В контракте было предусмотрено прохождение льдов толщиной 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись и отказывались акцептовать приемку судна, потому что изменившаяся скорость прохождения льдов потребовала внесения коррективов в их экономическую модель.
Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.
Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле — экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на его достижение делают производство неэффективным.
Недостатки организационно-технологических методов Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три — пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один-два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.
Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.
Недостатки гуманитарных методов Главный недостаток — высокая степень социальной ответственности работодателя. Сотрудники, вовлеченные в подготовку и принятие решений, вникающие в цели бизнеса и считающие проблемы компании своими проблемами, не простят работодателю пренебрежение их нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.
Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие.
Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярноменял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории завода категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина.
Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы.
Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, реструктуризация предприятия — это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Будучи по существу процессом рыночной адаптации субъектов реального сектора, реструктуризация может проводиться двумя принципиально различными путями.
Первый — проблемы реструктуризации могут решаться непосредственно на микроуровне экономики, т. е. индивидуально на каждом предприятии, преимущественно с помощью целенаправленного подбора стратегических инвесторов, способных предоставить необходимый капитал и привнести современный опыт управления.
Второй — реструктуризация может быть результатом общесистемных изменений в экономике (прежде всего отношений собственности), проводимых быстро и комплексно. При этом поиск окончательных эффективных собственников переадресуется рынкам капиталов. Потенциальные инвесторы самостоятельно формируют на фондовых рынках пакеты акций интересующих их приватизированных компаний либо участвуют в конкурсах по продаже таких акций и выполняют соответствующие инвестиционные и социальные условия (например, вложить в реструктуризацию определенную сумму средств, создать определенное количество рабочих мест и т. п.). В ходе рыночных реформ в странах с переходной экономикой используются оба пути реструктуризации.
По результатам проведенного исследования современных методов реструктуризации предприятий и компаний можно сделать вывод, что реструктуризация — не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, — это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации — логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.
Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 1, 6 декабря 2007 г.)
Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изменениями от 22 августа, 29, 31 декабря 2004 г., 24 октября 2005 г., 18 июля, 18 декабря 2006 г., 5 февраля, 26 апреля, 19 июля, 2 октября, 1 декабря 2007 г.)
Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изменениями от 1 декабря 2007 г.)
Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2007.
Гританс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты. Практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию. — М.: Волтерс Клувер, 2007.
Долинская В. В. Несостоятельность? Реорганизация? Реструктуризация? (на примере акционерных обществ) // Законы России: опыт, анализ, практика, N 3, март 2007 г.
Изместьев А. Л. Повышение инвестиционной привлекательности государственных предприятий путем проведения антикризисной реструктуризации // Экономический анализ. Теория и практика, N 2, январь 2007 г.
Козлов Р., Москвин А. Реструктуризация активов, или разделяй и властвуй // Консультант, N 23, декабрь 2007 г.
Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Финансовая газета, N 28, июль 2006 г.
Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: Республика, 2008.
Панасенко С. Реформирование систем управления в процессе реструктуризации бизнеса // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 3, январь 2005 г.
" Панацея от банкротства". Интервью с А. Ерофеевым, партнером компании КПМГ // Консультант, N 23, декабрь 2007 г.
Сизова О. Реструктуризация без проблем // Консультант, N 19, октябрь 2006 г.
Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности // Генеральный директор, № 6, 2008 г.
http://factory-auto.ru/about/clause/87/23 237/
http://www.cfin.ru/management/tusrif/m-3−2.shtml
http://www.nuru.ru/ek/general/0334.htm
http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/
" Панацея от банкротства". Интервью с А. Ерофеевым, партнером компании КПМГ // Консультант, N 23, декабрь 2007 г.
Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2007.
Бляхман Л. С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. — СПб.: Издательство Михайлова В. А., 2007.
Долинская В. В. Несостоятельность? Реорганизация? Реструктуризация? (на примере акционерных обществ) // Законы России: опыт, анализ, практика, N 3, март 2007 г.
Изместьев А. Л. Повышение инвестиционной привлекательности государственных предприятий путем проведения антикризисной реструктуризации // Экономический анализ. Теория и практика, N 2, январь 2007 г.
Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: Республика, 2008.
Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 1, 6 декабря 2007 г.)
Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изменениями от 1 декабря 2007 г.)
Долинская В. В. Несостоятельность? Реорганизация? Реструктуризация? (на примере акционерных обществ) // Законы России: опыт, анализ, практика, N 3, март 2007 г.
Долинская В. В. Несостоятельность? Реорганизация? Реструктуризация? (на примере акционерных обществ) // Законы России: опыт, анализ, практика, N 3, март 2007 г.
Мазур И.И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: Республика, 2008.
http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/
http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/
" Панацея от банкротства". Интервью с А. Ерофеевым, партнером компании КПМГ // Консультант, N 23, декабрь 2007 г.
Панасенко С. Реформирование систем управления в процессе реструктуризации бизнеса // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 3, январь 2005 г.
Панасенко С. Реформирование систем управления в процессе реструктуризации бизнеса // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 3, январь 2005 г.
Козлов Р., Москвин А. Реструктуризация активов, или разделяй и властвуй // Консультант, N 23, декабрь 2007 г.
http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/
http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/
http://www.nuru.ru/ek/general/0334.htm
http://www.nuru.ru/ek/general/0334.htm
http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1/
Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности // Генеральный директор, № 6, 2008 г.
Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности // Генеральный директор, № 6, 2008 г.
Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности // Генеральный директор, № 6, 2008 г.
Хлебников Д. Реструктуризация компании: подходы и опасности // Генеральный директор, № 6, 2008 г.
