Организация маркетинговой деятельности на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса и ее влияние на формирование конкурентных преимуществ

Изготовление буклетов для корпоративных клиентов Изготовление — январь и июль (обновление). Размещение — ежемесячно Изготовление: 24 400 руб. за 1000 шт.

Для размещения (разноса по компаниям) нанимается человек с заработной платой 3000 руб. за месяц (размещение в течение 2 дней в течение каждого месяца). Итого: 36 000 руб. в год Заказ ручек с логотипом (для корпоративных клиентов и для турфирм) Изготовление — январь.

Раздача — по мере необходимости Стоимость ручек 9 руб. * 1000 шт. = 9000 руб.

Подготовительные работы = 450 руб.

Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт. = 3600 руб.

Итого: 13 050 руб. Продолжение таблицы 3.3

Заказ папок для документов с логотипом (для корпоративных клиентов и турфирм) Изготовление — январь. Раздача — при проведении переговоров Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 19 руб. *1000 шт. = 19 000 руб.

Итого 104 790 руб.

Итого затраты на 2009 год на отдел продаж составят: 1799,79 тыс. руб.

Ожидаемый рост выручки за счет внедрения отдела продаж и совершенствования работы с турфирмами и корпоративными клиентами составит 7%, при этом большое значение в организации продаж будет иметь их маркетинговое и рекламное обеспечение, осуществляемое отделом маркетинга.

3. Диагностика и повышение качества обслуживания в гостинице «Салют».

Как было выявлено во 2 главе, у гостиницы «Салют» есть ряд проблем, связанных с качеством обслуживания клиентов. Однако, полноценно и объективно оценить качество обслуживания самостоятельно гостиница не сможет.

Для того чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему обслуживания клиентов в гостинице «Салют» рекомендуется использовать методику Mystery Guest. Mystery Guest — это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг.

Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:

Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса.

Снижает степень текучести потребительской аудитории.

Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей.

Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения.

Обеспечивает обратную связь с «переднего края».

Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг.

Поддерживает программы продвижения.

Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам.

Позволяет анализировать конкурентов.

Подтверждает данные маркетинговых исследований.

Раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки.

Является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала.

Дает возможность обеспечить позитивные отношения с потребителями.

Поддерживает честность работников.

Mystery Guest может работать в разных формах:

Посещение гостиниц (если есть необходимость, и гостиниц-конкурентов).

Бронирование по телефону, факсу, через Интернет.

Скрытая видео/аудио запись.

Этапы проекта:

Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников, подразделений, а так же ключевых факторов влияющих на эти показатели.

Этап 2. Заказчику представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.

Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В гостинице проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т. д.

Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.

Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками заказчика (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются необходимые действия и меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т. д.).

Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 12 проверок по методике Mystery Guest для конкурентов, представленных в таблице 2.12 — по 3 проверки на конкурента) и разработку стандарта обслуживания клиентов в гостинице «Салют» на компанию-эксперта в области гостинично-ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать «Институт гостеприимства», имеющий большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит 240 тыс. рублей (согласно коммерческому предложению, полученному от компании «Института гостеприимства»): 3 проверки гостиницы «Салют» по 32 тыс. руб. и 12 проверок конкурентов по 12 тыс. руб.

Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане и для персонала службы приема и размещения с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения: ресторанная служба — 55 тыс. рублей, служба приема и размещения — 28 тыс. руб. Обучение проводит также «Институт гостеприимства» (данные взяты из того же коммерческого предложения).

Итого затраты: 323 тыс. руб.

Обобщая вышесказанное, проведение диагностики обслуживания также является крайне важным с точки зрения повышения эффективности работы персонала.

Ожидаемый рост продаж за счет данного мероприятия — 3% за счет повышения эффективности обслуживания клиентов, что приведет к их повторному обращению к услугам гостиницы и советам своим знакомым и коллегам поселиться именно в гостинице «Салют».

4.

Введение

дополнительных услуг.

Также в рамках данного раздела предлагается ввести несколько услуг, которые будут приятными сюрпризами для въезжающих в гостиницу и с момента приезда будут создавать благоприятное впечатление о гостинице «Салют».

Предлагается размещать в номерах к приезду новых клиентов минеральную воду. Не потребуется налаживания связей с новыми поставщиками, поскольку минеральная вода и фрукты закупаются ресторанной службой, кроме того, производители минеральной воды заинтересованы в промо-акциях для своей продукции, в качестве которых можно рассматривать именно предложение воды в номерах. Необходимо ориентироваться на минеральную воду для потребителей средней и высокой ценовой категории (например, Эвиан или Перье), поскольку именно данная группа потребителей является целевой аудиторией гостиницы «Салют». Можно ожидать получения скидки не менее 45% от поставщика минеральной воды за счет своего рода «прямой продажи» воды в номерах гостиницы. Ожидается, что в месяц потребуется около 10 000 бутылок воды (только на момент въезда клиента, затем вода во время пребывания в гостинице за плату в ресторане и барах), таким образом, с учетом скидок стоимость закупки составит около 117 000 руб.

Приехавшим гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор. Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 30 чайно-кофейных пар) с символикой гостиницы «Салют». Также не потребуется заключения договоров с поставщиками, т.к. заказ осуществляется в рамках ресторанной службы. Затраты на чай и кофе составят не более 500 руб. в день (около 15 000 руб. в месяц), закупка чайно-кофейных пар — около 7500 руб., однако, это будет сюрпризом для гостей и позволит сделать более приятным заполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. С позитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы «Салют».

Предлагается также вертикальная интеграция с двумя-тремя ведущими торговыми центрами Москвы (например, «Альфа Арбат Центр», «Гостиный Двор», «Петровский пассаж»). Торговые центры будут предоставлять определенные скидки гостям гостиницы «Салют», что особенно актуально, что целевые аудитории совпадают (средний доход и выше). Благодаря этому торговые центры получат дополнительный приток клиентов, а гостиница сможет стать полезной для гостей, направив их в наиболее известные и популярные торговые центры Москвы для совершения покупок. Стоимость печати «пригласительных билетов» будет включена в рекламные бюджеты торговых центров.

Предложенные приятные неожиданности позволят сформировать мнение о гостинице «Салют» и о ее заботе о каждом госте еще в момент приезда в нее, далее нужно подтверждать ожидания путем высокого качества обслуживания. За счет внедрения дополнительных услуг ожидается рост выручки на 1,5% также за счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов гостиницы «Салют» знакомым и коллегам.

3.

2. Оценка ожидаемой эффективности программы мероприятий

Представим совокупность затрат на все мероприятия в виде таблицы 3.

4.

Таблица 3.4

Затраты на развитие маркетинговой деятельности гостиницы «Салют»

Мероприятие Единовременные затраты Затраты постоянные Переменные затраты Итого Прирост выручки, % Обоснование Создание отдела маркетинга 45 1566 0 1611 0,50% Отдел маркетинга выполняет обеспечивающую функцию. Рост выручки (в целом по совокупности мероприятий) будет получен за счет оптимизации маркетинговых процессов и более обоснованного принятия управленческих решений. Значение 0,5% было получено на основе экспертных оценок путем опроса сотрудников отделов маркетинга 6 гостиниц Москвы (анонимный опрос) Создание отдела продаж 45 1754,79 0 1799,79 7% За счет внедрения отдела продаж и совершенствования работы с турфирмами и корпоративными клиентами Mystery Guest 0 323 0 323 3% За счет повышения эффективности обслуживания клиентов, что приведет к их повторному обращению к услугам гостиницы и советам своим знакомым и коллегам поселиться именно в гостинице «Салют» Закупка воды 0 0 1404 1404 1,5% За счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов гостиницы «Салют» знакомым и коллегам Чай или кофе 0 0 187,5 187,5 Итого 90 3643,79 1591,5 5325,29 12%

Таким образом, суммарные затраты составят 5325,29 тыс. руб. в год. Единовременные затраты — это оснащение рабочих мест и закупка чайно-кофейных пар, затраты постоянные не изменяются с ростом количества клиентов гостиницы и ее загрузки (это затраты на содержание отделов, проведение исследований и рекламу, в заработную плату отдела продаж уже включены проценты от продаж, т. е. установлено предельное значение оплаты труда на 2009 год), переменные затраты в данном случае являются условно-переменными (они меняются в связи с ростом количества клиентов, но для упрощения расчетов они приняты постоянными в рамках данной работы — это закупка воды и чая и кофе, кроме того, если будет избыток закупки, он будет реализован в ресторанах гостиницы).

Ожидаемый рост выручки за счет создания отдела маркетинга незначителен, он обусловлен, прежде всего, упорядочиванием маркетинговых процессов, однако, в чистом виде выделить экономический эффект очень сложно, т.к. отдел маркетинга опосредованно влияет на эффективность деятельности гостинцы. Согласно опросу 6 менеджеров отделов маркетинга (анонимный опрос), было получено, что рост эффективности от внедрения отдела составляет около 0,5−2% от выручки. В данной работе примем эффективность в размере 0,5%.

Ожидаемый рост выручки в размере 48 000 тыс. руб. (7%) от создания отдела продаж обосновывается следующим образом (основывается на особенностях организации работы отделов по продажам и техниках продаж):

1. при расчете учитывалась, что средняя стоимость проживания в гостинице «Салют» составляет 5261 руб. (см. таблицу 2.4);

2. привлечением корпоративных клиентов будут заниматься и начальник отдела продаж, и оба менеджера. Среднее количество клиентов, которых может «обработать» менеджер по продажам с целью привлечения в день составляет в среднем 12 человек (не только телефонные звонки, но и подготовка коммерческих предложений, отправка информации по электронной почте и по факсу, личные встречи, кроме того, учитывается, что менеджер работает и с уже существующими клиентами, а также учтена необходимость выполнения и другой текущей работы). Итого 36 клиентов в день на отдел продаж или 792 клиентов в месяц (принято, что в месяце в среднем 22 дня);

3. согласно опросам менеджеров по продажам, работающих в разных сферах, воронка продаж (количество клиентов, заключивших договор после их активного привлечения, составляет 7−18%). Примем процент клиентов, которые заключат договор в размере 12% (среднее значение). Таким образом, договор заключат 77 клиентов;

4. среди клиентов примем, что на долю турфирм будет приходиться 20% или 16 турфирм;

5. предполагается, что корпоративные клиенты будут приобретать по 1 номеру в месяц, а турфирмы — в среднем 20 номеров. Рассчитаем выручку: (1×61+ 20×16) х 5261 = 2004 тыс. руб. в месяц. Округлим до 2000 тыс. руб., итого за год — 48 000 тыс. руб.;

6. предполагается, что указанный объем продаж будет осуществляется не за счет того, что менеджеры будут постоянно привлекать новых клиентов (активно это будет осуществляться в первые полгода, затем же объем продаж будет формироваться как минимум на треть из постоянных клиентов, в первую очередь, турфирм, остальная часть будет получаться за счет новых клиентов, т.к. менеджеры по продажам снизят активность привлечения клиентов по причине необходимости более тесной работы с существующими клиентами).

Ожидаемый рост продаж за счет диагностики и повышения качества обслуживания составит 3% за счет повышения эффективности обслуживания клиентов, что приведет к их повторному обращению к услугам гостиницы и советам своим знакомым и коллегам поселиться именно в гостинице «Салют». Расчет проводился следующим образом. Ожидается, что за счет повышения качества обслуживания количество постоянных клиентов гостиницы «Салют» с 7% (по итогам 2008 года) до 10% (прогнозное значение) (или же вместо постоянного клиента приедет его знакомый или коллега). Усредненно длительность проживания принята на 1,2 дня (см. таблицу 2.5).

Расчет приведен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Расчет прироста выручки Показатель 2008 2009

Общая выручка гостиницы 686 004 686 004

Всего клиентов 99 264 99 264

Доля постоянных клиентов, % 7 10 Количество постоянных клиентов 6948 9926

Средняя длительность проживания, суток 1,2 1,2 Средняя стоимость проживания 5261 5261

Выручка 43 864 62 667

Прирост выручки 18 803

Рост общей выручки гостиницы 3%

Как видно, расчет проводится при условии неизменности количества клиентов, средней стоимости проживания постоянных клиентов и средней стоимости проживания. Иными словами, был проведен факторный анализ, который позволил выявить прирост выручки от постоянных клиентов при других неизменных показателях.

За счет внедрения дополнительных услуг ожидается рост выручки на 1,5% также за счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов гостиницы «Салют» знакомым и коллегам. Ожидается рост количества постоянных клиентов до 8%. Расчет приведен в таблице 3.

6.

Таблица 3.6

Расчет прироста выручки Показатель 2008 2009

Общая выручка гостиницы 686 004 686 004

Всего клиентов 99 264 99 264

Доля постоянных клиентов, % 7 8,6 Количество постоянных клиентов 6948 8537

Средняя длительность проживания, суток 1,2 1,2 Средняя стоимость проживания 5261 5261

Выручка 43 864 53 894

Прирост выручки 10 030

Рост общей выручки гостиницы 1,5%

Расчет также проводится при условии неизменности количества клиентов, средней стоимости проживания постоянных клиентов и средней стоимости проживания.

Согласно проведенным расчетам загрузка увеличится как минимум на 9000 человек в год:

381×12 (за счет отдела продаж) + 2978 (за счет роста качества обслуживания) + 1589 (за счет дополнительных услуг) = 9139 человек.

Не учитывалось создание отдела маркетинга и то, что в номер могут заселяться по два человека при расчете мероприятия по организации отдела продаж. Таким образом, взят минимальный прирост количества новых клиентов.

Таким образом, рост количества клиентов составит не менее 9%:

Прирост количества клиентов = Количество клиентов после мероприятий / Количество клиентов до мероприятий = (99 364+9129)/ 99 364 = 109,2%.

(3.1)

Таким образом, можно ожидать и уровня загрузки на 9%, т. е. с 83% (среднегодовой уровень) до 90%:

Уровень загрузки после мероприятий = (Уровень загрузки до мероприятий х Количество клиентов после мероприятий) / Количество клиентов после мероприятий = (108 503×83%)/99 364 = 90,6%. (3.2)

Рассчитаем эффективность системы предложенных мероприятий (таблица 3.7). При этом нужно учесть, что предполагаемый рост выручки составит 12% (см. таблицу 3.4). Расчет эффективности будет осуществляться по прибыли от продаж, т.к. предлагаемые мероприятия связаны именно с повышением эффективности основной деятельности и не связана с «прочими доходами», «процентами к получению» и «процентами к уплате». Затраты на отдел маркетинга и исследования будут отнесены к управленческим расходам, мероприятия по закупке чая, кофе и воды — к себестоимости услуг (исходя из сущности самих услуг и отнесения их к постоянным или переменным), затраты на рекламу и отдел продаж — к коммерческим расходам. Т.к. проведение мероприятий не предполагает получения «прочих доходов», «процентов к получению» и «процентов к уплате», данные значения при приведении факторного анализа останутся неизменными в 2009 году. Затраты на оборудование рабочих мест будут отнесены на основные фонды, на закупку чайно-кофейных пар — на постоянные расходы в себестоимости услуг. Переменные затраты в себестоимости услуг растут пропорционально росту выручки.

Расчет себестоимости проводился следующим образом:

1. Выручка до мероприятия составляла 686 004 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 686 004×1,12 = 768 324 тыс. руб.

2. Постоянные затраты до мероприятия составляли:

Коммерческие расходы: 17 630 тыс. руб.

Управленческие расходы: 55 177 тыс. руб.

3. Постоянные затраты после мероприятия составят:

Коммерческие расходы: 17 630 + 1755 = 19 385 тыс. руб.

Управленческие расходы: 55 177 + 1889 + 90 = 57 156 тыс. руб.

4. Переменные затраты (себестоимость услуг) до мероприятия составляли 501 278 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 501 278 / 686 004 = 0,7307 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,7307×768 324 + 1591,5 = 563 006 тыс. руб.

5. Единовременные затраты — 90 тыс. руб.

Таблица 3.7

Технико-экономические показатели «Салют» после внедрения предложенных мероприятий

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 008 2 009 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс.

руб. 686 004 768 324 82 320 112,00 2 Себестоимость услуг Тыс. руб. 501 278 563 006 61 728 112,31 3 Валовая прибыль (с.1-с.2) Тыс. руб. 184 726 205 318 20 592 111,15 4 Коммерческие расходы Тыс. руб. 17 630 19 385 1755 109,95 5 Управленческие расходы Тыс.

руб. 55 177 57 066 1889 103,42 6 Прибыль от продаж (с. 3 — с. 4 — с. 5) Тыс. руб.

111 919 128 867 16 948 115,14 7 Проценты к получению Тыс. руб. 34 378 34 378 0 100,00 8 Проценты к уплате Тыс. руб. 49 239 49 239 0 100,00 9 Прочие доходы Тыс. руб. 28 198 28 198 0 100,00 10 Прочие расходы Тыс. руб. 91 581 91 581 0 100,00 Продолжение таблица 3.7

11 Балансовая прибыль (с. 6 + с. 7 — с. 8 + с. 9 — с.10) Тыс. руб. 33 675 50 623 16 948 150,33 12 Стоимость основных производственных фондов Тыс.

руб. 99 344 99 434 90 100,09 13 Численность работающих Чел. 238 240 2 100,84 14 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 46 838 49 598 2760 105,89 15 Рентабельность деятельности (с.11/с.2)х100% 6,72 8,99 2,27×16 Рентабельность продаж (с.11/c.1)х100% % 4,91 6,59 1,68×17 Производительность труда (с.1/c.13) Руб./чел. 2882,37 3201,35 318,98 111,07 18 Фондоотдача (с.1/с.12) Руб./руб.

6,91 7,73 0,82 111,87 19 Средняя заработная плата (с.14/с.13) Тыс.руб./

чел. 196,80 206,66 9,86 105,01

Как видно, совокупность мероприятий приведет к росту выручки на 12%, при этом рост балансовой прибыли составит 150,33% за счет разнесения затрат по статьям и роста преимущественно постоянных затрат. Несмотря на то, что рост себестоимости услуг рост более высоким темпом по сравнению с темпом роста выручки за счет не только роста на 12%, но и учета затрат из таблицы 3.4, это не повлияло на показатели деятельности гостиницы, т.к. темп роста коммерческих и управленческих расходов ниже темпа роста выручки. В целом, будет получен рост всех показателей, что является положительным моментом и говорит об эффективности предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели эффективности.

Прирост прибыли = Прирост выручки — Прирост выручки х Уровень условно-переменных затрат/100% - Сумма на мероприятия = 82 320 — 82 320×0,7307 — 5325,29 = 16 843 тыс. руб. (3.3)

Расхождение в расчетах в размере 105 тыс. руб. обусловлено погрешностью при округлении при расчетах доли переменных затрат в выручке (в таблице 3.7 расчет шел по всей выручке, а в формуле — по ее приросту). Погрешность легко проверяется расчетами.

Рассчитаем эффективность:

Эффективность = (Изменение прибыли — Налог на прибыль)/ Затраты на мероприятия = (16 843 — 16 843×0,24)/ 5325,29 = 2,4. (3.4)

Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о довольно быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2009 году, но и в следующих периодах. Кроме того, важно отметить, что затраты отнесены на себестоимость, поэтому не будет получено отрицательное значение прибыли за счет мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:

эффект от мероприятий:

Эффект = Прирост балансовой прибыли — Затраты на мероприятия = 16 932 — 5325,29 = 11 606, 71 тыс. руб.; (3.1)

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

Индекс доходности = Прирост балансовой прибыли / Затраты на мероприятия = 16 932 / 5325,29 = 3,18. (3.2)

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = Затраты на мероприятия / Прирост балансовой прибыли = 5325,29 / 16 932 = 0,31 или 3,77 месяца. (3.3)

Представим показатели эффективности предлагаемых для внедрения в гостинце «Салют» мероприятий в виде таблицы 3.

8. Используются только те показатели, которые могут быть рассчитаны из имеющихся данных и целесообразны для расчета для гостиничного предприятия.

Таблица 3.8

Показатели эффективности предлагаемых для внедрения в гостинце «Салют» мероприятий Показатель Содержание Формула расчёта Комментарий 2008 2009

Изменение +/- % Выручка Показатель продаж услуг гостиницы По данным балансовой отчетности Объем реализации услуг 686 004 768 324 82 320 112,00 Себестоимость услуг Суммарные издержки гостиницы на производство и реализацию услуг По данным балансовой отчетности Затраты гостиницы 501 278 563 006 61 728 112,31 Балансовая прибыль Показатель прибыли гостиницы Выручка за вычетом всех затраты и с учетом всех видов доходов Прибыль гостиницы 33 675 50 623 16 948 150,33 Прибыльность продукции Характеризует прибыль на 1 руб. выручки Отношение прибыли от реализации товаров (услуг) к выручке от продаж Характеризует эффективность продаж 0,0491 0,0659 0,0168 134,22 Рентабельности продукции Прибыль, полученная на 1 руб. затрат на производство и реализацию продукции (услуг) Отношение суммы прибыли от реализации товаров (услуг) к затратам Характеризует эффективность затрат на производство и реализацию 0,0672 0,0899 0,0227 133,85 Производительность труда Объём выручки, приходящейся на 1 работника Отношение выручки от продаж к среднегодовой численности работников Характеризует количественную сторону эффективности использования трудовых ресурсов 2882 3201 319 111,07 Эффективность труда Прибыль, приходящуюся на 1 руб. расходов на оплату труда Отношение прибыли, полученной от всех видов деятельности к сумме расходов на оплату труда Характеризует качественную сторону использования трудовых ресурсов 0,7190 1,0207 0,3017 141,96 Уровень издержек Доля всех затрат в конечной цене продукции (услуг) Отношение суммы всех затрат к выручке Характеризует издержкоёмкость продукции (услуг) 0,8369 0,8323 -0,0046 99,45 Фондовооружённость труда Сумма основных средств, приходящаяся на 1 работника Отношение среднегодовой стоимости основных средств (или активной части основных средств) к среднегодовой численности работников Характеризует обеспеченность работников основными средствами (механизмами, оборудованием и т. д.) 417,41 414,31 -3,10 99,26 Срок окупаемости инвестиций Характеризует за какой период времени инвестору может быть возвращена сумма вложений Сумма инвестиций делится на среднегодовую плановую чистую прибыль проектного периода Это критерий инвестиционной привлекательности проекта 0,31 Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о довольно быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2009 году, но и в следующих периодах. Кроме того, важно отметить, что затраты отнесены на себестоимость, поэтому не будет получено отрицательное значение прибыли за счет мероприятий.

Проанализируем эффективность мероприятий с точки зрения системы сбалансированных показателей.

1. Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности гостиницы «Салют».

Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности гостиницы «Салют».. Предполагается использование следующих показателей:

выручка;

прибыль;

рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации);

рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации);

себестоимость;

предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов;

размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

2. Оценка полезности гостиничных услуг с точки зрения потребителей.

Полезность гостиничных услуг определяется удовлетворенностью клиентов, которая может быть оценена по следующим критериям:

оценка качества услуг гостиницы «Салют»;

удовлетворенность ценой;

удовлетворенность основным и дополнительным ассортиментом гостиницы «Салют»;

осведомленность о гостинице «Салют» и рекомендации останавливаться в ней своим знакомым и друзьям.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию инноваций, гибкость.

Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в гостинице «Салют». Необходимо контролировать следующие показатели эффективность внутрифирменных коммуникаций;

мотивированность персонала;

производительность труда;

эффективность маркетинговой деятельности;

эффективность организационной структуры;

эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Стратегия гостиницы «Салют» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами (клиентооринтированный подход). Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность деятельности гостиницы «Салют» и ее маркетинговой деятельности.

Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.

9.

Таблица 3.9

Система показателей гостиницы «Салют»

Показатели Единица измерения 2008 2009

Финансы 1. Выручка тыс. руб. 686 004 768 324 2. Себестоимость услуг тыс. руб.

501 278 563 003 3. Прибыль балансовая тыс. руб. 33 675 50 623 4. Рентабельность продаж % 4,91 6,59 Клиенты 1. Доля постоянных клиентов % 7 11,5 2. Уровень удовлетворенности клиентов % 65 80 3. Загрузка гостиницы % 83 90

Ожидаемый рост выручки в 2009 году складывается не только за счет предложенных мероприятий, но и за счет общего совершенствования деятельности гостиницы «Салют».

3.

3. Управление реализацией программы

Рассмотрим план маркетинговой деятельности и деятельности в сфере маркетинга, привлечения клиентов и продаж «Салют» на 2009 год (таблица 3.10).

Таблица 3.10

План работы отдела маркетинга и отдела продаж «Салют» на 2009 год

№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Подбор персонала (маркетолог-аналитик, начальник отдела продаж) Октябрь-ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 2 Разработка должностных инструкций для отдела маркетинга и отдела продаж Ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 3 Обучение существующих менеджеров по продажам, менеджера по маркетингу, начальника отдела маркетинга и продаж и PR-менеджера Декабрь 2008 года Начальник отдела персонала 4 Проведение анализа рынка Ежеквартально в 2009 году Маркетолог-аналитик 5 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно в 2009 году Маркетолог-аналитик, менеджеры по ассортименту и ценообразованию Продолжение таблицы 3.10

6 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR 7 Исследование клиентов (опрос потребителей) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Март и сентябрь 2009 года Отдел маркетинга 8 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 9 Разработка плана рекламных мероприятий на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 10 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR 11 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно в 2009 году Маркетолог-аналитик 12 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно в 2009 году Начальник отдела маркетинга 13 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Начальник отдела маркетинга 14 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно в 2009 году Начальник отдела маркетинга 15 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Начальник отдела маркетинга 16 Обучение персонала Ежеквартально в 2009 году Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 17 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии в 2009 году Начальник отдела маркетинга 18 Мониторинг внешней среды Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года) в 2009 году Маркетолог-аналитик 19 Проведение Mr. Guest для гостиницы «Салют» Февраль, август и ноябрь 2009 года Маркетолог совместно с компанией-экспертом 20 Проведение Mr. Guest для конкурентов Март, июнь, октябрь 2009 года Маркетолог совместно с компанией-экспертом 21 Внедрение дополнительной услуги (кофе) Февраль 2009 года Ресторанная служба 22 Внедрение дополнительной услуги (вода) Февраль 2009 года Ресторанная служба 23 Внедрение дополнительной услуги (торговые центры) Февраль 2009 года Отдел продаж 24 Работа по продвижению сайта Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR Продолжение таблицы 3.10

25 Работа с турфирмами и корпоративными клиентами Ежемесячно в 2009 году Отдел продаж 26 Обеспечение отдела продаж рекламными материалами Февраль и июль 2009 года Менеджер по рекламе и PR

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой и сбытовой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности гостиницы.

Представим этапы реализации маркетинговой программы с указанием стоимости затрат и сроков реализации мероприятий (таблица 3.11).

Таблица 3.11

План-график реализации маркетинговой программы Мероприятия 2008 2009

Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Подбор персонала (маркетолог-аналитик, начальник отдела продаж) и оснащение рабочих мест 90 Разработка должностных инструкций для отдела маркетинга и отдела продаж Обучение существующих менеджеров по продажам, менеджера по маркетингу, начальника отдела маркетинга и продаж и PR-менеджера 60 Проведение анализа рынка Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Исследование клиентов (опрос потребителей) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Разработка плана рекламных мероприятий на 2009 год Реализация рекламных мероприятий согласно плану Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Разработка плана работы отдела на месяц Продолжение таблицы 3.11

Разработка плана маркетинговой деятельности на год Разработка отчетов о работе отдела за месяц Разработка плана обучения персонала Обучение персонала 15 15 15 15 Участие в конференциях по маркетингу Мониторинг внешней среды Проведение Mr. Guest для гостиницы «Салют», обучение персонала 32 32 32 83 Проведение Mr. Guest для конкурентов 48 48 48 Внедрение дополнительной услуги (кофе) 22,5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Внедрение дополнительной услуги (вода) 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 Внедрение дополнительной услуги (торговые центры) Работа по продвижению сайта Работа с турфирмами и корпоративными клиентами Обеспечение отдела продаж рекламными материалами 52 52 Заработная плата отдела маркетинга 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 Расходные материалы отдела маркетинга 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Заработная плата отдела продаж 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 Транспортные расходы 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Представительские расходы 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 Затраты на расходные материалы 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Итого 150 397,5 489 438 390 405 438 442 437 390 438 437 473

Таким образом, планом-графиком охвачены все предложенные мероприятия. Затраты на продвижение сайта и рекламу гостинцы не указаны, т.к. данные мероприятия не разрабатывались.

Затраты на исследования не указаны, т.к. они будут проводиться силами отдела маркетинга и потребуют только распечатки анкет и работы с Интернетом и СМИ, которые уже выписываются гостиницей.

В рамках данного раздела также определим показатели контроля маркетинговой деятельности гостиницы «Салют»:

рост количества клиентов гостиницы «Салют»;

рост осведомленности о гостинице «Салют»;

рост количество обращений в гостинице «Салют» (оценка лояльности);

рост удовлетворенности клиентов;

эффективность рекламы;

динамика продаж;

качество информационного обеспечения принятия управленческих решений;

точность составления прогнозов и др.

Заключение

Гостиницы Москвы — четкая структура с присущей ей иерархией. Во-первых, деление происходит на крупных игроков, имеющих фонды в тысячи и сотни номеров, а также небольших участников рынка гостеприимства. Сами же крупные отели Москвы делятся на пяти-, четырех-, и трехзвездочные. В сегменте мини-гостиниц Москвы нет ярко выраженных разделений, но там представлены как отели, по уровню ничем не уступающие дорогим гостиничным гигантам, так и отели, соответствующие эконом-классу. Таким образом, будучи представленными во всех сегментах, гостиницы Москвы способны принять гостей города с различными предпочтениями.

Развитие гостиничной недвижимости тесно связано с развитием туризма. Москве есть, что предложить своим гостям. Тем не менее, существует ряд препятствий для бурного развития туризма в Москве, над устранением которых работает как администрация города, так и работники сферы туризма. На выручку экскурсионному туризму спешит туризм деловой, и в целом перспективы развития гостиничной индустрии в городе вполне благоприятны, но многое зависит от того, как скоро гостиницы смогут предоставить своим гостям разумное сочетание цены и качества услуг.

Гостиничный рынок Москвы развивается интенсивно. Сегодня возможность выхода на рынок рассматривают многие международные гостиничные сети. На рынке Москвы наблюдается усиление конкуренции как внутри каждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. В этих условиях возрастает роль эффективного управления процессами обслуживания и взаимодействия персонала гостиниц с клиентами, которые призваны обеспечить выживаемость и конкурентоспособность гостиничного предприятия.

Также на первый план выходят приверженность клиентов «своей» гостинце. Достичь приверженности (лояльности) можно за счет полного удовлетворения потребностей клиента как с точки зрения условий проживания, так и с точки зрения широты ассортимента дополнительных услуг и качества предлагаемого обслуживания. В этой ситуации на помощь гостиничным предприятия приходит маркетинг гостиничных услуг, целью которого является обеспечение максимальной эффективности работы в сфере удовлетворения потребностей клиентов гостиницы.

Проведенное в работе исследование гостиницы «Салют» позволило получить следующие результаты.

1. Туристско-гостиничный комплекс «Салют» — это современная гостиница в Москве, расположенная в самом экологически чистом районе Москвы (Юго-запад). Гостиница оснащена комфортабельными одноместными и двухместными номерами в количестве 985 номеров, что позволяет принять одновременно 1610 гостей. К услугам клиентов рестораны, конференц-залы, бизнес-центр, казино и другие услуги. Можно сказать, что гостиница объективно соответствует уровню 3*. Наибольшая доля выручки гостиницы приходится на оказание основных услуг — проживание и ресторанные услуги. Также большой объем приходится на бизнес-услуги (за счет внутренних и внешних клиентов). Поэтому именно эти направления является основным источником прибыли для гостиницы, которые нужно максимально развивать.

2. Ценовая политика гостиницы «Салют» ориентирована, прежде всего, на качество услуг, сезонность и конкурентные цены. Цены попадают в средний сегмент среди гостиниц 3*. При установке цен гостиница ориентируется на результаты конкурентов цен, получаемых от ГАО «Москва», на время года (сезонность), а также на проводимые в Москве мероприятия (составление предварительного плана повышения цен).

3. Анализ клиентской базы гостинцы «Салют» показал, что ее распределение типично для гостиничного рынка Москвы в целом — наибольшее количество гостей проживали в гостинице «Салют» 3 дня и менее, при этом рост длительности проживания в сторону более длительного отмечен в отношении гостей из Дальнего Зарубежья, что обусловлено более длительными турпоездками и деловыми поездками в Россию. Среднегодовой уровень загрузки составил 83%, при этом загрузка выросла в 2008 году (на 12%), что повлекло за собой и рост выручки (на 32%), количество клиентов за год выросло на 28%. Рост загрузки конференц-залов обусловлен ростом популярности краткосрочного обучения и активного привлечения корпоративных клиентов и тренинговых компаний.

4. Есть определенные проблемы с качеством обслуживания клиентов. Как показал опрос клиентов, 10% из них недовольны ресторанным обслуживанием, работа службы приема и размещения в целом может быть оценена как хорошая, однако, 23% опрошенных дали ее деятельности оценку среднюю и ниже. Кроме того, в процессе наблюдения были выявлены недочеты в работе службы приема и размещения, которые могут оказать влияние на удовлетворенность клиентов.

5. Основной объем реализации услуг гостиницы «Салют» приходился на российских граждан, преобладает количество клиентов, прибывших индивидуально (количество клиентов из-за рубежа выше с точки зрения индивидуальных туристов). Происходит постепенное смещение клиентов в сторону клиентов, не являющихся россиянами, обусловленное, прежде всего, изменениями туристических потоков и увеличением деловой активности между регионами России и странами СНГ.

6. Затраты на проведение рекламных мероприятий в 2008 году составили 1337,19 тыс. руб. Используются разные рекламные средства, однако, нельзя назвать рекламный бюджет эффективным ни с точки зрения используемых рекламных средств, ни с точки зрения размера бюджета. Кроме того, выявлено, что сайт гостиницы «Салют» считается клиентами морально устаревшим, а при поиске через систему «Яндекс» гостиница «Салют» не находится на первом месте, вместо нее находятся сайты систем Интернет-бронирования.

7. В гостинице «Салют» существует отдел маркетинга и продаж — в нем объединены и маркетинг, и продажи, что не является положительным моментом, т.к. произошло объединение смежных функций. При этом в составе отдела нет рекламной функции, вернее, она выполняется частично менеджером по маркетингу, частично PR-менеджером. Основной упор в маркетинговой деятельности делается на внутренние исследования, практически не ведется сбор первичной информации, а вторичные данных приобретаются у ГАО «Москва» и исследовательских компаний.

8. Анализ гостиничного рынка Москвы показал, что гостиницы Москвы делятся на пяти-, четырех-, и трехзвездочные. Будучи представленными во всех сегментах, гостиницы Москвы способны принять гостей города с различными предпочтениями. Развитие гостиничной недвижимости тесно связано с развитием туризма. Тем не менее, существует ряд препятствий для бурного развития туризма в Москве, над устранением которых работает как администрация города, так и работники сферы туризма. На выручку экскурсионному туризму спешит туризм деловой, и в целом перспективы развития гостиничной индустрии в городе вполне благоприятны, но многое зависит от того, как скоро гостиницы смогут предоставить своим гостям разумное сочетание цены и качества услуг. На рынке Москвы наблюдается усиление конкуренции как внутри каждого класса гостиниц, так и межклассовая конкуренция. В этих условиях возрастает роль эффективного управления процессами обслуживания и взаимодействия персонала гостиниц с клиентами, которые призваны обеспечить выживаемость и конкурентоспособность гостиничного предприятия.

9. Конкурентный анализ показал, что гостиница «Салют» уступает своим конкурентам с точки зрения качества обслуживания, рекламной активности и удовлетворенности клиентов, что требует разработки и внедрения в деятельность гостиницы «Салют» мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности гостиницы.

10. Стратегия гостиницы «Салют» может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование деятельности («старый товар — старый рынок»). Цель гостиницы «Салют» на 2009 год — укрепление положения на гостиничном рынке Москвы в сегменте 3*, увеличение выручки на 20%.

11. Проведенный анализ гостиницы «Салют» позволил выявить основные слабые места в организации маркетинговой деятельности и разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами обслуживания гостиницы. Все предлагаемые мероприятия условно разделены на 4 группы: повышение качества обслуживания; совершенствование системы привлечения корпоративных клиентов и турфирм за счет создания отдела продаж; внедрение дополнительных услуг, направленных на повышение удовлетворенности и формирование лояльности клиентов; создание эффективного отдела маркетинга. Указанные мероприятия позволят устранить разрывы, выявленные в организации маркетинговой деятельности гостиницы.

12. Создаваемый отдел маркетинга будет включать в себя следующий персонал: начальник отдела, маркетолог, маркетолог-аналитик, менеджер по рекламе и PR. Работа отдела будет построена по функциональному принципу. Годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1611 тыс. руб. Ожидаемые рост выручки — 0,5%.

13. В рамках организации маркетинговой деятельности целесообразно рассмотреть и создание отдела продаж, т.к. с данным отделом тесно будет работать отдел маркетинга в рамках осуществления деятельности с корпоративными клиентами и турфирмами и обеспечения отдела продаж аналитическими данными и рекламными материалами. суммарные затраты на организацию продаж составят 1695 тыс. руб. На отдел будет возложено взаимодействие гостиницы с турфирмами и корпоративными клиентами (в том числе, продвижение услуг конференц-зала), для этого потребуются затраты в размере 104 790 руб. на рекламную продукцию. Ожидаемый рост выручки за счет внедрения отдела продаж и совершенствования работы с турфирмами и корпоративными клиентами составит 7%, при этом большое значение в организации продаж будет иметь их маркетинговое и рекламное обеспечение, осуществляемое отделом маркетинга.

14. Для того чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему обслуживания клиентов в гостинице «Салют» рекомендуется использовать методику Mystery Guest. Проведение оценки текущего качества обслуживания гостиницы и ее конкурентов, разработку стандарта обслуживания клиентов и обучение персонала в гостинице «Салют» осуществит компания «Института гостеприимства». Затраты составят 323 тыс. руб.

15. Предлагается ввести несколько услуг, которые будут приятными сюрпризами для въезжающих в гостиницу и с момента приезда будут создавать благоприятное впечатление о гостинице «Салют»: размещение в номерах к приезду новых клиентов минеральной воды; предложение приехавшим гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор; вертикальная интеграция с двумя-тремя ведущими торговыми центрами Москвы (например, «Альфа Арбат Центр», «Гостиный Двор», «Петровский пассаж»).

16. Суммарные затраты на мероприятия составят 5325,29 тыс. руб. в год. При разработке мероприятий необходимо было опираться на данные анализа рынка и внутренней среды гостиницы, что позволит значительно снизить ошибки разработки рекомендаций. Реализация мероприятий предполагается в 2009 году, план мероприятий описан подробно с указанием сроков выполнения, затрат и ответственных лиц. Расчет показали эффективность предложенных рекомендаций: прирост прибыли составит 16 843 тыс. руб., эффективность равна 2,4, загрузка гостиницы вырастет до 90%

Таким образом, проведенный анализ гостиницы «Салют» позволил выявить основные слабые места в организации маркетинговой деятельности и разработать мероприятия по повышению эффективности управления процессами обслуживания гостиницы. Все предлагаемые мероприятия условно разделены на 4 группы: повышение качества обслуживания; совершенствование системы привлечения корпоративных клиентов и турфирм за счет создания отдела продаж; внедрение дополнительных услуг, направленных на повышение удовлетворенности и формирование лояльности клиентов; создание эффективного отдела маркетинга. Указанные мероприятия позволят устранить разрывы, выявленные в организации маркетинговой деятельности гостиницы.

При разработке мероприятий необходимо было опираться на данные анализа рынка и внутренней среды гостиницы, что позволит значительно снизить ошибки разработки рекомендаций. Реализация мероприятий предполагается в 2009 году, план мероприятий описан подробно с указанием сроков выполнения, затрат и ответственных лиц. Расчет показали эффективность предложенных рекомендаций.

Список литературы

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Инфра-М, 2008. — 256 с.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005. — 733 с.

Басовский Л. Е. Маркетинг. — М.: Инфра-М, 2005. — 134 с.

Ващекин Н. П. Маркетинг. — М.: ФБК-Пресс, 2006. — 312 с.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006. — 665 с.

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 218 с.

Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 2. — С. 5−9.

Дурович А. П Маркетинг гостиниц и ресторанов: учеб. пособие. — М.: Новое знание, 2005. — 632 с.

Дьяконова Л. Реклама в туризме. — СПб.: БГТУ, 2006. — 112 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006. — 416 с.

Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. — М.: Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству, 2006. — 228 с.

Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2002. — 216 с.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007. — 480 с.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.(Питер, 2006. — 800 с.

Лесник А. Ах, гостиница моя, ты гостиница!

http://www.expertiza.ru/expertiza.phtml?id=276

Маигова А. М. Маркетинговое управление услуг в гостиничном бизнесе // Вестник РЭА. — № 3. — 2007. — С. 56−57.

Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: ЮНИТИ, 2005. — 239 с.

Официальный сайт гостиницы «Салют»

http://www.hotelsalut.ru

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — 656 с.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005. — 453 с.

Романеева Е.В., Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. — М.: Кно-Рус, 2007. — 248 с.

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. — № 7. — 2008. — С. 45−48.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. — М.: Инфра-М, 2007. — 303 с.

Столяров О. Б. Содержание и условия реализации конкурентоспособности в современной российской экономике // Экономические науки. — 2006. — № 6. — С. 32−36.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2006. — 368 с.

Чудновский А. Д. Гостиничный и туристский бизнес. — М.: Тандем, 2006. — 448 с.

http://www.mitt.ru/

http://www.mitf.ru/

http://pstrto.agency-siam.ru/modul/

http://www.tourbus.ru/

http://www.colliers.ru

http://www.dailystroy.ru/articles/252.html

Ващекин Н. П. Маркетинг. — М.: ФБК-Пресс, 2006.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005.

Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 2. — С. 5−9.

Панкрухин А. П. Маркетинг. — М.: ОМЕГА-Л, 2006.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Дьяконова Л. Реклама в туризме. — СПб.: БГТУ, 2006.

Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. — М.: Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству, 2006.

Кабушкин И. И, Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Минск: Новое знание, 2002.

Маигова А. М. Маркетинговое управление услуг в гостиничном бизнесе // Вестник РЭА. — № 3. — 2007.

Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. — М.: Инфра-М, 2007.

Чудновский А. Д. Гостиничный и туристский бизнес. — М.: Тандем, 2006.

Медлик С. Гостиничный бизнес. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Дурович А. П Маркетинг гостиниц и ресторанов: учеб. пособие. — М.: Новое знание, 2005.

Дурович А. П Маркетинг гостиниц и ресторанов: учеб. пособие. — М.: Новое знание, 2005.

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: Инфра-М, 2008.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб.(Питер, 2006.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2007.

Басовский Л. Е. Маркетинг. — М.: Инфра-М, 2005.

Столяров О. Б. Содержание и условия реализации конкурентоспособности в современной российской экономике // Экономические науки. — 2006. — № 6.

Романеева Е.В., Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. — М.: Кно-Рус, 2007.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.

Исмаев Д. К. Маркетинг гостиничных услуг в России. — М.: Высшая школа по туризму и гостиничному хозяйству, 2006.

Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М.: ЮНИТИ, 2007.

Официальный сайт гостиницы «Салют»

http://www.hotelsalut.ru

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006.

http://www.mitt.ru/

http://www.mitf.ru/

http://pstrto.agency-siam.ru/modul/

http://www.tourbus.ru/

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. — № 7. — 2008.

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. — № 7. — 2008.

http://www.colliers.ru

Лесник А. Ах, гостиница моя, ты гостиница!

http://www.expertiza.ru/expertiza.phtml?id=276

http://www.dailystroy.ru/articles/252.html

Современные тенденции развития гостиничных комплексов Москвы // Отель. — № 7. — 2008.

«Собака»

«Темная лошадки»

«Дойная корова»

«Звезды»

Высокий Темпы роста рынка Низкий

Высокая Доля рынка Низкая

Начальник отдела

маркетинга и продаж

PR-менеджер

Менеджер по маркетингу

Менеджеры по продажам (2 чел.)

Товары

Производство

Хранение

Реализация

Потребление

Услуги

Реализация

Одновременное производство и потребление

Анализ рыночных возможностей

Среда маркетинга

Рынок

Потребители

Конкуренты

Определение перспективного целевого рынка

Сегментация рынка

Выбор целевого рынка

Позиционирование продукта

Выбор маркетинговой стратегии

Установление маркетинговых целей

Разработка альтернативных стратегий

Обоснование и оценка стратегий

Разработка и реализация комплекса маркетинга

Продуктовая политика

Ценовая политика

Коммуникационная политика

Организация маркетинга

Служба маркетинга

Маркетинг взаимоотношений

Внутренний маркетинг

Контроль маркетинга

Сбытовая политика