[34; 35]
На основании обзора исследований организационной культуры, приведённом американскими исследователями Д Дэнисоном и А. Мишрой, можно сделать вывод о том, что современные учёные уделяют внимание исключительно взаимосвязи организационной культуры и эффективности организации, которая анализируется посредством эконометрических моделей оценки корреляции показателей уровня организационной культуры предприятия и показателей его экономической эффективности. [44; c. 58] На рис. 3. (Приложение 3) представлена одна из моделей, согласно которой эффективность деятельности организации определяется распределением задач, организационным климатом, организационной структурой, а также организационными ценностями и целями сотрудников организации.
В работах отдельных авторов можно обнаружить попытки описания механизма взаимосвязи мотивации и культуры организации. Так, Б. Фуллер и С. Дорнбуш утверждают, что материальное вознаграждение за выполнение определённой задачи является не столь важным мотивирующим фактором, как способность фирмы демонстрировать, что выполнение данной задачи соответствует социальным нормам, ценностям и целям организации. Именно поэтому многие фирмы развивают ритуалы, нормы общения, символы и другие элементы культуры, чтобы формировать у сотрудников приверженность организации и стремление к достижению общих целей. Фуллер и Дорнбуш также отмечают, что последние социологические исследования доказывают влияние организационной культуры на формирование мотивации. [39; c. 76]
Попытаемся описать механизм взаимосвязи мотивации и организационной культуры более подробно. Организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. [35; c. 90]
Таким образом, когда мы связываем обширные понятия о культуре с теорией организации, мы обнаруживаем три переменных, вытекающих друг из друга. Культура, рассматривается ли она в контексте общества или организации, обладает тремя характеристиками:
Виды социально приемлемых путей анализа и поведения, используемые при решении существенных проблем.
Система побуждающих стимулов, отождествляемых с соответствующими общественными ролями и ценностями.
Комплексная структура, регулирующая общественное взаимодействие и достижение целей. [30]
Другими словами, организации и общества функционируют в пределах общей структуры законности, мотивации действий и способов взаимодействия, которые в большой мере помогает определить их культуру Очевидно, что для более точной оценки взаимосвязи мотивации и организационной культуры необходимо их описание и дифференциация на основе определённых типологий и критериев. Именно поэтому диагностика мотивации и организационной культуры предполагает сбор информации, на основании которой можно построить соответствующие профили, которые отражают типичные ценности и устремления, их согласованность и общую направленность. [31; c. 145]
При анализе особенностей мотивации и организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению мотивации и корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции. [36; c. 74]
В бизнес-литературе есть несколько подходов к диагностике мотивации и организационной культуры.
В современном менеджменте традиционно выделяют пять мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации [3; c. 34]: люмпенизированный, инструментальный, хозяйский, профессиональный и патриотический. Основные характеристики мотивационных типов приведены ниже:
Люмпенизированный тип (ЛЮ):
всё равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация и отсутствие стремления её повысить;
низкая активность и выступление против активности других;
низкая ответственность, стремление переложить её на других;
стремление к минимизации усилий.
Для работников с люмпенизированным типом характерно безразличие к тому, какую работу выполнять, они согласны на низкую зарплату, они не хотят повышать свою квалификацию, пассивны, многого боятся, стремятся к минимизации усилий, не берут на себя лишней работы, ответственности, а наоборот стараются переложить ее на других. Они часто внутренне завидуют тем, у кого зарплата больше, а также тем работникам, которые лучше и эффективнее работают. Сотрудники люмпенизированного типа могут оказывать негативное влияние на работу организации. Однако на люмпенизированных работников можно возложить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации. Кроме того, только в отношении люмпенизированного работника применение административного стиля управления будет эффективно. Для данного типа работников предпочтительна повременная форма оплаты. Люмпенизированный работник считает справедливой зависимость зарплаты от затрат труда, а лучше от общих результатов работы, но не от индивидуальных результатов.
Инструментальный тип (ИН):
интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей);
важна обоснованность цены;
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Таким образом, для работников с инструментальным типом важна, прежде всего, цена труда, а не его содержание, ко всему остальному они относятся равнодушно. Работа выступает как источник заработка и др. благ (жилья, автомобиля и пр.), получаемых в качестве вознаграждения за труд. Такой сотрудник будет усердно работать только в том случае, если его труд будет справедливо и достойно (с его точки зрения) оплачиваться, для него важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Наиболее оптимальная форма оплаты для работников с инструментальным типом — сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным) и с учетом качества выполненной работы.
Профессиональный тип (ПР):
интересует содержание работы;
интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание как лучшего по профессии.
Для людей профессионального типа мотивации приоритетным является признание. Они стремятся стать лучшими в профессиональном отношении и ценят, когда руководство оценивает это публично, то есть для таких работников весьма эффективно применение морально-психологических стимулов. Сотрудников профессионального типа интересуют трудные задания и возможность самовыражения, самореализации, важна свобода в действиях, содержание работы, они не согласны на неинтересную работу, сколько бы за нее не платили. Индикатором работников этого типа является также развитое профессиональное достоинство. Для работников профессионального типа предпочтительной формой оплаты труда является повременная, базирующаяся на точном учете различий в уровне квалификации работников или особенностях выполняемой работы.
Патриотический тип (ПА):
необходима идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.
Характерной чертой работников с патриотическим типом является необходимость всеобщего признания незаменимости в организации, нужна идея, которая будет ими двигать. Этот тип людей преданы своему коллективу, организации, работе, они ценят результативность общего дела, в котором участвуют. Таких сотрудников отличает большая, чем у других ориентация на учет трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом.
Хозяйский тип (ХО):
добровольно принимает на себя ответственность;
характеризуется обострённым требованием свободы действий;
не терпит контроля.
Работников хозяйского типа иногда называют внутренние интрапренеры, т. е. лица, которые берут на себя практическую ответственность за осуществление на предприятии инноваций любого рода. Они инициативны, добровольно принимают на себя ответственность, для них чрезвычайно важна свобода действий, не ограничиваемая контролем, для них характерно высокое честолюбие. Они усердно работают, не настаивая ни на особо интересной работе, ни на высокой оплате. Основным мотивирующим фактором для людей хозяйского типа является успех. Для таких работников в равной степени подходят и сдельная и повременная оплата труда, но они предпочитают отвечать в работе либо только за себя, либо за бригаду постоянного состава, которой они руководят или в которой они работают.
Кроме того, мотивационные типы также можно подразделить на 2 класса:1) класс избегательной мотивации, при котором человек старается избежать каких-либо нежелательных последствий своего поведения (люмпенизированный тип);
2) класс достижительной мотивации, при котором человек пытается реализовать определенные цели, к которым он стремится (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский типы). [23; c. 14]
Мотивационный профиль работника или всего персонала предприятия представляет собой совокупность мотивационных типов в определённой пропорции.
Наиболее желательными мотивационными типами для организации являются профессиональный, патриотический и хозяйский, значительно менее желательным — инструментальный и нежелательным — люмпенизированный.
Одной из методик построения мотивационного профиля персонала является проведение анкетирования не менее трети сотрудников одного из ключевых подразделений предприятия с использованием анкеты, предложенной Ю. К. Балашовым и А. Г. Ковалем. [3]
Анкета состоит из 18 вопросов и содержит следующие блоки:
персональные данные (вопросы 1−4);
отношение сотрудника к своей работе (вопросы 5−8);
отношение сотрудника к заработной плате (вопросы 9−10);
сотрудник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);
сотрудник и совладение организацией (вопрос 14);
сотрудник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15−18).
Обработка результатов анкетирования производится вручную с помощью таблицы идентификации типов трудовой мотивации, которая устанавливает соответствие каждого ответа, данного респондентом, определённому мотивационному типу. Методика обработки результатов включает подсчёт количества ответов, соответствующих каждому типу, а затем — вычисление доли (удельного веса) каждой группы.
Говоря о роли организационной культуры в формировании трудовой мотивации персонала, необходимо отметить, что в случае, если корпоративные ценности и миссия компании в действительности осознаны и разделяются персоналом, корпоративная культура сама по себе становится базой для внутренней мотивации сотрудников. Поэтому для анализа трудовой мотивации сотрудников организации необходимо также исследование организационной культуры персонала. Одним из наиболее известных на сегодняшний день инструментов исследования организационной культуры является методика Харрисона, базирующаяся на вопроснике, состоящем из 15 вопросов, в каждом из которых респонденту предлагается проранжировать представленные варианты ответа по степени их соответствия взглядам респондента на существующую и предпочитаемую культуру организации.
Вопросник Харрисона основан на концепции четырёх преобладающих типов организационной культуры: [27; c. 22]
культура власти: базируется на «выживании» с акцентом на силу, твёрдость и непреклонность;
культура роли: базируется на безопасности с акцентом на порядок, стабильность, контроль и выгоды;
культура достижений: базируется на самовыражении с акцентом на рост, успех и признание;
культура взаимопомощи: базируется на общности с акцентом на тесные взаимоотношения, ценности, услуги друг другу и взаимную интеграцию.
Обработка результатов анкетирования производится вручную и представляет собой подсчёт суммы баллов, выставленных респондентами в соответствующих каждому типу культуры вариантах ответов и последующее вычисление средних баллов по выборке.
После обработки всех результатов на основании сопоставления характеристик типов организационных культур и мотивационных типов можно сделать предположение о существовании ряда взаимных соответствий между ними. Так, чаще всего, культура достижений, базирующаяся на самовыражении с акцентом на рост, успех и признание, соответствует сочетанию профессионального и патриотического мотивационных типов, а культура роли, основанная на безопасности и чётком следовании инструкций с акцентом на контроль и выгоды, вполне соответствует инструментальному мотивационному типу.
Выявление взаимосвязи организационной культуры и мотивационного профиля сотрудников следует производить с учетом следующих факторов:
Организационная культура и мотивация тесно взаимосвязаны между собой, поэтому при анализе мотивации персонала предприятия необходимо тщательно изучить особенности организационной культуры как базы мотивационной системы.
Структура мотивационного профиля персонала предприятия нередко определяется не предпочитаемым, а существующим набором норм и базовых ценностей. Логично предположить, что наиболее действенной может быть мотивация, связанная с предпочитаемыми ценностями, поэтому для выявления мотивов, воздействие на которые позволит наиболее эффективно стимулировать труд работников, необходимо проведение анализа предпочитаемой организационной культуры.
Существует ряд взаимных соответствий между типами организационных культур и мотивационными типами, а также их сочетаниями.
Мотивационные профили и профили предпочитаемой организационной культуры сотрудников, находящихся на различных уровнях организационной иерархии, имеют ряд характерных особенностей.
Структура мотивационного профиля и профили предпочитаемой организационной культуры руководителя оказывает определённое влияние на профили его подчинённых.
Заключение
Успех в деятельности современной фирмы в значительной степени определяется сплочённостью персонала, надёжностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками.
Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от других подобных ему, запрограммировано на неудачу. Необходимо помнить, что успеха добивается не организация, а люди, составляющие её персонал. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются основой конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Однако организационная культура сама по себе не стимулирует людей к эффективному труду — она является базой мотивации персонала организации. Очевидно, что мотивация и организационная культура тесно взаимосвязаны между собой, поэтому для разработки эффективной мотивационной системы необходимо проведение анализа как мотивационного профиля персонала, так и профиля организационной культуры.
Необходимо отметить, что система мотивации, созданная и существовавшая в советские время, была практически уничтожена за время перестройки, и теперь производственный персонал большинства отечественных предприятий обладает не патриотической или профессиональной, а люмпенизированной и инструментальной мотивацией. Низкий уровень оплаты труда и огромный разрыв в размерах заработной платы, получаемой «белыми» и «синими» воротничками, ещё более усугубляет негативный социально-психологический климат, что является фактором, снижающим трудовую мотивацию, производительность, качество труда и, кроме того, толкающим многих работников к состоянию фрустрации и депрессии. Однако можно предположить, что в большинстве случаев данный мотивационный профиль персонала сформировался во время кризисов, пережитых большинством отечественных предприятий за время перестройки, а также под влиянием новой властно-распорядительной культуры, сформированной менеджментом предприятий для выведения их из кризиса.
Очевидно, что разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирование эффективной организационной культуры и соответствующей ей мотивационной системы, дающих каждому работнику возможность самоутвердиться и осознать значимость своей личности. Поэтому можно сказать, что организационная культура — это своего рода фундамент, на котором стоит вся организация. Культура — залог стабильности организации.
Решение всех накопившихся за постперестроечный период проблем невозможно без участия основных институтов государства и общества, роль которых должна заключаться в выработке новой национальной идеи, в рамках которой на любом отдельно взятом предприятии будет сформирована корпоративная культура, которая станет базисом новой мотивационной системы и позволит повысить производительность и качество труда, и тем самым повысит конкурентоспособность российских предприятий.
Список литературы
Альтман
Г. Х. Звёздные часы лидерства. — М., 1999.
Армстронг. М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб., 2004.
Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 7. — С. 32−36.
Барышев А. Ф. Маркетинг. — М.: academia, 2002.
Брасс А., Глушаков В., Кривцов В., Седегов Р. Управление персоналом. — Минск, 2002.
Верхоглазенко В. Н. Система мотивации персонала. // Бизнес-Академия. — 2002. — № 5. — С. 45−58.
Винокуров Л.В., Скрипюка И. И. Организационная психология: Хрестоматия. — СПб., 2001.
Виханский О.С., Наумов А. И. — Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 1998.
Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. — М., 2004.
Глухов В. В. Основы менеджмента. — СПб., 1995.
Денисова Д. Продавец счастья: мотивация персонала. // Эксперт. — 2003. — №
34. — С. 38−46.
Десслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 2000.
Джордж Дж.М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. Пособие для вузов. — М., 2003.
Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. — Киев, 2002.
Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала. // Банковские технологии. — 2002. — № 3. — С. 23−26.
Дружинин В. Н. Психология. Учеб. для экон. вузов. — СПб., 2000.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 2. — С. 83−88.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. — 2000. — № 12.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород, 2001.
Жуков А. Д. Что такое мотивация труда? — Киев: КНЕУ, 1998.
Занковский А. Н. Организационная психология: Учеб. пособие. — М., 2000.
Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. — М., 2004.
Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. — 1998. — № 9.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб., 2002.
Камерон К.С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб., 2001.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.
Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 1997. — № 10.
Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. — Н. Новгород: Приоритет, 2002.
Кочеткова А. И.
Введение
в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2003.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М., 2000.
Молл Е. Г. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М., 2000.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Поведение человека на рабочем месте. — СПб., 2000.
Ожегов С. И. Словарь русского языка. — М., 1973.
Рамперсад К. Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. — М., 2004.
Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М., 2003.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. // Менеджмент. — 1998. — № 7. — С. 67−77.
Саломеева А. Институт культуры: корпоративная культура предприятия как стимулирование персонала // БОСС. — 2001. — № 3. — С. 62−63.
Саломеева А. Материя и дух: методы нематериальной мотивации. // БОСС. — 2001. — № 2. — С. 66−68.
Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала. — М.: Вершина, 2007.
Сафьянов Д. В. Трудовая мотивация работников предприятия. Методические материалы. — Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1999.
Спивак, В. А. Корпоративная культура — СПб.: Питер, 2001.
Стоянова В. А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 1. — С. 3−9.
Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М., 1995.
Удальцова М. В. Социология управления: Учебник. — Москва-Новосибирск, 2002.
Фосис П. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. — М., 2001.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. — СПб: Питер, 2003.
Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. — СПб., 2002.
Чикер В. А. Психологическая диагностика организации и персонала — СПб: Речь, 2003.
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб., 2002.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 1998.
Приложение 1
Рис. 1. Механизм мотивации
Приложение 2
Рис. 2. Организационная культура и эффективность деятельности организации. [31; c. 142]
Приложение 3
Рис. 3. Факторы эффективности организации
Эффективность организации
Эффективность организации
Производительность
Качество
Гибкость
Удовлетворённость
Конкурентоспособность
Организационная культура
Управленческие Характеристики
функции организации
Планирование Поведение
Организация Структура
Лидерство Процессы
Контроль
Факторы среды
Социальные нормы
Уровень образования
Политические взгляды
Национальная история
Удаление несоответствующих членов организации
Оценка и подбор членов организации
Ценности и цели сотрудников
Организационный климат
Распределение задач
Организационные ценности
Организационная структура Консервация или отторжение мотива
Поведение
Поведение
Актулизированный мотив, цель Неактуализиро;
ванные мотивы
Актуализированный мотив, цель
Установка
Позитивная Негативная
Притязания, ожидания
Восприятие стимула
Неприятие стимула
Оценка, борьба и отбор мотивов
Когнитивный рационально-оценочный процесс
Предварительное принятие стимула и образование неактуализированного мотива
Потребность
