаментальных подходов к проблемам промышленной психологии. Позиция Тейлора сводилась к нежеланию рассматривать какие-либо аспекты производства, кроме технологических. Гантт же, наоборот, понимал и чувствовал не только технологические, но и управленческие проблемы общего характера и пытался учитывать их на практике. Тейлор по большей части относился к подобной практике неодобрительно, она казалась ему компромиссной и уж никак не научной.

В 1901 г. и Тейлор, и Гантт покинули Bethlehem Steel. Как об этом уже говорилось в главе 2, Тейлор посвятил остаток своей жизни пропаганде разрабатывавшегося им научного менеджмента, в то время как Гантт, говоря словами его биографа, «приступил к главному делу своей жизни, став консультантом по проблемам управления современным промышленным производством». В1901 г. он читает в ASME свой доклад «A Bonus System of Rewarding Labour» («Премиальная система оплаты труда»), ставший основой для написания книги «Work, Wages and Profits» («Труд, заработная плата и доходы»,), увидевшей свет в 1913 г. Следующий доклад был прочитан им уже в 1903 г., на сей раз он был посвящен графическому изображению производственных потоков и носил название «A Graphical Daily Balance in Manufacturing» («Графическое ежедневное сопоставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности») (впоследствии предложенные им графики стали именоваться графиками Гантта). В то же самое время он принимает участие в работе над проектами для American Locomotive Company, Brighton Mills, Williams Brothers, Portland Company и Tabor Manufacturing, занимаясь внедрением тейлоровской системы управления, освоенной им в Midvale, Simonds и Bethlehem и дополненной его аккордно-премиальной системой оплаты труда и планово-контрольными графиками. В 1904 г. он становится первым «специалистом по эффективности производства» на текстильном предприятии, поступив по рекомендации Тейлора на работу в фирму Sayles Bleacheries, Сэй-лесвилл, штат Род-Айленд.

Деятельность Гантта в Sayles Bleacheries и в Remington Typewriter.

Система Тейлора часто вызывала возражения и протесты не только у рабочих, которых она затрагивала в первую очередь, но и у управляющих и непосредственных руководителей, опасавшихся частичной потери своего былого влияния, обусловленной внедрением научных методов управления. С подобным отношением Гантт столкнулся и в Sayles Bleacheries:

Ситуация на фабрике была типичной для этого времени. Больше всего она походила на группу удельных княжеств. Каждое из них управлялось мастером, обладавшим некими профессиональными секретами и видевшим в этом залог нерушимости своих позиций. Многие из мастеров были англичанами. Они отличались сверхконсервативностью, упрямством и некоммуникабельностью. Состояние дел на производстве зависело прежде всего от них, а не от руководства фабрики.

Гантт провел в Sayles четыре трудных года, — его критиковали, ему мешали, с ним боролись. Его работа затрагивала все аспекты управления предприятием, включая введение его поощрительной системы оплаты труда («задание-премия») и системы нормативов времени, создание планового отдела, установление контроля затрат и запасов и внедрение ряда технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим. Помимо прочего, Гантт реорганизовал предприятие, лишив мастеров их былой власти. Сопротивление вводимым им переменам вылилось в забастовку на одной из белилен, приведшую к остановке работы всего предприятия. Гантт отреагировал па эти события крайней мерой, на которую решиться ему было весьма непросто: он прибег к услугам штрейкбрехеров, наняв новых работников и опытных мастеров, сумевших возобновить работу фабрики. Осознание настоятельной потребности в подготовке резервной рабочей силы заставило его задуматься над проблемой производственного обучения. Свое видение этой проблемы он изложил в докладе «Training Workmen in Habits of Industry» («Обучение рабочих в специфических условиях промышленности»), представленном им ASME в декабре 1908 г. Впоследствии Гантт передал рукопись доклада Тейлору, не будучи уверенным в том, что доклад этот стоит публиковать. Отзыв Тейлора был отрицательным, однако Гантт проигнорировал его и стал готовить доклад к печати, что стало одной из причин окончательного разрыва их отношений. Впоследствии Гантт подробно изложил свои взгляды на проблемы производственного обучения в докладе «Modern Methods of Training» («Современные методы обучения»), представленном им в 1915 г.

Сотрудничество Гантта с Remington Typewriter (Пишущие машинки «Ремингтон») началось в 1910 г. и продолжалось до 1917 г. Его работа была связана главным образом с обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до превращения в результате производственных процессов в конечный продукт. Это была комплексная проблема, поскольку любая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма же Remington производила в тот период около 480 различных их моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры. Разнообразие технологических процессов, необходимых для производства различных деталей, большой разброс их размеров и требуемого количества делал эту задачу особенно сложной. На предварительную проработку этой проблемы, состоявшую в обеспечении мониторинга и контроля производственного процесса, у Гаитта ушло два года. Успех же его трудов стал очевидным только через семь лет.

Олфорд пишет:

Объем производства возрос на 64% при одновременном снижении удельных капитальных затрат. Продолжительность рабочей недели сократилась с 59 до 50 часов, тарифные расценки возросли, однако, общий фонд заработной платы снизился. Помимо прочего, улучшились качество продукции и моральная атмосфера.

Гантт официально рассмотрел проблемы взаимосвязи объема и издержек производства в докладе, озаглавлен ном «The Relation Between Production and Costs» («Связь между производительностью и ценами») и представленном им АЗМЕ в июне 1915 г.

Инициативы военного времени:

В апреле 1917 г. Соединенные Штаты оказались втянутыми в Первую мировую войну. Вместе с другими специалистами Гантт принимал активное участие в решении проблем координации оборонной продукции. Сначала он трудился в Артиллерийско-техническом бюро, затем оказался в Военно-морской корпорации и в Департаменте флота. Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Решение этой крайне сложной задачи требовало от него полной самоотдачи. Например, если говорить о флоте, то только в 1917 г. германские субмарины потопили корабли общим водоизмещением 6 618 623 т. Общий тоннаж построенных в том же году судов составил всего 2 703 245 т, из них на долю США и Великобритании приходилось до 2 100 000 т. Таким образом, тоннаж судов, уничтоженных за этот первый для Америки год войны, в два с половиной раза превышал тоннаж судов, сошедших в этом же году со стапелей. При содействии Военно-морской корпорации была принята масштабная программа строительства судов, позволившая построить за 1918 г. 533 судна общим водоизмещением 3 030 406 т. По мнению Олфорда, эта программа стала «одним из самых ярких проявлений творческой энергии, известных миру», она наглядно продемонстрировала огромные производственные возможности Соединенных Штатов (Alford in Rathe, 1960, р. 266). К концу войны в США была уже 431 верфь, где работало около 350 000 человек. За восемнадцать месяцев воины там было построено 1300 судов. Среди прочих методов стимулирования труда судостроителей Гантт использовал простое средство оценки производительности по «числу поставленных заклепок». Соответствующие показатели работы конкурирующих верфей регулярно публиковались в газетах. В годы войны Гантт полностью завершил разработку «графика Гантта». Обусловленная серьезностью ситуации необходимость координации работы различных предприятий и департаментов привела его к идее использования гистограмм для целей календарного планирования. Гантт использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы.

Он писал:

Принципы, на которых зиждется диаграммный метод, просты для понимания.

Первое: Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения.

Второе: Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время.

Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время.

Диаграммный подход не был запатентован. После смерти Гантта (1919) популяризатором его идей стал Уоллес Кларк (один из работников консультационной фирмы Гантта), издавший в 1922 г. книгу «The Gannt Chart: A Working Tool of Management» («График Гантта: рабочий инструмент управления»). Эта книга определенно способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта.

Эта книга была переведена на восемь языков и стала той основой, на которой разрабатывались советские «пятилетние планы»; она дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства, так или иначе, восходили к первичной ганттовской модели.

Опыт, полученный Ганттом в военное время, существенно расширил сферу его интересов: теперь его занимала не столько проблема повышения производительности, сколько динамика индустриального общества в целом. В 1916 г. он создает организацию, названную им New Machine, членами которой были инженеры и лица иных специальностей, симпатизировавшие идеям ограниченной производственной демократии. Роуз увязывает цели и задачи новой организации с условиями военного времени:

При вступлении Америки в Первую мировую войну Департамент артиллерилско-технического снабжения издал приказ, в соответствии с которым приобретать военное снаряжение разрешалось только у производителей, имевших высокий производственный уровень и не возражавших против проведения совместных консультаций. Подобного рода приказы способствовали повышению общественного статуса юнионистов, вследствие чего многие видные деятели оказались втянутыми в работу военной машины в роли пропагандистов. Во время войны федеральные власти широко использовали сторонников тейлоризма и в качестве консультантов по проблемам управления. Вкус власти и стремительный рост числа членов союза, достигшего к 1920 г. 5 млн, обусловили возникшее среди тейлорианцев стремление к установлению нового общественного строя, при котором они стали бы играть главенствующую, роль. Движение New Machine, просуществовавшее весьма недолгое время, предсказывало грядущий крах капитализма в случае, если тот не сможет найти вместо прибыли субститут (замену), заключающийся в служении обществу («субститут служения» — любимый термин Генри Форда). Руководить же подобной трансформацией способны лишь те, кто придерживается научных методов управления.

Многие идеи движения New Machine были представлены Ганттом в докладе ASME, сделанном в 1918 г. и озаглавленном «Efficiency and Democracy» («Эффективность и демократия»), и в его книге «Organizing for Work» («Организация труда») (1919). Он защищал «аристократию способных», которая призвана, была обеспечить промышленное лидерство, основывая свою работу на фактах, а не на мнениях, на достоинствах, а не на привилегиях. Отношения между руководителями и работниками должны быть отношениями взаимной выгоды, а не конфликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль. Вот что пишет Гант:

Доктрина служения — это не просто исправно работающая экономика; она имеет по преимуществу практическое значение. Поскольку доктрина эта способствует возрастанию производства товаров, она может безопасно вывести нас из бездны хаоса, в которую мы, судя по всему, скатываемся. Единственным возможным условием промышленного мира является промышленная демократия… Должна стать очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только следованием за теми, кто практически умеет выполнять функции контроля и при этом сполна осознает свою социальную ответственность. Если же предпринимательской системой попытаются управлять люди, не осознающие реальных движущих сил, ее эффективность снизится; попытки же управлять ею с позиций неких классовых интересов, скорее всего, со временем станут невозможными. Например, в нынешней ситуации попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, пусть даже он будет стремиться к ее выполнению, что весьма маловероятно. Он привык к тому, что подлинная демократия — это нечто большее, чем право высказывать свое мнение. Нравится нам это или нет, но мы должны согласиться с тем, что эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современной цивилизации, должны определяться только подлинными лидерами — людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель в служении обществу.

Гантт считал, что это эффективное управление будет зависеть от согласия и сознательной поддержки его со стороны управляемых. Прийти к такому согласию единственно на основе отношений собственности и принуждения невозможно. Оно может быть основано только на признании рабочими того факта, что право на руководство основывается на сочетании компетентности и человеческих достоинств. Таким образом, особые способности к руководству людьми здесь имеют большее значение, чем формальное право руководить. Многие из названных выше тем, особенно тема «служения», впоследствии были рассмотрены Мери Паркер Фоллетт.