Состояние, перспективы развития и оценка эффективности деятельности розничных торговых сетей

Выбранная стратегия позволяет отвечать требованиям самых широких слоев населения России и создавать уникальные предложения для каждого покупателя. Стратегическая задача бизнеса Компании — стать основным консолидатором российского рынка продуктового ритейла, абсолютным лидером розничной торговли России, способным на равных конкурировать с ведущими международными сетями.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009;2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка», итогом интеграции которых станет возможность установить еще более низкие цены на рынке, улучшить ассортимент свежих продуктов и других товаров, а также ускорить расширение дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», чтобы охватить как можно больше потребителей, которым конкуренты уделяют недостаточно внимания.

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 000 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 600 кв.м.

Супермаркет «Перекресток» представлен в трех подформатах: «Перекресток» с высоким уровнем обслуживания и условиями для комфортной быстрой покупки вблизи дома или по дороге, супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света, и магазины у дома «Перекресток-Экспресс» (франчайзинговая сеть). Торговая площадь «Перекрестка» и «Зеленого Перекрестка» — 600−2000 кв.м., ассортимент — до 16 000 наименований.

С 2001 года X5 Retail Group, реализует ряд франчайзинговых проектов, добившись существенных успехов на этом рынке и став одним из ведущих франчайзеров в ритейле. На 31 декабря 2010 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 665. В соответствии с новой стратегией, обратный франчайзинг сегодня является основным продуктом франчайзинга для Компании и может предоставляться под брендами «Пятерочка», «Пятерочка-мини», «Перекресток» и «Перекресток-экспресс». Кроме того, весной 2010 года запущен проект облегченной франшизы «Сити

Маг" (магазин у дома).

Гипермаркеты «Карусель» — это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные предложения держателям карт. Торговая площадь гипермаркетов: от 4 000 до 10 000 кв.м., а ассортимент — от 30 000 до 50 000 наименований.

Территориальный охват населения России Компанией Х5 представлен на рис. 1.

Рис. 1 Территориальный охват населения России Компанией Х5

Акционерами X5 являются Альфа-групп — 47,86%, основатели «Пятерочки» — 19,85%, менеджмент Компании и/или представители Наблюдательного совета — 0,02%, казначейские ГДР (Treasury Stock) — 0,11%; в свободном обращении находятся 32,16% акций в форме ГДР.

2.2 Организационно-экономические характеристики компании X5 Retail Group N.V.

В компании X5 Retail Group N.V. принята двухуровневая система корпоративного управления, включающая в себя Правление и Наблюдательный совет. Правление и Наблюдательный совет отчитываются за исполнение своих обязанностей перед Общим собрание акционеров Компании.

Правление осуществляет общее руководство деятельностью X5. Оно отвечает за достижение корпоративных целей и задач Компании, реализацию ее стратегии и политики. Функции Правления включают в себя соблюдение всех соответствующих законодательных и иных нормативных актов, управление рисками, связанными с деятельностью Компании, финансирование и внешние связи. Правление обязано сообщать обо всех событиях, связанных с осуществлением им своих функций, Наблюдательному совету и Комитету по аудиту и обсуждать с ними вопросы функционирования систем управления рисками и внутреннего контроля.

В настоящее время в состав Правления входят три человека: Главный исполнительный директор, Главный финансовый директор и Корпоративный секретарь.

Наблюдательный совет консультирует Правление и осуществляет надзор за его работой, общим состоянием дел в Компании и ее деятельностью. При исполнении своих обязанностей Наблюдательный совет учитывает соответствующие интересы акционеров Компании и с этой целью рассматривает все соответствующие интересы, связанные с Компанией. Для принятия важных деловых решений требуется одобрение Наблюдательного совета. Наблюдательный совет также осуществляет надзор за структурой и управлением системами внутреннего контроля, а также за процессом подготовки финансовой отчетности. Заседания Наблюдательного совета проводятся не реже четырех раз в год.

Число членов Наблюдательного совета определяется Общим собранием акционеров. В настоящее время в состав Наблюдательного совета входят семь человек.

Продолжая нести общую ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей, Наблюдательный совет поручает решение определенных задач пяти своим постоянным комитетам: Комитету по аудиту, Комитету по вознаграждениям, Комитету по выборам и назначениям, Комитету по сделкам с заинтересованностью и Комитету по стратегии.

Каждый комитет состоит не менее чем из двух человек, по крайней мере один из которых должен являться независимым членом в значение Кодекса корпоративного управления Нидерландов. Состав комитетов формируется Наблюдательным советом из членов Наблюдательного совета. Комитеты действуют в рамках полномочий, установленных Наблюдательным советом в соответствии с Кодексом корпоративного управления Нидерландов.

Высший управляющий орган компании — Общее собрание акционеров.

Компания X5 Retail Group N.V. обязана проводить Общее собрание акционеров в течение шести месяцев после окончания каждого финансового года, в том числе, для утверждения финансовой отчетности, рассмотрения любого предложения по распределению прибыли и освобождения членов Правления и Наблюдательного совета от ответственности за выполнение своих обязанностей в течение предыдущего финансового года.

Внеочередные собрания акционеров проводятся так часто, как считает необходимым Правление или Наблюдательный совет. Кроме того, акционеры и держатели депозитарных расписок, совместно представляющие 10% размещенных акций, могут потребовать проведения Общего собрания акционеров, подробно изложив предлагаемую ими повестку такого собрания.

Полномочия Общего собрания акционеров определяются в Уставе. Помимо принятия решений на Ежегодном общем собрании акционеров основные полномочия акционеров включают в себя назначение (после выдвижения кандидатуры Наблюдательным советом) временное отстранение от обязанностей и исключение членов Правления и Наблюдательного совета, назначение внешних аудиторов, принятие изменений и дополнений к Уставу, выпуск акций и проведение подписки на них, уполномочивание Правления или Наблюдательного совета на выпуск акций и проведение подписки на них, уполномочивание Правления или Наблюдательного совета на отзыв преимущественного права покупки акций существующими акционерами при выпуске новых акций, уполномочивание Правления на выкуп выпущенных акций, одобрение политики вознаграждений членов Правления, определение уровня вознаграждения членам Наблюдательного совета, принятие решения о слиянии, разделении или ликвидации компании.

На рис. 2 представлена диаграмма акционерного капитала компании X5 Retail Group N.V.

Рис. 2 Акционерный капитала компании X5 Retail Group N.V.

Далее рассмотрим экономические показатели компании за 2010 год.

В 2010 году компания X5 Retail Group N.V. увеличила чистую выручку в рублях на 24% (или на 22% без учета приобретенной розничной сети «Копейка»), Росту выручки способствовало открытие новых магазинов, увеличение LFL продаж на 7% в рублевом выражении, а также увеличение числа покупателей и среднего чека на 3% и 4% соответственно.

Рис. 3 Чистая торговая площадь по форматам в 2010 году

Рис. 4 Чистая розничная выручка по форматам в 2010 году В 2010 году чистая розничная выручка «мягких» дискаунтеров составила 188 284 млн. рублей, увеличившись на 27% по сравнению с предыдущим годом в рублевом выражении. Выручка «Пятерочки» составила 55% от совокупной чистой выручки Х5.

Дискаунтеры показали внушительный рост выручки, LFL продаж и продаж на квадратный метр торговой площади. Рост LFL продаж составил 13% несмотря на сильную базу прошлого года, когда в условиях спада в экономике был достигнут 17% рост LFL продаж благодаря политике «самые низкие цены на рынке на весь ассортимент». Наиболее высокие темпы роста LFL (I8%) показали магазины в регионах, где «Пятерочка» увеличила свою долю рынка.

Благодаря агрессивной ценовой политике дискаунтеры опередили конкурентов, привлекли новых покупателей и укрепили свои рыночные позиции. Кроме того, популярность сети увеличила рекламная кампания, позиционировавшая «Пятерочку» как бренд для простых россиян, а также тот факт, что сеть является спонсором сборной России по футболу.

Привлекательность дискаунтеров повышалась не только за счет ценовой политики, но и другими способами, позволяющими одновременно увеличивать операционную эффективность и прибыльность. Например, расширен ассортимент продукции местного производства, пользующейся большим спросом у покупателей в регионах.

В рамках проекта усовершенствования IT-систем модернизирована IT-платформу региональных магазинов, открыв возможности для дальнейшей оптимизации их операционных процессов.

В 2010 году Х5 открыла рекордное число дискаунтеров. Были открыты 353 новых магазина за счет органического роста и приобрели сеть «Копейка», которая включает 660 магазинов. Почти все дискаунтеры «Копейка» будут ребрендированы в «Пятерочки».

В 2010 году чистая розничная выручка супермаркетов составила 83 126 млн. рублей, увеличившись на 14% по сравнению с предыдущим годом в рублевом выражении. Супермаркеты значительно улучшили свои показатели к концу года благодаря восстановлению потребительской активности. В результате, годовая выручка магазинов «Перекресток» составила 24% от чистой розничной выручки Х5.

В первой половине года экономический спад стал причиной снижения объемов LFL продаж в формате супермаркет. В июне 2010 года были снижены цены более чем на 3 500 товаров в среднем на 20%, чтобы покупатели имели возможность вернуться в супермаркеты.

Благодаря принятым мерам и общему улучшению макроэкономических условий в третьем квартале LFL продажи выросли на 2%, а в четвертом квартале — на 11% на фоне увеличения притока покупателей и среднего чека, в результате чего годовые LFL продажи остались на уровне предыдущего года. Следует отметить, что приток покупателей в супермаркеты не сопровождался их оттоком из дискаунтеров, а был обусловлен увеличением рыночной доли «Перекрестка» среди конкурентов.

Магазины «Патэрсон», приобретенные в конце 2009 года, были успешно интегрированы и перезапущены под новым брендом в мае 2010 года. К концу года 53 бывших магазина «Патэрсон» работали под брендом «Перекресток» и 22 — под брендом «Пятерочка». После интеграции показатели этих магазинов существен, но улучшились: в четвертом квартале LFL продажи выросли более чем на 40% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

В 2010 году чистая розничная выручка гипермаркетов «Карусель» составила61 123 млн. рублей, что на 14% больше показателя предыдущего года. Гипермаркеты «Карусель» обеспечили 18% чистой розничной выручки Компании.

Результаты гипермаркетов за 2010 год оказались ниже планируемых ожиданий. В целом, продажи LFL остались на уровне предыдущего года из-за 2% оттока покупателей, который был компенсирован увеличением среднего чека на 2%. В течение года в Москве и регионах наблюдался рост продаж, однако он был нивелирован резким снижением показателей в Санкт-Петербурге, обусловленным конкурентным давлением и операционными затруднениями.

Важнейшим фактором успеха в сегменте гипермаркетов является эффективное управление непродовольственным ассортиментом, способность предложить востребованные товары по лучшим ценам. В прошлом году к нам в команду пришли опытные специалисты из международной розничной сети, которая является одним из лидеров мирового рынка непродовольственной розницы.

В 2010 году был значительно расширен ассортимент товаров под собственными торговыми марками: их доля в выручке Компании выросла почти вдвое. Развитие собственных торговых марок позволяет повышать привлекательность магазинов и одновременно поддерживать необходимый уровень рентабельности.

В России традиционно высок уровень доверия к известным торговым маркам, однако, в период экономического кризиса потребители проявили интерес к товарам собственных торговых марок. Сейчас экономика восстанавливается, но и интерес к брендам компании Х5 продолжает расти. Кроме того, все большее число производителей видят в собственных торговых марках способ получить крупные, регулярные объемы заказов от ведущей розничной сети. Компания Х5 развивает собственные торговые марки, активно работая в трех основных направлениях:

Единый согласованный подход к собственным торговым маркам во всех трех форматах Сегментированное предложение собственных торговых марок с четким позиционированием бренда Повышение качества товаров и проведение рекламных акций с целью повышения привлекательности собственных торговых марок для покупателей В 2010 году Компания добилась внушительных результатов, увеличив долю собственных торговых марок в совокупной выручке почти вдвое: с 5 до 9%, в том числе в дискаунтерах — с 5 до 11%, в супермаркетахс 5 до 6%, в гипермаркетах — с 2 до 5%.

Компания Х5 дорожит доверием покупателей и строго следит за тем, чтобы товары собственных торговых марок не уступали по качеству брендированным товарам и даже превосходили их. Компания строго контролирует качество продукции собственных торговых марок на всех этапах разработки и серийного выпуска. Заводы производителей ежегодно проходят внешний аудит: в 2010 году был проведен аудит 123 производителей товаров собственных торговых марок. Образцы продукции проходят тестирование в независимых лабораториях, таким образом, в 2010 году было проверено более 3 000 образцов.

Компания Х5 является лидером российского рынка в области инновационного обслуживания покупателей.

Магазины «у дома» — это привлекательная ниша, практически неосвоенная современными российскими ритейлерами. Делая главный упор на развитие трех ключевых форматов, Компания в то же время точечно развивает деятельность в этом сегменте. Во втором квартале 2010 года Х5 получила операционный контроль над компанией «Экспресс-Ритейл». управляющей магазинами формата «у дома» в Москве и Московской области, и к концу 2010 года Компания Х5 управляла 45 магазинами «Перекресток-Экспресс» и «Пятерочка-Мини».

Компания Х5 также продолжает развивать интернет — торговлю. Поскольку этот вид торговли только начинает развиваться в России, Х5 имеет возможность создать розничного онлайн — оператора и использовать свою сеть магазинов, логистическую инфраструктуру и возможности маркетинга для наращивания объемов продаж через Интернет.

Открытие рекордного числа новых магазинов стало важным фактором, повлиявшим на рост выручки в 2010 году. Чистая выручка в рублях выросла на 24%, в том числе на 15% - за счет органического прироста торговых площадей, на 7% - за счет роста сопоставимых продаж и на 2% - за счет набирающего обороты вклада от приобретенных магазинов «Копейка».

В течение 2010 года были открыты 437 новых магазинов, перевыполнен план, но, не превысив лимит капитальных вложений (18 млрд руб.). Нетто-прирост торговых площадей составил 197 354 кв. м, или 19% по сравнению с предыдущим годом. С учетом 660 приобретенных магазинов «Копейка» число магазинов Компании Х5 в 2010 году выросло почти на 1 100, а нетто-прирост торговых площадей составил 492 122 кв.м.

За счет органического роста Компания открыла 353 «мягких» дискаунтера, 26 супермаркетов, 13 гипермаркетов и 45 магазинов «у дома». Лишь 12 магазинов были закрыты из-за плохих показателей.

На конец года под управлением Х5 находились 2 469 магазинов в 52 крупных городах европейской части России, Урала и Украины (1 555 тыс. кв. м торговой площади), в том числе 1 392 «мягких» дискаунтера, 301 супермаркет, 71 гипермаркет, 45 магазинов «у дома» и 660 магазинов «Копейка». Сеть франчайзи включала 665 магазинов по всей России, в том числе 618 магазинов «Пятерочка», 19 магазинов «Патэрсон», 27 магазинов формата «у дома» и один «Перекресток».

3. Выводы Специфика розничной сетевой торговли заключена в интеграции малых предприятий, специализированных на определенном ассортименте связанных и взаимодополняемых товаров и локализованных географически. Между участниками малого кластера (совокупность однородных элементов, идентичных объектов, образующих группу единиц) заключается многостороннее соглашение, предполагающее создание юридического лица или действующее в рамках взаимодействия участников (прописывается распределение выручки согласно вкладу каждого из них). Кластер объединяет ресурсы участников и контролирует качество обслуживания клиентов. Создается централизованная система управления снабжением, запасами и сбытом, позволяющая обеспечить удовлетворение потребностей традиционных клиентов и рынка в целом.

Поэтому объединение в подобные кластеры бизнеса — единственный способ сохранения малых фирм в условиях глобализации и возрастающей конкуренции. Таким образом, объединяясь, каждый участник получает преимущества и возможность устойчивого, эффективного функционирования в условиях рынка.

Натиск со стороны зарубежных компаний требует от отечественных ритейлеров использования новых методов торговли и эффективных технологий.

Заключение

В России до недавнего времени изучению ритейла не уделяли должного внимания, хотя на протяжении последних пяти лет розничная торговля является одной из наиболее быстроразвивающихся отраслей российской экономики.

Сфера развития маркетинга различных уровней торговли продолжает оставаться приоритетной и динамично развивающийся. При этом слабо исследованными являются не только экономические, но и социально-культурные последствия формирования маркетинга в торговле. Возрастающая роль сетевых форм организации, присущая природе современных обществ, вполне очевидна. В ходе развития рыночных отношений она постепенно занимает ведущее место в экономике хозяйственных систем. Однако недостаточная степень ее развития в российских условиях обуславливает необходимость научно-практического поиска приемлемых для каждого из участников сетевых отношений вариантов развития маркетинга.

Сложившаяся ситуация в стране вынуждает отечественные компании динамично осваивать современные стандарты торговли, конкурировать с использованием ценовых и неценовых инструментов, адаптировать западные методы, способы технологии маркетинга, а также разрабатывать стратегические и тактические планы маркетинга с учетом прихода зарубежных игроков на рынок розничной торговли. В настоящее время теоретики и практики тщательно и всесторонне анализируют различия в форматах торговли, обсуждаемые технологии и приводят обзоры актуальных рынков, определяют профили сегментов.

Рост конкуренции на рынке приводит к необходимости совершенствовать систему управления бизнес-процессами компании и в первую очередь систему управления деятельностью отдела продаж как подразделения, ответственного за реализацию продукции, а также за поиск клиентов и поддержание с ними отношений.

Проблема построения эффективного процесса управления сбытом может быть решена только с помощью системного подхода, методической базой которого является стандарт ИСО 9000−2001, ориентированный на потребности клиентов и оценку степени их удовлетворенности.

С помощью использования данной концепции разрабатываются бизнес-процедуры продаж, ориентированные, с одной стороны, на удовлетворение потребностей заказчиков, с другой — на достижение финансовых результатов. Контроль процесса целесообразно осуществлять с помощью сбалансированной системы показателей. Ее основу составляют KPI, высокий уровень которых позволяет фирме удерживать своих клиентов и преодолевать давление со стороны конкурентов.

Список используемой литературы:

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.

Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Н. Фунтова.

— СПб.: Питер, 2006. — 416 с.

Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие / О. В. Баскакова. — М.: Дашков и Кш, 2007. — 268 с.

Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» № 1 2006 года/ Определение портрета покупателя и портрета посетителя для повышения объема продаж торговой сети/ Комова Е.С.

Журнал «Управление каналами дистрибьюции"№ 4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.

Лайсонс, К., Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 798с.

Монден, Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Научи, ред. А. Р. Бенедиктов, В.

В. Мотылев. — М.: Экономика, 1989, 649с.

Саак, А.Э., Пахомов Е. В., Тюшняков В. Н. «Информационные технологии управления»: Учебник для вузовСПб.: Питер, 2005. 320с.

Информационные технологии управления: Учебно-практическое пособие / Под ред. Черкасова Ю. М. — М: ИНФРА-М, 2001 — 264с.

Мадера А. Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в Microsoft Excel. 2007.

Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 319 с.

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/

Официальный сайт Компании:

http://www.x5.ru/ru/