Аутсорсинг и его роль в развитии фирмы. 
Почему профсоюзы против аутсорсинга? (2-3стр)

Благодаря этим мерам алюминиевый гигант рассчитывает существенно снизить затраты и повысить свою привлекательность для инвесторов, а также увеличить стоимость своего акционерного капитала.

Наряду с другими видами аутсорсинга, финансовый стал методом, который позволяет инициирующей компании дать новый импульс сокра-щению затрат и укрепить свои позиции на рынке.

3. Аутсорсинг и профсоюзы

3.

1. Взгляд профсоюзов на аутсорсинг и аутстаффинг

Как уже неоднократно указывалось выше, целью работодателя, для достижения которой работы и услуги передаются в аутсорсинг, являются снижение затрат и повышение инвестиционной привлекательности. При этом в большинстве случаев ухудшается положение работников, занятых на участках, передаваемых в ведение партнеров. Персонал может быть передан в аутстаффинг, а в ряде случаев вообще сокращен.

Поэтому любой профсоюз, будучи общественной организацией, стоящей на страже интересов работников, считает аутсорсинг и аутстаффинг явлениями, прямо ущемляющими права работников.

При переводе в штат аутсорсера работники, уже не являясь членами профсоюза основной организации, теряют формальное право на защиту от ущемления их трудовых прав. Как правило, они не стремятся вступить в профсоюз той организации, где теперь работают (тем более профсоюзы там существуют редко). В российской практике это объясняется как низкой общественной культурой многих работников и потерей чувства коллективизма, так и их неверием в возможности профсоюзов (часто это неверие вполне обоснованно, так как профсоюзы часто не представляют собой реальную силу). Да и работодатели (как прежний, так и нынешний) могут чинить препятствия.

В сложившейся ситуации очевиден явный перекос в пользу администрации предприятий. Многим такая ситуация прямо выгодна. При таком переводе (зачастую временном) ответственность за работника и его условия труда несет новый работодатель, который, естественно, не спешит всерьез заботиться о работнике, не занимающем постоянное рабочее место. В случае, если работники нанимаются на предприятие-аутсорсер на условиях договора гражданско-правового характера, они не охватываются действием коллективного договора. Работодатель не платит взносов на социальное страхование с оплаты труда этих работников, и, соответственно, работники не могут рассчитывать на пособие по нетрудоспособности, даже при несчастном случае на производстве.

Работники такой компании имеют намного меньше возможностей для карьерного роста, меньше возможностей для самовыражения и хуже защищены от возможного произвола администрации. Чаще всего они — первые кандидатуры на увольнение, к тому же далеко не всегда они могут вернуться на свое прежнее предприятие (в основном все перемещения между организациями происходят формальнони могут вернуться на свое прежнее предприятие (в соновном рного роста.

доспособности, даже при несчастном случае на произвосдст «по инициативе работника»).

В общем, в погоне за выгодой применяющие аутсорсинг организации — как в нашей стране, так и за границей — имеют множество возможностей ущемлять права персонала. Увольняемым или притесняемым работникам, в принципе, безразлично, происходит это от несовершенства трудового законодательства (в России) или от декларируемой полной свободы предпринимательства (в США).

Конечно, не все работодатели нарушают правовые и моральные нормы, но тем не менее ситуация не может удовлетворить профсоюзных лидеров. Против этого применяются испытанное орудие — забастовки.

Например, в 2004 году в Суонси (Уэльс, Великобритания) забастовали программисты, работающие в городском совете. Их поддержали многие служащие того же органа власти. Поводом к забастовке послужило намерение руководства передать проект по оптимизации IT-инфраструктуры учреждения в аутсорсинг (стоимость проекта составила более 100 миллионов фунтов стерлингов, срок — около 10 лет). При его воплощении работу потеряли бы не только программисты, но и многие служащие совета (как говорили в советское время, «к ним научно-технический прогресс может повернуться спиной»).

Интересным профсоюзным ноу-хау отличилась забастовка рабочих «General Motors» (Детройт, США) в 2005 году. Забастовщики выступили с требованием разорвать контракт на поставку тормозных колодок с концерном «Bosch» и построить завод по их производству в США, что обошлось бы в 160 миллионов долларов (последнее требование было заранее неприемлемо для менеджмента, так как само производство колодок на этом заводе обошлось бы существенно дороже).

Через неделю, когда потери от забастовки достигли 35 миллионов в день, администрация пошла на компромисс с профсоюзами — те отказались от требования постройки завода, а каждому участнику «General Motors» выплатила по 1750 долларов в качестве компенсации за несозданные (о чем договорились после прошлой забастовки) рабочие места. Так, выдвигая бескорыстные, на первый взгляд, требования, забастовщики добились большего, чем при ординарной забастовке, требованием которой было бы повышение оплаты труда.

Очевидно, что аутсорсинг в глазах профсоюзов выглядит воплощением абсолютного зла, лишающим работников их рабочих мест в угоду амбициям и наживе работодателей.

3.

2. Аутсорсинг уменьшает численность и влияние профсоюзов

Еще одним камнем преткновения во взаимоотношениях администрации и профсоюзов является тот факт, что передача части функций аутсорсеру ослабляет профсоюзы, уменьшая их численность (как правило, профсоюзных организаций в фирмах-аутсорсерах чаще всего нет). Следовательно, чем шире использование аутсорсинга, тем существеннее снижение влияния профсоюзов на ситуацию.

К примеру, только за первые шесть месяцев 2003 года Объединение немецких профсоюзов (ОНП) потеряло более 150 тысяч членов. Численность входящего в ОНП Объединенного союза металлистов уменьшилась на 50 тысяч человек. Такие потери, хотя и существенны для ОНП, но не являются критическими — осталось еще более 7,6 миллиона членов. Но привлекать новых становится все трудней.

Основной причиной таких потерь стало распространение новых форм работы предприятий, в том числе аутсорсинг и аутстаффинг. Ранее основным рычагом воздействия на работодателей был коллективный договор, регламентирующий их отношения с коллективами. Однако само понятие «коллектив» в изменившихся условиях размывается, а его численность уменьшается.

Компании все чаще предпочитают привлекать к трудовой деятель-ности надомников (занимающихся как производительным, так и интеллектуальным трудом). В 1995 году в Европе их насчитывалось около 4 миллионов, но уже к 2003 году численность возросла до 60 миллионов (8,2% всех занятых), а прогноз на 2010 год предусматривает рост до 100 миллионов человек. Место профсоюзов в данной среде занимают структуры, объединяющие надомников по способу организации труда. Если же традиционные профсоюзы не найдут новых подходов к изменившейся ситуации, их влияние в дальнейшем будет только падать.

Рассмотренная ситуация говорит о том, что профсоюзы должны бороться против аутсорсинга не только потому, что в этом — одна из их задач, но и вследствие того, что это явление может заметно ослабить влияние самих профсоюзов, если не свести на нет.

Заключение

Нет ничего удивительного в том, что аутсорсинг и ряд родственных ему способов ведения дел возникли и были востребованы к жизни во времена кризисов, «затягивания поясов» компаниями. Требовалось любыми возможными способами минимизировать расходы, чтобы привлекательнее выглядеть в глазах акционеров и инвесторов.

Послужив решению, нередко успешному, этих задач, аутсорсинг принес с собой ряд рисков. Прежде всего это увольнение персонала или его формальный перевод в другие организации, что оправданно с чисто финансовой точки зрения, но небезупречно с общечеловеческих позиций. Все взаимосвязано (вспомним Великую депрессию 1929;33 годов, когда увольнялись миллионы рабочих и служащих, но впоследствии это помогло выжить их работодателям для следующего подъема).

Поэтому сейчас, во времена очередного глобализации и всемирного экономического кризиса, важно соблюсти баланс между интересами работодателей и работников. Не остается ничего, кроме как надеяться, что современный капитализм найдет путь к решению данных проблем или хотя бы сделает их не такими острыми. Причем решение необходимо как в масштабе отдельных стран, так и во всемирном.

1. Борский стеклозавод в мае начнет поставки стекла для автомобилей «Renault» ;

http://www.kamastart.ru/news/n₁₀₄

2. Бондаренко В. Аутсорсинг: внешние ресурсы для ваших потребностей ;

http://www.outsourcing.ru/content/rus/184/1849-article.asp

3. Британские железные дороги переезжают в Индию//Коммерсантъ-Власть, 2003, 20 октября.

С. 49.

4. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2008.

5. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.

6. Данилкин И. Аутстаффинг. Чем опасен для предприятия переход на внешние источники рабочей силы ;

http://www.lawyercom.ru/reader.htm?id=145

7. Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир / Пер с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007.

8. Иванов С., Москов П. «Renault» вдается в детали «Lada». Мировой автопроизводитель заинтересован в комплектующих —

http://vpk.name/news/13 878_renault_vdaetsya_v_detali_lada_mirovoi_avtoproizvoditel_zainteresovan_v_komplektuyushih.html

9. Мазалов В. А. Особенности развития и становления российского оффшорного IT-аутсорсинга: проблемы, пути решения ;

http://www.apeksoft.com/itoutsourcing.html

10. Промптова О., Чернов А. Профсоюзы теряют людей//Ведомости, 2003, 15 июля. — С. 5.

11. Профсоюзы бастуют против аутсорсинга ;

http://www.outsourcing.ru/content/rus/143/1438-article.asp

12. Цветов В. Черная магия Мацуситы. — М.: Издательство политической литературы, 1975.

Британские железные дороги переезжают в Индию//Коммерсантъ-Власть, 2003, 20 октября.

С. 49.

Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир / Пер с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — С. 190.

Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — 3-е изд., стер. -

М.: Омега-Л, 2008. — С. 242.

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.

Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2008.

— С. 243−245.

Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — 3-е изд., стер. -

М.: Омега-Л, 2008. — С. 258−260.

Данилкин И. Аутстаффинг. Чем опасен для предприятия переход на внешние источники рабочей силы ;

http://www.lawyercom.ru/reader.htm?id=145

Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — 3-е изд., стер.

— М.: Омега-Л, 2008. — С. 242.

Цветов В. Черная магия Мацуситы. — М.: Издательство политической литературы, 1975. — С. 62−64.

Иванов С., Москов П. «Renault» вдается в детали «Lada». Мировой автопроизводитель заинтересован в комплектующих —

http://vpk.name/news/13 878_renault_vdaetsya_v_detali_lada_mirovoi_avtoproizvoditel_zainteresovan_v_komplektuyushih.html

Борский стеклозавод в мае начнет поставки стекла для автомобилей «Renault» ;

http://www.kamastart.ru/news/n₁₀₄

Мазалов В. А. Особенности развития и становления российского оффшорного IT-аутсорсинга: проблемы, пути решения ;

http://www.apeksoft.com/itoutsourcing.html

Бондаренко В. Аутсорсинг: внешние ресурсы для ваших потребностей ;

http://www.outsourcing.ru/content/rus/184/1849-article.asp

Профсоюзы бастуют против аутсорсинга ;

http://www.outsourcing.ru/content/rus/143/1438-article.asp

Промптова О., Чернов А. Профсоюзы теряют людей//Ведомости, 2003, 15 июля. — С. 5.