Проект мероприятий по повышению эффективности рвбот ООО «Евросеть»

).

Тепловые (магнитные, с применением легкоплавких материалов, термометрические и пр.). Применяются в качестве вспомогательных на менее ответственных участках.

Комбинированные (теплодымовые).

Средства ручной сигнализации о пожаре. Помещаются обычно в местах для курения, у запасных пожарных выходов и т. д.

2. Центральная станция пожарной сигнализации. Узел сбора поступающих данных, контроля датчиков, шлейфов исполнительных устройств, оповещения, передачи и документирования информации.

3. Средства визуально-звукового оповещения. Отвечают за срочное оповещение о возникновении пожара или другого чрезвычайного происшествия, указание ближайших путей эвакуации, выдачу другой экстренной информации.

В целях обеспечения пожарной безопасности ООО «Евросеть Санкт-Петербург» проводит обучение сотрудников, которые после его проведения должны:

владеть информацией о пожарной опасности технологического процесса, оборудования, помещений, объектов, а также материалов и веществ, применяемых и хранимых в офисе;

не допускать в помещениях, коридорах, на лестницах загромождений, препятствующих выходу людей и эвакуации имущества в случае пожара, установку каких-либо приспособлений, препятствующих нормальному закрытию противопожарных (противодымных) дверей, закрытию наглухо основных и запасных выходов, решеток на окнах, люков и т. п.;

поддерживать и контролировать в помещениях соблюдение персоналом мер пожарной безопасности и противопожарного режима, установленного приказом директора. Противопожарный режим — правила поведения людей, порядок организации производства и (или) содержание помещений (территорий), обеспечивающие предупреждение нарушений требований пожарной безопасности и тушение пожаров;

не допускать проведения временных огневых работ без правильно оформленного наряда-допуска организаций (бригад), не имеющих лицензии на этот вид деятельности;

ежедневно по окончании рабочего дня перед закрытием тщательно осматривать все помещения;

устранять все возможные причины возникновения и развития пожара. О результатах осмотра делают запись в «Журнале осмотра помещений перед их закрытием по окончании работы» ;

знать места расположения средств пожаротушения, связи, сигнализации, следить за их исправностью, наличием свободного доступа и уметь ими пользоваться при пожаре — не допускать использования пожарного инвентаря, оборудования не по прямому назначению;

систематически, не реже двух раз в год, проводить противопожарные тренировки по тушению условного пожара с пожарным боевым расчетом и эвакуации людей в соответствии с планом эвакуации.

Электромагнитные поля, характеризующиеся напряженностями электрических и магнитных полей, наиболее вредны для организма людей. Основным источником этих проблем являются дисплеи (мониторы), особенно дисплеи с электронно-лучевыми трубками. Они представляют собой источники наиболее вредных излучений, неблагоприятно влияющих на здоровье программиста. ПЭВМ являются источниками таких излучений как: мягкого рентгеновского; ультрафиолетового 200−400 нм; видимого 400−700 нм, ближнего инфракрасного 700−1050 нм; радиочастотного З кГц-ЗО МГц; электростатических полей.

С целью снижения неионизирующих электромагнитных излучений (в соответствии с Сан

ПиН 2.

2.4. 542−03) ЗАО «Интерлизинг-фарм» рекомендуется: использовать жидкокристаллические мониторы, поскольку их излучение значительно меньше; использование «спящего режима» для мониторов; соблюдать регламентированные режимы труда и отдыха; максимально возможное удаление системного блока и монитора от сотрудника; заземление компьютера.

Было выявлено, что требуется сменить 18 мониторов в салонах «Евросеть» на жидкокристаллические (сейчас электроннолучевые). Рекомендуется выделить на это 157 тыс. руб. (0,6% от чистой прибыли).

Наличие персональных компьютеров ведет к образованию электростатического поля и деионизации воздуха, нарушению воздушного баланса. Люди, долго находящиеся в таком помещении, часто испытывают ощущения дискомфорта, духоты, усталости и снижение концентрации внимания.

Поэтому на рабочих местах необходимо устанавливать ионизаторы воздуха, которые вырабатывают заряженные ионы, которые благоприятно воздействуют на состояние человека: улучшается психологическое и физическое состояние; увеличивается сопротивляемость заболеваниям; снижается количество бактерий в помещении; очищается воздух от взвешенных микрочастиц; ослабляется эффект, вызванный статическим электричеством. Затраты — также 0,6% от чистой прибыли.

Для того, чтобы персонал не использовал в личных целях Интернет и для обеспечения бесперебойной работы персонала на компьютерах рекомендуются следующие действия:

1. создание на сервере личных папок для каждого сотрудника, в которых будет выкладываться вся важная информация, чтобы избежать ее потери в случае, если возникнут проблемы с компьютером сотрудника. В этом случае при покупке нового компьютера сотрудник сможет без проблем продолжить работу, обратившись к своей сетевой папке. Также это позволит облегчить обмен данными между сотрудниками;

2. контроль работы Интернета лежит на директорах салонов, поэтому при возникновении проблем, они должны оперативно подать заявку в компанию, обеспечивающую Интернет в каждом конкретном салоне;

3. необходимо ограничить доступ персонала к социальным сетям, чтобы избежать потерь во времени;

4. спящие режимы для компьютеров рекомендуется установить всем сотрудникам, чтобы при переключении с одного вида деятельности на другой светящиеся экраны не отвлекали других сотрудников и с целью экономии электроэнергии;

5. вопросы, касающиеся технической исправности компьютеров и ее профилактики, предлагается возложить на сервисную службу (ООО «Евросеть-Сервис»).

Таким образом, суммарные затраты составят 2% от чистой прибыли или 524 тыс. руб. и позволят обеспечить персоналу благоприятные условия труда и повысить производительность труда.

ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

ДП. спец. 80 507

Изм. Лист № документа Подпись Дата Разраб.

Проектная часть Лит. Масса Масштаб Проверил Лист Листов ______ Утвердил СПбГУСЭ 5. Проектная часть

5.

1. Обоснование и расчет мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ООО «Евросеть»

5.

1.1. Мероприятие 1: Создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала

Как было сказано в главе 2, ООО «Евросеть Санкт-Петербург» проводит обучение персонала — молодых сотрудников (новичков) и менеджеров среднего и высшего звена. Однако, обучение нового персонала производится на площадях обучающих компаний, а менеджеры среднего и высшего звена проходят обучение в головном офисе в Москве.

С учетом численности персонала целесообразно создать собственный Учебный центр по аналогии с учебным центром в Москве.

В Учебном центре будут обучаться сотрудники всех салонов, входящих в сеть. При этом будет проводиться как обучение персонала конкретных салонов, показывающих более низкие показатели продаж, так и сборное обучение сотрудников разных салонов.

В штат Учебного центра будет входить руководитель Учебного центра, офис-менеджер, два менеджера по организации обучения (поиск преподавателей, подбор и разработка учебных программ, организация учебного процесса.

Организационная структура Учебного центра представлена на рис. 5.

1.

Функции сотрудников Учебного центра описаны ниже.

Рис. 5.

1. Организационная структура Учебного центра Руководитель учебного центра: организация работы Учебного центра; взаимодействие с директорами салонов и директором по персоналу; определение стратегии развития ООО «Евросеть Санкт-Петербург» в сфере обучения персонала; контроль работы персонала Учебного центра; составление отчетов руководству ООО «Евросеть Санкт-Петербург» по результатам деятельности Учебного центра за отчетный период; взаимодействие Учебным центром головного офиса. Подчиняться руководитель учебного центра будет генеральному директору ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Менеджер по организации обучения: составление расписания занятий в Учебном центре; подготовка учебных материалов (запись дисков, оформление и печать методических материалов); взаимодействие с директорами салонов и службой персонала по вопросам обучения персонала; взаимодействие с головным офисом компании.

Менеджер учебных программ: подбор преподавателей; согласование учебных программ согласно концепции деятельности Учебного центра; подбор учебных программ для конкретных салонов; расчет оплаты труда для преподавателей; поиск новых программ для обучения на основе анализа рынка краткосрочного обучения; подготовка методических материалов совместно с авторами (помощь в наборе текстов и оформлении).

Менеджеры по обучению, которые на текущий момент есть в штате ООО «Евросеть Санкт-Петербург» сохранят свои позиции и займут должности менеджера по организации обучения и менеджера учебных программ.

На первоначальном этапе все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей (тренеров). Создание Учебного центра позволит сконцентрировать функцию обучения персонала «в одних руках». Иными словами — первый год Учебный центр будет работать с преподавателями-совместителями на основе почасовой системы оплаты труда (за проведенные занятия). После выхода Учебного центра на стабильный режим работы в штат будут введены бизнес-тренеры (основное место работы), отобранные из тех, которые ранее работали на почасовой системе оплаты труда. Проведенный анализ сайта, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы розничными сетями (в том числе, сетями салонов сотовой связи) для обучения персонала в сфере продаж и работы с клиентами.

Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта (в сфере розничной торговли), наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда (сегодня необходимо отталкиваться от 45−50 тыс. руб. в месяц). При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500−1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы.

Учебный центр будет расположен на отдельных от офиса ООО «Евросеть Санкт-Петербург» площадях. Потребуется аренда 320 кв. м площадей в бизнес-центре класса В+ или, А для размещения администрации Учебного центра (40 кв. м) и 3 учебных помещений (30, 100 и 150 кв. м), где могут проводиться занятия в группах разной численности.

Для внедрения в структуру ООО «Атланта» Учебного центра потребуются следующие затраты (таблица 5.1).

Важно отметить, что оплачивать обучение персонала будет Учебный центр. Таким образом, чем выше уровень квалификации персонала будет в магазинах, нем менее затратной будет деятельность Учебного центра с точки зрения затрат на повышение квалификации персонала. Таким образом, с точки зрения финансового учета и контроллинга Учебный центр будет центром затрат для ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Таблица 5.1

Затраты на введение в структуру ООО «Евросеть Санкт-Петербург» Учебного центра

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период 1 Подбор персонала Учебного центра нет декабрь 2008 года 2 Оборудование Учебного центра, в том числе 440 январь 2009 года 2.1 Компьютеры, оргтехника и телефония 168 2.2 Мебель для аудиторий 177 2.3 Оборудование аудиторий (доски, флипчарты, проекторы и т. п.) 68 2.4 Мебель для кабинета администрации 27 3 Налог на имущество 9,7 ежемесячно 4 Амортизация 108 ежегодно 5 Заработная плата руководителя Учебного центра 22 ежемесячно 6 Заработная плата менеджеров по организации обучения 36 ежемесячно 7 Заработная плата офис-менеджера 12 ежемесячно 8 ЕСН 18,2 ежемесячно 9 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 2 ежемесячно 10 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 2 ежемесячно 11 Аренда помещений (включая коммунальные платежи и электроэнергию) 165 ежемесячно 12 Оплата труда преподавателей 320 за год Итого 3954,4 2009 год Итого за год: 3954,4 тыс. руб. Заработная плата преподавателей составит в среднем 800 руб. в час, планируется провести обучение в объеме 400 часов.

Проведем разделение затрат на капитальные затраты и издержки обращения (таблица 5.2).

Таблица 5.2

Затраты на создание Учебного центра Вид затрат Сумма, тыс. руб. Капитальные затраты 440 Издержки обращения 3514,4 Итого 3954,4

В Учебном центре обучение будет проводиться по следующим направлениям.

1. Школа продаж и сервиса:

Обучение корпоративному стандарту («Технология продаж и обслуживания клиентов») Этот тренинг проходит каждый продавец-консультант в первый месяц работы в ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Тренинг «Эффективная презентация».

Тренинг «Работа с возражениями».

Тренинг «Сервис класса ЛЮКС».

Работа с жалобами и недовольствами клиентов (неумение работать с жалобами является причиной стресса и приводит к профессиональному выгоранию продавцов, напротив, эффективная работа с жалобами превращает недовольных клиентов в очень довольных, а также повышает у продавцов уверенность в себе и удовлетворенность работой).

Философия сервиса. Основные принципы культуры обслуживания.

Как превзойти ожидания клиентов.

Принятие решений в нестандартных ситуациях.

Язык позитивной коммуникации с клиентом.

Стандарты безупречного сервиса.

Эффективное общение по телефону.

На тренингах продаж и обслуживания клиентов будут использоваться видео-материалы, которые наглядно демонстрируют весь процесс работы с клиентом. Визуализация повышает эффективность тренинга. По каждой теме необходимо выпускать электронный курс обучения на DVD и CD RV, который персонал сможет в дальнейшем использовать для самостоятельного обучения.

Каждый тренинг должен быть интересным, динамичным, проходить в дружественной атмосфере и быть полезным каждому участнику, поэтому следует использовать ролевые игры, дискуссии, видеосъемку, разминки и упражнения — все то, что делает процесс обучения увлекательным и результативным.

Цели тренинга — дать каждому продавцу понимание философии безупречного сервиса, познакомить с корпоративной стратегией сервиса, обучить стандартам обслуживания клиентов. Учебный центр будет учить продавцов ценить свою работу, и получать от нее удовольствие. Только в этом случае ООО «Евросеть Санкт-Петербург» сможет достичь превосходного сервиса для своих клиентов.

2. Обучение директоров салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Для директоров магазинов рекомендуется организовать 9-модульную программу обучения, в которую войдут следующие семинары и тренинги:

Корпоративная стратегия. Роль руководителей в достижении целей компании.

Кадровая политика ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Формирование эффективной команды: оценка и отбор персонала.

Адаптация персонала: работа со стажерами.

Технология лидерства.

Эффективные технологии управления.

Мотивация персонала магазина.

Обучение действием или руководство в стиле коучинг.

Тренинг командообразования.

Программа рассчитана на 3 месяца. Последний тренинг командообразования рекомендуется проводить на природе в формате «веревочного курса».

Цели программы обучения — раскрыть лидерский потенциал директоров магазинов и повысить качество управления. Это означает, что каждый руководитель должен обеспечить высокую результативность своей команды через:

подбор людей, способных научиться профессиональному обслуживанию клиентов;

понимание каждым участником команды целей компании и ключевых факторов успеха;

создание условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника;

обеспечение высокой мотивацией сотрудников и приверженности идее сервиса;

воспитание командного чувства ответственности;

создание в коллективе атмосферы сплоченности и приверженности компании.

По завершению обучения директора магазинов должны разрабатывать и защищать проект на тему «Повышение эффективности салона ООО „Евросеть Санкт-Петербург“». В рамках проекта управляющие должны:

провести анализ эффективности работы салона за сезон, оценить его потенциал на будущее;

разработать мероприятия, направленные на повышение результативности салона, а именно: повышение уровня продаж, укрепление имиджа салона среди клиентов, развитие сервиса, а также мероприятия, нацеленные на повышение лояльности сотрудников ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

По результатам защиты определяется качество обучения и его практическая ценность. Кроме того, оценка проектов является одной из составляющих системы аттестации директоров салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

3. Подготовка кадрового резерва на управленческие должности.

В ООО «Евросеть Санкт-Петербург» должен действовать принцип «Выращивания руководителей из своих сотрудников». Это означает, что у каждого сотрудника, обладающего амбициями и способностями к управлению, есть шанс построить карьеру.

У ООО «Евросеть Санкт-Петербург» большие перспективы роста (несмотря на кризис), планируется открытие новых салонов, поэтому актуальной является программа подготовки кадрового резерва на управленческие должности. Претенденты в кадровый резерв должны определяться на конкурсной основе: проходить собеседования и тестирование. Группа, сформированная таким образом, в течение года будет учиться по корпоративной программе подготовки управленцев (9-модульная программа). Это позволит обучить и мотивировать к дальнейшему развитию лучших сотрудников салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург», с тем чтобы по итогам обучения выбрать тех, кто займут должности директоров салонов (рост из продавцов-консультантов).

4. Школа тренеров.

В качестве ведущих обучающих программ для продавцов-консультантов необходимо привлекать директоров и продавцов-консультантов лучших салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург», а также опытных наставников. Обучая своих сотрудников, руководители смогут передать им личную приверженность качественному сервису и стать примером безупречной работы. Задача руководителей — закрепить и отшлифовать на практике навыки работы с клиентами, которым продавцы научились на тренинге по технологии продаж и обслуживанию клиентов. Кроме того — это отличный способ укрепить отношения между руководителями и их сотрудниками. Для продавцов, показывающих лучшие показатели и имеющих склонность к обучению персонала, возможность обучения других может стать важным мотивирующим фактором. Кроме того, именно из таких сотрудников в перспективе может быть частично сформирован преподавательский состав Учебного центра ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Чтобы подготовить руководителей и наставников к роли тренеров, Учебный центр должен проводить тренинги «Обучение действием» и «Руководство в стиле коучинг», а также организовывать практические потребительские конференции, на которых руководители поделятся своим опытом в области обучения, обсуждают эффективность методов обучения, отрабатывают различные приемы и разрабатывают новые упражнения, а также обсуждать вопросы, связанные с обслуживанием клиентов.

5. Обучение технологиям (особенностям реализуемых телефонов и цифровой техники).

Для работы с клиентами каждый продавец-консультант должен отлично знать продукт, ориентироваться в современных тенденциях рынка и уметь подобрать товар для клиента, учитывая его пожелания. Для развития компетенции продавцов следует проводить занятия с привлечением компаний-поставщиков (об этом уже говорилось в главе 2)

6. Целевое ориентирование.

Целевое ориентирование — это мероприятие, которое будет проводиться в каждом магазине каждый квартал. Его цель — согласование понимания целей ООО «Евросеть Санкт-Петербург» со всеми сотрудниками и формирование стратегического видения на всех уровнях компании. Целевое ориентирование будут проводить директора салонов совместно с Учебным центром. Главным результатом этого мероприятия станет формирование приверженности всех сотрудников стратегии сервиса, появление чувства гордости за работу в ООО «Евросеть Санкт-Петербург» и мотивации дальнейших достижений.

В качестве поддержки программы целевого ориентирования будет выступать имиджевый семинар «Знакомство с компанией», который будет проводиться дважды в месяц для всех новых сотрудников.

Семинар будет начинаться с просмотра корпоративного фильма, в котором будет рассказываться об истории ООО «Евросеть Санкт-Петербург», его рыночной позиции, конкурентных преимуществах, достижениях и планах на будущее. Кроме того, фильм покажет основные ценности ООО «Евросеть Санкт-Петербург», которые позволяют ему оставаться одним из лидеров на рынке сотовых телефонов: профессионализм персонала, приверженность идее сервиса, ответственность, непрерывное развитие, гибкость и оптимизм. Фильм даст возможность каждому убедиться в правильности выбора компании, понять преимущества работы в ООО «Евросеть Санкт-Петербург» и оценить свои перспективы. После фильма будет обсуждаться его содержание, а также будет даваться подробная информация о работе в ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Таким образом, новая система обучения позволит значительно повысить эффективность деятельности ООО «Евросеть Санкт-Петербург», качества обслуживания и удовлетворенности потребителей. Кроме того, в условиях ограниченного карьерного роста для персонала обучение станет важным мотиватором. Рассчитаем, как скажется создание учебного центра на деятельности ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Обучение персонала приведут к тому, что пришедшие в салоны ООО «Евросеть Санкт-Петербург» потребители с большой степенью вероятности совершат покупку именно в салонах «Евросеть», чему во многом будет способствовать персонал, кроме того, высокий уровень обслуживания и квалификация персонала приведут к тому, что потребители за покупками в рамках реплейсмента (покупки телефонов на замену) будут снова возвращаться в салоны ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

Как показал опрос потребителей, проведенный автором работы, для 76% опрошенных важно поведение персонала и его квалификация (опрос 100 человек). Кроме того, по данным этого же опроса, лишь 8% клиентов, зашедших в салоны, совершает покупку, но при повышении квалификации персонала этот процент увеличился бы на 10%. Таким образом, усредненно примем рост выручки в размере 10% за счет обучения персонала и повышения эффективности деятельности салонов. При расчете заработной платы учитывалась не вся заработная плата, представленная в таблице 5.1, а заработная плата руководителя и офис-менеджера, т.к. заработная плата менеджеров не изменилась.

Определим эффективность предложенного мероприятия по созданию Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала. Затраты представим в виде таблицы 5.

3. В таблице представлены данные без учета переменных затрат, т.к. они требуют расчета и будут представлены ниже.

Таблица 5.3

Затраты на создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новую систему обучения персонала, тыс. руб.

Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения итого Создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала 2388 2971,1 440 5799,1 Итого 2388 2971,1 440 5799,1

Определим, как скажется на выручке ООО «Евросеть» создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новая система обучения персонала:

1. Выручка до мероприятия составляла 93 903 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 93 903×1,1 = 103 293 тыс. руб.

2. Издержки обращения до мероприятия составляли: 46 546 тыс. руб.

3. Издержки обращения после мероприятия составят: 46 546 + 2971,1 = 49 517,1 тыс. руб.

4. Единовременные затраты — 440 тыс. руб.

Расчет представлен в таблице 5.

4.

Таблица 5.4

Оценка эффективности мероприятия 1 для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»

Показатель Ед. изм. 2007 2008

Прирост тыс. руб. % Розничный товарооборот (без НДС) тыс.

руб. 93 903 103 293 9390 110,0 Закупочная стоимость товаров тыс.

руб. 23 879 26 267 2388 110,0 Валовая прибыль тыс.

руб. 70 024 77 026 7002 110,0 Издержки обращения тыс.

руб. 46 546 49 517 2971 106,4 Прибыль от реализации тыс.

руб. 23 478 27 509 4031 117,2 Прочие расходы тыс.

руб. 710 719 9 101,4 Балансовая прибыль тыс.

руб. 22 768 26 790 4022 117,7 Налог на прибыль тыс.

руб. 5464 6430 965 117,7

Продолжение таблицы 5.4

Чистая прибыль тыс.

руб. 17 304 20 360 3056 117,7 Рентабельность продаж % 25,0 26,6 1,6 х Чистая рентабельность % 18,4 19,7 1,3 х Чистый доход тыс.

руб. 2616

Индекс доходности руб./руб. 6,95 Срок окупаемости лет 0,14

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 10% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 3056 — 440 = 2616 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = 3056 / 440 = 6,95;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧПгод = 440 / 3056 = 0,14 года.

где ЧПгод — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно коротком сроке окупаемости, но при этом нужно отметить, что создание Учебного центра ориентировано на долгосрочную перспективу и приведет не к сиюминутному приросту выручки и прибыли, а к тому, что компания будет на постоянной основе обучать свой персонал и повышать качество обслуживания.

5.

1.2. Мероприятие 2: Совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть»

Как было выявлено в главе 2, ООО «Евросеть Санкт-Петербург» не использует метод «таинственного покупателя», заменяя его проведение опросов. В связи с этим рекомендуется в 2009 году сменить практику проведения опросов на проведение исследований методом «таинственного покупателя».

Методика «таинственного покупателя» предполагает оценку существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть Санкт-Петербург» по следующим критериям:

а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.

б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть Санкт-Петербург».

На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

Разработка критериев обслуживания предполагает:

Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».

Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть Санкт-Петербург». Аттестация персонала.

Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

Как было сказано в главе 1, при реализации данной методики оценка делается инкогнито, при этом оценивается качество обслуживания, техника продаж, оформление зала и фирменный стиль, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в стандарты обслуживания.

Кроме контроля качества работы собственных служащих, «таинственного покупателя» часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. «Таинственного покупателя» можно использовать и для оценки умения персонала вести диалог по телефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице).

Программы контрольных покупок особенно продуктивны, если имеют характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное — повторять их раз в квартал. Можно также проводить покупки двух видов — раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.

«Таинственные покупатели» оценивают наличие товара, его расположение, цену, POS-материалы, а также качество и полноту устной презентации продавцом товара покупателю. Этот метод широко используется и в рамках акций по стимулированию сбыта. К примеру, «таинственный покупатель» спрашивает у продавца товар, не указывая конкретную марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (подарок, наличные деньги). Метод можно использовать и для организации соревнования между подразделениями компании или дистрибуторами.

Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы предприятия, независимо от того, что им декларируется; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить внешний вид помещений опрашиваемых предприятий, стиль одежды сотрудников и т. п. данные, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре предприятий; секретность и неожиданность проверки Недостатки метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).

Пример формы для проведения оценки методом «таинственного покупателя» представлен в таблице 5.

5.

Таблица 5.5

Формы для проведения исследования методом

«таинственного покупателя»

Параметр Основные критерии оценки А. Торговый персонал салонов сотовой связи А 1. Внешний вид Опрятность внешнего вида сотрудников Соответствие стиля одежды имиджу сети А 2.

Встреча посетителя Как скоро на посетителя обратили внимание Встретили ли посетителя приветствием Готовность продавца оказать помощь А 3. Диалог с посетителем Умение расположить к себе покупателя в начале беседы Уровень знания о товаре и услугах Оперативность действий Умение вызвать доверие А 4. Использование профессиональных навыков продаж Умение представить товар с лучшей стороны Умение преодолевать возражения Заинтересованность в совершении продажи Умение завершать беседу мотивацией к покупке А5. Формирование позитивного впечатления при расставании Вежливое прощание Выражение приятностей при прощании Поддержка покупателя Закрепление намерения обратиться в салон повторно B.

Торговый зал салона сотовой связи B1. Удобство торгового зала Удобство входа Привлекательность оформления экстерьера, интерьера B2. Удобство торгового оборудования Информативность ценников В3. Состояние торгового зала Чистота и свежесть воздуха Достаточность освещения Уместность и наличие музыкального фона Аккуратность и чистота стен, пола, оборудования Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Ваши люди» (специалист в сфере метода «таинственного покупателя») составляет 7 тыс. руб. за один салон (итого

1015 тыс. руб. за 145 салонов). Кроме того, 100 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов (выборочная проверка двух салонов каждого конкурента).

Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 165 тыс. руб.

Новый стандарт обслуживания необходимо довести до сведения персонала, в этой связи необходимо напечатать достаточное количество экземпляров. Рекомендуется напечатать 2000 экземпляров с учетом того, что часть экземпляров может потеряться, прийти в негодность, а также потребуются экземпляры для нового персонала. Стоимость печати по данным компании «Профи Центр» составит 29 800 руб.

Итого: 1309,8 тыс. руб.

Как видно, затраты больше затрат на проведение опроса в 2008 году (780 тыс. руб., компания «Комкон»), но эффект будет гораздо выше за счет комплексности исследования и обучения персонала.

При оценке эффективности также будет описаться на результаты опроса, проведенного автором работы. Как показал опрос, для 88% потребителей качество обслуживания является основными факторами удовлетворенности от взаимодействия с салоном (опрос 100 человек). Таким образом, можно говорить о том, что благодаря повышению качества обслуживания, компания может удержать потребителей. Кроме того, по данным этого же опроса, лишь 8% клиентов, зашедших в салоны, совершает покупку (об этом уже говорилось в разделе 5.1), но при повышении качества обслуживания этот процент увеличился бы на 7%. Таким образом, усредненно примем рост выручки в размере 7% за счет повышения качества обслуживания.

Определим эффективность предложенного мероприятия по совершенствованию качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть». Затраты представим в виде таблицы 5.

6. В таблице представлены данные без учета переменных затрат, т.к. они требуют расчета и будут представлены ниже.

Таблица 5.6

Затраты на совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть», тыс. руб.

Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения Итого Совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть» 1672 1309,8 0 2981,8 Итого 1672 1309,8 0 2981,8

Определим, как скажется на выручке ООО «Евросеть» совершенствование качества обслуживания в салонах:

1. Выручка до мероприятия составляла 93 903 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 93 903×1,07 = 100 476 тыс. руб.

2. Издержки обращения до мероприятия составляли: 46 546 тыс. руб.

3. Издержки обращения после мероприятия составят: 46 546 + 1309,8 = 47 855,8 тыс. руб.

4. Единовременные затраты — нет.

Расчет представлен в таблице 5.

7.

Таблица 5.7

Оценка эффективности мероприятия 2 для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»

Показатель Ед. изм. 2007 2008

Прирост тыс. руб. % Розничный товарооборот (без НДС) тыс.

руб. 93 903 100 476 6573 107,0 Закупочная стоимость товаров тыс.

руб. 23 879 25 551 1672 107,0 Валовая прибыль тыс.

руб. 70 024 74 926 4902 107,0 Издержки обращения тыс.

руб. 46 546 47 856 1310 102,8 Прибыль от реализации тыс.

руб. 23 478 27 070 3592 115,3 Прочие расходы тыс.

руб. 710 710 0 100,0 Балансовая прибыль тыс.

руб. 22 768 26 360 3592 115,8 Налог на прибыль тыс.

руб. 5464 6326 862 115,8 Чистая прибыль тыс.

руб. 17 304 20 034 2730 115,8 Продолжение таблицы 5.7

Рентабельность продаж % 25,0 26,9 1,9 х Чистая рентабельность % 18,4 19,9 1,5 х Чистый доход тыс.

руб. 2730

Индекс доходности руб./руб. 0,00 Срок окупаемости лет 0,00

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 107% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 2370 — 0 = 2370 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 2370 / 0 = 0;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧПгод = 0 / 2370 = 0 лет.

где ЧПгод — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о том, что мероприятие будет носить текущий характер и не потребует единовременных затрат, следовательно говорить о сроке окупаемости нецелесообразно.

5.

1.3. Мероприятие 3: Создание отдела развития

Как было выявлено в главе 2, у ООО «Евросеть Санкт-Петербург» в штате есть два менеджера по развитию, однако, как показывает анализ, на сегодняшний день все игроки рынка замедлили темпы открытия новых салонов, при этом они заняты мониторингом текущего финансового состояния существующих салонов, чтобы своевременно поддерживать или закрывать салоны, показывающие паление розничного товарооборота и показателей рентабельности.

ООО «Евросеть Санкт-Петербург» необходимо провести тщательный финансовый анализ салонов, расположенных в бизнес-центрах и «остальных местах» (см. раздел 2.2), чтобы оценить их рентабельность и дальнейшую судьбу. Кроме того, нужно отметить, что кризис привел к снижению посещаемости торговых центров, поэтому нужно проанализировать и эту группу салонов «Евросеть». Персонал закрывшихся салонов может быть переведен в новые салоны, которые планируются к открытию в 2009 году — это будет сделать легче, т.к. постепенно разоряются торговые предприятия, имеющие выгодное положение, что позволяет занять освобождающиеся площади.

Очевидно, что развитие ООО «Евросеть Санкт-Петербург» должно базироваться сегодня не только на поиске мест для открытия новых салонов, но и анализом деятельности существующих салонов.

В этой связи предлагается ввести в структуру ООО «Евросеть Санкт-Петербург» отдел развития, который будет состоять из руководителя отдела развития, двух менеджеров по развитию, которые продолжат заниматься вопросами, связанными с поиском мест для открытия новых салонов и подготовкой к их открытию, финансового менеджера и юриста.

Финансовый менеджер будет заниматься оценкой салонов, наиболее подверженных кризису с точки зрения расположения (см. выше), оценкой салонов, предлагаемых менеджерами по развитию к открытию, а также оценкой проектов по закрытию салонов в нерентабельных местах (например, в спальных районах) и их открытию затем в наиболее проходимых и рентабельных местах. Необходимо максимально сохранить персонал, поэтому целесообразно при закрытии салонов искать способы открыть их в новых местах, что сегодня сделать гораздо проще, т.к. многие небольшие предприятия закрываются и освобождают торговые площади.

Юрист займется вопросами, связанными с вопросами недвижимости (узкая специализация в отличие от двух юристов ООО «Евросеть Санкт-Петербург», имеющихся в штате).

Таким образом, штат вырастет на 3 человек — руководитель отдела развития, финансовый менеджер и юрист.

Представим затраты на создание и работу отдела таблица 5.

8.

Таблица 5.8

Затраты на создание отдела развития ООО «Евросеть Санкт-Петербург»

№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период 1 Подбор персонала отдела развития нет декабрь 2008 года 2 Оборудование отдела (3 новых места) 78 январь 2009 года 3 Заработная плата руководителя отдела развития 22 ежемесячно 4 Заработная плата менеджеров по развитию 30 (уже учтены в фонде оплаты труда) ежемесячно 5 Заработная плата финансового менеджера 15 ежемесячно 6 Заработная плата юриста 12 ежемесячно 7 Затраты на транспорт 3 ежемесячно 8 Представительские расходы 8 ежемесячно 9 Амортизация 19,5 ежегодно 10 Налог на имущество 1,7 ежегодно 11 ЕСН 12,7 ежемесячно Итого 971,6 2009 год Итого затраты на 2009 год — 971,6 тыс. руб.

Проведем разделение затрат на капитальные затраты и издержки обращения (таблица 5.9).

Таблица 5.9

Затраты на создание Учебного центра Вид затрат Сумма, тыс. руб. Капитальные затраты 78 Издержки обращения 893,6 Итого 971,6

Определим эффективность предложенного мероприятия по созданию отдела развития ООО «Евросеть Санкт-Петербург». Затраты представим в виде таблицы 5.

10. В таблице представлены данные без учета переменных затрат, т.к. они требуют расчета и будут представлены ниже.

Таблица 5.10

Затраты на внедрение отдела развития в ООО «Евросеть Санкт-Петербург», тыс. руб.

Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения итого Создание отдела развития ООО «Евросеть Санкт-Петербург» 955 893,6 78 1926,6 Итого 955 893,6 78 1926,6

Ожидается, что создание отдела развития не принесет существенного прироста выручки ООО «Евросеть Санкт-Петербург», однако, за счет отказа от низкорентабельных салонов и перевод их в более привлекательные с точки зрения потребителей места может привести к росту выручки ООО «Евросеть Санкт-Петербург» на 4%, при этом не потребуется набор нового персонала, новое оборудование, а затраты на переезды и переоборудование могут быть компенсированы более выгодными условиями аренды (для того, чтобы получить более точный прогноз, нужно составит бизнес-план на основе анализа каждого из 145 салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург»).

Определим, как скажется на выручке ООО «Евросеть Санкт-Петербург» создание отдела развития:

Определим, как скажется на выручке ООО «Евросеть» совершенствование качества обслуживания в салонах:

1. Выручка до мероприятия составляла 93 903 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 93 903×1,04 = 97 659 тыс. руб.

2. Издержки обращения до мероприятия составляли: 46 546 тыс. руб.

3. Издержки обращения после мероприятия составят: 46 546 + 893,6 = 47 439,6 тыс. руб.

4. Единовременные затраты — 78 тыс. руб.

Расчет представлен в таблице 5.

11.

Таблица 5.11

Оценка эффективности мероприятия 3 для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»

Показатель Ед. изм. 2007 2008

Прирост тыс. руб. % Розничный товарооборот (без НДС) тыс.

руб. 93 903 97 659 3756 104,0 Закупочная стоимость товаров тыс.

руб. 23 879 24 834 955 104,0 Валовая прибыль тыс.

руб. 70 024 72 825 2801 104,0 Издержки обращения тыс.

руб. 46 546 47 440 894 101,9 Прибыль от реализации тыс.

руб. 23 478 25 385 1907 108,1 Прочие расходы тыс.

руб. 710 711 1 100,2 Балансовая прибыль тыс.

руб. 22 768 24 674 1906 108,4 Налог на прибыль тыс.

руб. 5464 5922 457 108,4 Чистая прибыль тыс.

руб. 17 304 18 752 1448 108,4 Рентабельность продаж % 25,0 26,0 1,0 х Чистая рентабельность % 18,4 19,2 0,8 х Чистый доход тыс.

руб. 1370

Индекс доходности руб./руб. 18,57 Срок окупаемости лет 0,05

Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 115% за счет предложенных мероприятий.

Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:

чистый доход:

ЧД= ЧП-К = 1448 — 78 = 1370 тыс. руб.,

где ЧП — прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма инвестиций;

индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):

ИД = ЧП / К = 1448 / 78 = 18,57;

срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / ЧПгод = 78 / 1448 = 0,05 года.

где ЧПгод — среднегодовая чистая прибыль.

Таким образом, можно говорить о довольно длительном сроке окупаемости, но при этом нужно отметить, что оценка и повышение качества обслуживания ориентированы на долгосрочную перспективу, однако, мероприятия по проведению оценки качества обслуживания должны проводится на постоянной основе (ежегодно).

5.

2. Планирование деятельности ООО «Евросеть»

Представим описанные мероприятия в виде сводной таблицы (таблица 5.12).

Таблица 5.12

Сводная таблица мероприятий дипломного проекта «Проект мероприятий по повышению эффективности работ ООО «Евросеть Санкт-Петербург»

№ Вид мероприятия Прирост товарооборота Прирост издержек обращения Прирост затрат на товар Прирост чистой прибыли Капитальные и единовременные затраты Срок окупаемости (лет) 1 Создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала 9390 2971 2388 3056 440 0,14 2 Совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть» 6573 1310 1672 2730 0 0 3 Создание отдела развития ООО «Евросеть» 3756 894 955 1448 78 0,05 4 Итого 19 719 5175 5015 7234 518 0,07

Как видно, все мероприятия, предложенные в дипломном проекте, являются эффективными, их совокупная окупаемость составит 0,07 года.

5.

3. Обоснование и расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей дипломного проекта

Представим полученные результаты также в виде таблицы финансовых результатов от реализации дипломного проекта по повышению эффективности работ ООО «Евросеть Санкт-Петербург» (таблица 5.13).

Таблица 5.13

Финансовые результаты от реализации дипломного проекта по повышению эффективности работ ООО «Евросеть Санкт-Петербург», тыс. руб.

Показатель Базовый год Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 Плановый год Розничный товарооборот (без НДС) 93 903 9390 6573 3756 113 622

Закупочная стоимость товаров 23 879 2388 1672 955 28 894

Валовая прибыль 70 024 7002 4902 2801 84 729

Издержки обращения, в том числе 46 546 2971 1310 894 51 721 — фонд оплаты труда 18 840 408 0 588 19 836 — ЕСН 4898 107 0 154 5159 — оплата телефонии и Интернета 1198 0 0 0 1198 — закупка расходных материалов для салонов 256 24 0 0 280 — аренда офиса, салонов и склада 12 691 1980 0 0 14 671 — амортизация 621 108 0 20 749 — прочие расходы 4019 344 1310 132 5805 — коммунальные платежи 1875 0 0 0 1875 — электроэнергия 2148 0 0 0 2148

Прибыль от реализации 23 478 4031 3592 1907 33 008

Прочие расходы 710 9 0 1 720 Балансовая прибыль 22 768 4022 3592 1906 32 288

Налог на прибыль 5464 965 862 457 7748

Чистая прибыль 17 304 3056 2730 1448 24 538

Капитальные вложения 440 0 78 518 Срок действия 1 1 1 1 Чистый доход 2616 2730 1370 6716

Срок окупаемости 0,14 0 0,05 0,07 Численность персонала 1112 2 0 3 1117

Представим технико-экономические показатели после внедрения предложенных рекомендаций в виде таблицы 5.

14.

Таблица 5.14

Технико-экономические показатели ООО «Евросеть Санкт-Петербург» после реализации мероприятий проекта повышению эффективности работ ООО «Евросеть Санкт-Петербург»

Показатель Ед. измер. 2008 2009

Изменения Абс. изменение Темп роста, % Розничный товарооборот (без НДС) тыс.

руб. 93 903 113 622 19 719 121,0 Закупочная стоимость товаров тыс.

руб. 23 879 28 894 5015 121,0 Валовая прибыль тыс.

руб. 70 024 84 729 14 705 121,0 Издержки обращения тыс.

руб. 46 546 51 721 5175 111,1 Прибыль от реализации тыс.

руб. 23 478 33 008 9530 140,6 Прочие расходы тыс.

руб. 710 720 10 101,4 Балансовая прибыль тыс.

руб. 22 768 32 288 9520 141,8 Налог на прибыль тыс.

руб. 5464 7748 2284 141,8 Чистая прибыль тыс.

руб. 17 304 24 538 7234 141,8 Рентабельность продаж % 25,0 29,1 4,0 х Чистая рентабельность % 18,4 21,6 3,2 х Стоимость основных производственных фондов тыс.

руб. 32 255 32 773 518 101,6 Среднесписочная численность работающих Чел. 1112 1117 5 100,4 Выработка на одного работающего тыс.

руб. 84,4 101,7 17,3 120,5 Фонд оплаты труда тыс.

руб./

чел. 18 840 19 836 996 105,3 Среднемесячная зарплата работающих Руб./руб. 1570 1653 83 105,3 Планируемый срок действия проекта лет 1 Планируемые инвестиции тыс.

руб. 518 Экономический эффект тыс.

руб. 6716

Срок окупаемости лет 0,07

Как видно, совокупность мероприятий привет к росту выручки на 121% за счет повышения качества обслуживания, квалификации персонала и создания отдела развития. Однако, нужно учитывать, что не рассматривалось влияние роста цен, инфляции и кризиса на показатели деятельности предприятия.

Заключение

Обобщая результаты проведенного в работе анализа, можно сделать вывод о том, что для участников розничного рынка сотовых телефонов назрела необходимость в разработке антикризисной стратегии, при этом упор должен быть сделан, прежде всего, на маркетинговую составляющую, т.к. как показал анализ, изменения должны касаться, прежде всего, товарной, сбытовой и рекламной политики, а также учета изменений особенностей поведения потребителей в условиях кризиса.

Необходимо подчеркнуть — несмотря на кризис, который негативно влияет на розничный рынок сотовых телефонов, сложившаяся ситуация имеет и положительные моменты. Во-первых, с рынка будут вытеснены наиболее слабые игроки рынка, которые не смогут выжить из-за неэффективного управления. Во-вторых, выжившие предприятия получают большой опыт управления в сложных кризисных условиях. Также нужно отметить, что методы управления для участников рынка сотовых телефонов в условиях кризиса и изменений в поведении потребителей должны носить не только традиционный для всех предприятий экономики набор мер, но меры, направленные на обеспечение высокого качества обслуживания, открытие новых направлений работы, проведение исследований потребителей и др.

В рамках работы предложен ряд мероприятий в рамках повышения эффективности работы предприятия.

Необходимо повышать качество обслуживания в салонах сети и применение новой для ООО «Евросеть Санкт-Петербург» методики «таинственного покупателя», что позволит оценить всестороннее деятельность салонов и разработать мероприятия по повышению качества обслуживания, что позволит удержать покупателей в условиях кризиса.

Нужно повысить эффективность организации маркетинга и разработки маркетинговой стратегии ООО «Евросеть Санкт-Петербург» за счет создания отдела маркетинга и его информационного обеспечения.

Большое внимание ООО «Евросеть Санкт-Петербург» нужно уделять оценку рентабельности салонов, чтобы своевременно закрыть низкорентабельные салоны и открыть из в новых местах на освобождающихся из-за кризиса площадях. В этой связи целесообразно внедрить в ООО «Евросеть Санкт-Петербург» отдел развития.

Необходимо пересмотреть ценовую политику в сторону более дешевых телефонов и перевести анализ рынка с долларовой оценки в рублевую.

Нужно повысить эффективность обучения персонала, т.к. у ООО «Евросеть Санкт-Петербург» есть недочеты в его работе, касающиеся коммуникаций с клиентами и процесса продажи. Рекомендуется создание Учебного центра.

Разработанные работе мероприятия направлены на повышение гибкости ООО «Евросеть Санкт-Петербуг» и формирование устойчивости в условиях внешнего кризиса и должны способствовать повышению эффективности работы предприятия.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2005.

Балашова А. Телефоны подкосил кризис // Коммерсант

Ъ. — № 8. — 2009.

Басовский Л. Е. Маркетинг. — М.: Инфра-М, 2005.

Богланов А. Какой Маркетинг нужен семейным магазинам? // Торговое оборудование в России. — 2002. — № 5.

Бондаренко В., Федько В. Мерчендайзинг и сэплинг. — Ростов-на-Дону: Март, 2006.

Бородушко И.В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб.: Питер, 2006.

В Москве процветает торговля крадеными мобильниками

http://www.mobil.ru/onenews.php?news_id=1604

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2008.

Доржиева И. Кому в рознице жить хорошо

http://ir.euroset.ru/articles/article/104/

Друзяк В. Кризис — это момент истины // Деловой квартал. — № 45. — 2008.

Заикин, А. А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1.

Инджиев А. Ближайшее мобильное будущее

http://www.terralab.ru/mobilis/313 138/

Инновационные технологи в системе российского маркетинга: коллективная монография / Под ред. Н. С. Перекалиной, С. В. Сухова. — М.: Форум, 2007.

Канаян Р. Возможности информационного продвижения

http://www.usconsult.ru/b₀₀₉.html

Канаян К., Канаян Р. Интересы магазина и «свой интерес». Мотивация сотрудников в розничной торговле

http://www.usconsult.ru/proektirovanie_book_reviews.html

Классификация бизнес-центров // Real Estate. — № 2. — 2008.

Кулибанова В. В. Маркетинг (сервисная деятельность. — СПб.(Издательство «Питер», 2000.

Марданова, Э. У. Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли// Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 5.

Мельникова Е. А. Новые нормы амортизации по компьютерам // Семинар для бухгалтера. — № 6. — 2006.

Мериминская Е. Российская розничная торговля находится на пике своего развития

http://www.bre.ru/risk/29 270.html

Никишкин В. В. Маркетинг розничной торговли: Теория и методология. — М.: Экономика, 2003.

Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 50−54.

Парамонова Т.Н., Красюк И. Н. Маркетинг в розничной торговле. — М.: ФБК-Пресс, 2004.

Поиск персонала в период быстрого роста

http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=17 225

Проблемы, тенденции и закономерности развития розничной торговли в рыночных условиях

http://www.ros-store.ru/articles/articles_1266.html

Рынок мобильной связи России. ИНФОграфика

http://www.rian.ru/infografika/20 081 001/151777123-ig.html

Рынок розничных продаж услуг сотовой связи РФ в первом полугодии 2008 года

http://www.euroset.ru

Рынок труда молодых специалистов в салонах сотовой связи и компаниях-операторах

http://www.job-today.ru/nnovgorod/issue/s26₀₅_1.htm

Савчук В. П. Финансовый анализ деятельности предприятия (международные подходы). — М.: БИНОМ, 2003.

Салоны сотовой связи Санкт-Петербурга увеличат затраты на рекламу

http://www.advesti.ru/news/economic/1 010 2005telephone

Сенина Н. А. Использование маркетинговых коммуникаций в мерчендайзинге // Сборник трудов конференции «Маркетинговые коммуникации». — М.: ВЗФЭИ, 2007.

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом". — № 8. — 2007.

Столяров К. Подготовка персонала дилерских сетей. Опыт Петербурга

http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=1253

Таран С. Тенденции развития бизнеса в России // Логинфо. — 2007. — № 10.

Тенденции розничной торговли // Торговое оборудование. Лучший выбор. — 2008. — № 4.

Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л. А. Брагин, И. Б. Стукалова, С. С. Шипилова и др.; Под ред. Л. А. Брагина. — М.: Академия, 2004.

Чиликин И. В. Структура каналов распределения мобильных телефонов в России. // Российский экономический интернет-журнал: Академия труда и социальных отношений — Электронный журнал — М.: АТиСО, 2007.

Чичваркин Е. Как открыт салон сотовой связи

http://www.m-marketing.ru/articles/info/article153.html

Юсупова А. Т. Теория отраслевых рынков. — М.: Издательство СО РАН, 2005.

MForum Analytics: 55% рынка сотового ритейла делят всего пять компаний, что говорит об усилении процесса консолидации рынка

http://www.e-xecutive.ru/news/piece_18 469/

Mystery Shopping

http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

PEST-анализ для компании «Евросеть»

Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей

(знак «+») Препятствующие достижению целей

(знак «-») Экономические факторы 1. Кризис в экономике России -4 Снижение спроса, снижение платежеспособности населения 2. Сложности в получении кредитов участниками рынка -4 Недостаток оборотных средств 3. Значительное ограничение рынка потребительского кредитования -4 Снижение количества приобретаемых сотовых телефонов, прежде всего, более дорогих и имиджевых телефонов 4. Усиление конкуренции на рынке -2 Основная конкуренция осуществляется между основными игроками рынка, рынок уже переделен 5. Снижение доли реплейсмента и увеличение его сроков -2 Ограничение роста рынка 6. Дальнейшая консолидация сетей за счет покупки разоряющихся игроков рынка +1 Возможность расширения, однако, у сетей сложности с привлечением заемных средств 7.

Колебания / роста курсов валют -5 Нестабильность цен, рост цен на сотовые телефоны и как следствие — снижение количества продаж 8. Увеличение покрытия сотовой связью территории страны и увеличение проникновения сотовых операторов +2 Рост пользователей сотовой связи и владельцев сотовых телефонов 9. Сохранение целевой группы, которая может себе позволить покупать телефоны во время кризиса +2 Необходимо ориентироваться на потребителей, наименее затронутых кризисом, их привлечение и удержание Технологические факторы 1. Проникновение и расширение формата сотовой связи 3G на российском рынке +3 Рост продаж телефонов для потребителей, заинтересованных в данном формате 2.

Изменения в системе продвижения участников рынка +2 Сокращение издержек за счет перехода от широкомасштабных рекламных кампаний к локальным акциям 3. Оптимизация системы сбыта и логистики +2 Налаживание более тесных связей с вендорами (производителями брендов сотовых телефонов) позволит участникам рынка получить право первого хода при выведении новинок, а также ценовых льгот при активном продвижении конкретного бренла 4. Зависимость от поставщиков -5 Возможные срывы в поставках 5. Замедление темпов инноваций на рынке (в сфере производства сотовых телефонов) -3 Вендоры (производителями брендов сотовых телефонов) также ограничены кризисом, в связи с чем замедление инновационной активности 6.

Смещение конкуренции на неценовой формат +2 Предложение клиентам полного комплекса товаров услуг в салонах Социальные факторы 1. Смещение продаж в сторону более дешевых сотовых телефонов -3 Снижение спроса на более дорогие телефоны, снижение средней цены сотовых телефонов по рынку 2. Смещение акцентов в поведении потребителей при покупке сотовых телефонов в сторону рациональных мотивов +2 — 2 Необходимо пересмотреть ассортимент и политику продвижения. Сделать основной упор на более ходовые и функциональные модели и удобство совершения покупки и комплекса услуг в одном месте 3.

Смещение акцентов в поведении потребителей при выборе салонов сотовых телефонов в сторону эмоциональных факторов, но важны и ценовые программы формирования лояльности — 3 Необходимо формировать тесную связь потребителя с салонами за счет формирования лояльности не только ценовыми методами, но и за счет доброжелательного персонала, комфортного пребывания в салоне и др. 4. Мода на конкретные модели телефонов +3 Рост спроса на конкретные модели 5. Важность помощи продавцов-консультантов при выборе сотового телефона +3 -3 Персонал становится все более ценным активом участников рынка, но требуется его обучение и удержание 6.

Большое количество слухов на рынке о сокращениях персонала и закрытии салонов сотовых телефонов -3 Неблагоприятный моральный климат в компаниях. Сокращение нерентабельных салонов. Попытки удержать персонал 7. Общая неблагоприятная социальная ситуация -3 Население ожидает ухудшения ситуации, боится тратить свободные средства 8. Телефон стал средством общения, рабочим инструментом, признаком статуса и т. п. +3 Спрос на сотовые телефоны будет и дальше, но он подвержен указанным в таблице факторами Политические факторы 1. Отсутствие государственной поддержки участников розничного рынка сотовых телефонов -3 Участники рынка сами вынуждены справляться со сложившейся ситуацией 2. Государство расширяет бивалютный коридор -4 Дальнейший рост цен на сотовые телефоны

Тенденции розничной торговли // Торговое оборудование. Лучший выбор. — 2008. — № 4.

Таран С. Тенденции развития бизнеса в России // Логинфо. — 2007. — № 10.

Мериминская Е. Российская розничная торговля находится на пике своего развития

http://www.bre.ru/risk/29 270.html

Проблемы, тенденции и закономерности развития розничной торговли в рыночных условиях

http://www.ros-store.ru/articles/articles_1266.html

Чиликин И. В. Структура каналов распределения мобильных телефонов в России. // Российский экономический интернет-журнал (Электронный ресурс): Академия труда и социальных отношений — Электронный журнал — М.: АТиСО, 2007.

Инджиев А. Ближайшее мобильное будущее

http://www.terralab.ru/mobilis/313 138/

В Москве процветает торговля крадеными мобильниками

http://www.mobil.ru/onenews.php?news_id=1604

Канаян К., Канаян Р. Интересы магазина и «свой интерес». Мотивация сотрудников в розничной торговле

http://www.usconsult.ru/proektirovanie_book_reviews.html

Поиск персонала в период быстрого роста

http://www.podborkadrov.ru/articles/detail.php?ID=17 225

Рынок труда молодых специалистов в салонах сотовой связи и компаниях-операторах

http://www.job-today.ru/nnovgorod/issue/s26₀₅_1.htm

Чичваркин Е. Как открыт салон сотовой связи

http://www.m-marketing.ru/articles/info/article153.html

Столяров К. Подготовка персонала дилерских сетей. Опыт Петербурга

http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=1253

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом". — № 8. — 2007.

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом". — № 8. — 2007.

Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 50−54.

Mystery Shopping

http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping/

Заикин, А. А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Кулибанова В. В. Маркетинг (сервисная деятельность. — СПб.(Издательство «Питер», 2000.

Парамонова Т.Н., Красюк И. Н. Маркетинг в розничной торговле. — М.: ФБК-Пресс, 2004.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Богланов А. Какой Маркетинг нужен семейным магазинам? // Торговое оборудование в России. — 2002. — № 5.

Никишкин В. В. Маркетинг розничной торговли: Теория и методология. — М.: Экономика, 2003.

Салоны сотовой связи Санкт-Петербурга увеличат затраты на рекламу

http://www.advesti.ru/news/economic/1 010 2005telephone

Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л. А. Брагин, И. Б. Стукалова, С. С. Шипилова и др.; Под ред. Л. А. Брагина. — М.: Академия, 2004.

Марданова, Э. У. Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли// Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 5.

Канаян Р. Возможности информационного продвижения

http://www.usconsult.ru/b₀₀₉.html

Сенина Н. А. Использование маркетинговых коммуникаций в мерчендайзинге // Сборник трудов конференции «Маркетинговые коммуникации». — М.: ВЗФЭИ, 2007.

Бондаренко В., Федько В. Мерчендайзинг и сэплинг. — Ростов-на-Дону: Март, 2006.

Рынок мобильной связи России. ИНФОграфика

http://www.rian.ru/infografika/20 081 001/151777123-ig.html

Рынок розничных продаж услуг сотовой связи РФ в первом полугодии 2008 года

http://www.euroset.ru

Рынок розничных продаж услуг сотовой связи РФ в первом полугодии 2008 года

http://www.euroset.ru

Вендор — это компания-поставщик брэнд-продуктов, сервисов и услуг, под чьей торговой маркой выпускается продукция (например, Intel, Compaq, 3Com) (

http://ru.wikipedia.org)

Друзяк В. Кризис — это момент истины // Деловой квартал. — № 45. — 2008.

Доржиева И. Кому в рознице жить хорошо

http://ir.euroset.ru/articles/article/104/

Балашова А. Телефоны подкосил кризис // Коммерсант

Ъ. — № 8. — 2009.

Юсупова А. Т. Теория отраслевых рынков. — М.: Издательство СО РАН, 2005.

Инновационные технологи в системе российского маркетинга: коллективная монография / Под ред. Н. С. Перекалиной, С. В. Сухова. — М.: Форум, 2007.

Классификация бизнес-центров // Real Estate. — № 2. — 2008

Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2008. — С. 120.

Рассчитано на основе норм амортизации (Мельникова Е. А. Новые нормы амортизации по компьютерам // Семинар для бухгалтера. — № 6. — 2006)

Крупные розничные сети («Евросеть», «Связной», «Dixis», «Беталинк» и др.)

Производитель Интернет магазины Небольшие розничные сети

Салоны продаж операторов

Собственные или франчайзинговые розничные салоны

Производитель

Крупные оптовые компании («TRIZ», «GSMLINE», «Mobile Group» и др.)

35−40%

0−5%

55−60%

0−5%

5−10%

85−100%

0−15%

0−5%

Крупные оптовые компании (Severen, VVP и др.)

SonyEricsson

16,3%

Samsung

29,3%

Nokia

33,7%

Motorola

4,3%

LG

4,7%

Fly

3,5%

Alcatel

2,1%

Sagem

0,9%

Philips

2,9%

Другие

2,4%

Конкуренты в отрасли -5

Потенциальные конкуренты -1

Заменители -1

Поставщики -2

Потребители -5

Количество 90

салонов

Цифроград

Евросеть

Беталинк

Связной

50 75 100

Уровень осведомленности, %

DIXIS

Секретарь

Ген.директор

Юристы (2 чел.)

Коммерческий директор

Финансовый

директор

Исполнительный директор

Директор по персоналу

Менеджеры по закупкам и логистике

(5 чел.)

Главный бухгалтер Бухгалтеры

(8 чел.)

Менеджеры по развитию

(2 чел.)

Мерчендайзеры (4 чел.)

Директора салонов

(145 чел.)

Менеджеры по персоналу

(6 чел.)

Менеджеры по маркетингу, рекламе и PR (2 чел.)

Экономисты

(2 чел.)

Служба Интернет-магазин

(6 чел.)

Работники склада

(6 чел.)

Водители

(6 чел.)

Директор салона

Кассиры (2 чел.)

Продавцы-консультанты (4 чел.)

Менеджеры по обучению

(2 чел.)

Руководитель Учебного центра

Менеджер учебных программ

Менеджер по организации обучения

Офис-менеджер