Контроль и контроллинг в маркетинге (с российским опытом)

Задействованные системой контроллинга ресурсы можно разделить на несколько видов:

1. Процессно-целевые: конечные цели и задачи, а также объёмы финансирования данных работ (проектов), выполняемых в рамках системы контроллинга.

2. Информационные: потоки входящей и исходящей информации, система сбалансированных показателей, отчётность (вид, форма, регламент), техническая поддержка учёта, хранения и обработки информации и т. п.

3. Организационно-экономические: организационная структура службы контроллинга, непосредственно контроллеры, оснащение рабочих мест контроллеров и т. п.

Практическая реализация стратегии стабильного развития в РГК осуществляется службой контроллинга в виде диагностики кризисного состояния — мониторинга деятельности предприятия и отслеживания ее основных тенденций с целью предотвращения кризисных ситуаций.

Производя оценку эффективности внедрения контроллинга на предприятии необходимо соотнести полученные результаты от внедрения с затратами на распространение нововведений и достижение практического использования идей концепции контроллинга. Рассматривая процесс внедрения контроллинга на предприятии как совокупность мероприятий по нововведениям в функциональных сферах управления, которые он охватывает, можно выделить следующие основные процессные изменения после внедрения и произвести их стоимостную оценку:

1. В функциональной области «планирование»: расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования. Стоимостная оценка: повышение платёжной дисциплины — увеличение оборачиваемости средств; сокращение объёмов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию; доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, другим нецелесообразным отвлечениям средств.

2. В функциональной области «учёт»: построение системы управленческого учёта, учёт неявных факторов и причин изменения экономической ситуации. Стоимостная оценка: экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов.

3. В функциональной области «анализ»: всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени рисков, анализ будущего состояния. Стоимостная оценка: дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

4. В функциональной области «контроль»: возможностей сравнений показателей по различным факторам. Стоимостная оценка: избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит.

5. В функциональной области «мониторинг»: расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока в организации. Стоимостная оценка: Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

6. В функциональной области «интеграция»: Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия. Стоимостная оценка: Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т. п.) при повышении производительности труда

7. В функциональной области «координация»: Совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия. Стоимостная оценка: Стоимость высвободившихся экономических ресурсов (трудовых, финансовых и т. п.) при повышении производительности труда

8. В функциональной области «консалтинг»: увеличение качества информационной помощи в принятии управленческого решения. Стоимостная оценка: Стоимость сокращения вероятности наступления негативных последствий.

9. В функциональной области «информационная поддержка»: расширение возможности получения своевременной, релевантной информации со всех сфер деятельности предприятия. Стоимостная оценка: косвенно — все перечисленное.

Очевидно, что одним из конечных результатов внедрения контроллинга на предприятии является сокращение времени реакции экономического механизма на изменение внешней и внутренней среды, а также сокращение управленческого риска, т. е. риска ошибок в выборе вектора управленческого воздействия. Причём, снижается риск ошибок в выборе вектора воздействия не только в текущей операционной деятельности, но и в выборе стратегического направления организации.

Затраты на постановку системы контроллинга, складываются, в основном, из затрат на модернизацию (или построение) системы управленческого учёта и бюджетирования на предприятии, затрат на модернизацию информационных систем, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объём работ, затрат на услуги привлечённых специалистов (контроллеров), затрат на обучение сотрудников.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что стоимостной оценкой эффективности внедрения контроллинга на предприятиях газовой отрасли является:

— стоимость высвободившихся экономических ресурсов предприятия;

— стоимость сокращения управленческих рисков (в выборе вектора управленческого воздействия).

Оценка эффективности контроллинга, проведённая в региональной газовой компании Республики Коми по критерию сокращения времени процесса управления в результате нововведений, выявила дополнительные резервы увеличения прибыли на предприятии, оборотных средств, тем самым, снижения операционных издержек, а также, выявлено сокращение времени на подготовку необходимой документации.

Заключение

В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами. При этом вначале следует различать мероприятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем — собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществления.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Результаты, полученные в региональной газовой компании Республики Коми, открывают новые подходы и практические возможности формирования системы контроллинга на предприятиях, в частности газовой отрасли страны.

Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия газовой отрасли получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Список использованных источников

1. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы

построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

2. Фалько С. Г., Носов В. М., Контроллинг на предприятии./С.Г.Фалько, В. М. Носов — М.: Знание России, 1995. — 80 с.

3. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.