Организация антикризисного управления на примере компании ООО «СФ ПаймОйл» г. Москва

Все эти факторы определяют концепцию и направления товарной стратегии коммерческой организации.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий товаропроизводителя. В ее задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш (сегментов). Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров.

В настоящее время часть продукции ООО «СФ Пайм

Ойл", требует дальнейшего ее сопровождения, т. е. гарантийное и постгарантийное обслуживание. Так предлагая данные услуги покупателям ООО «СФ Пайм

Ойл" может привлечь дополнительного покупателя и увеличить рыночную долю данной продукции. Как следствие, это приведет к увеличению объема выручки и прибыли предприятия.

При анализе деятельности ООО «СФ Пайм

Ойл" особое внимание следует уделить рассмотрению влияния такого фактора, как рынки сбыта, так как этот фактор оказывает значительное влияние на уровень среднереализационных цен.

ООО «СФ Пайм

Ойл" реализует свою продукцию по достаточно широкому спектру сбытовых каналов. В силу своей специфики, а также в силу нехватки оборотных средств, предприятие вынуждено устанавливать различные цены на свою продукцию для разных покупателей.

Например, большую часть своей продукции предприятие реализует по договорным, более высоким ценам многочисленным оптовым покупателям (в основном, это юридические лица), а часть продукции реализуется по линии взаимозачетов с различными поставщиками материалов.

В связи с этим рекомендуется увеличить в общей массе долю продукции, продаваемой по договорным, более высоким ценам. Это обусловит повышение среднего уровня цены одной единицы изделия, и в результате увеличит прибыль от реализации продукции. При постоянной нехватке финансовых средств ООО «СФ Пайм

Ойл" не в состоянии в достаточно короткие сроки выполнять крупные заказы клиентов на изготовление отдельных видов продукции, в связи с этим рекомендуется использовать в деятельности займы и кредиты. При этом затраты на оплату процентов по ним будут гораздо ниже, если бы предприятие вообще не произвело и не реализовало эту продукцию.

Немаловажное значение в нахождении путей по максимизации прибыли коммерческой организации играет такой производственный фактор как амортизация основных фондов. Способ начисления амортизации предопределяет налогооблагаемую базу в начислении налога на прибыль и налога на имущество предприятия. Внедрение новых объектов основных фондов, необходимых для прироста объема продаж, обуславливает увеличение амортизационных начислений, закладываемых в себестоимость реализуемой продукции. Себестоимость единицы продукции определяет отпускную цену товаров, работ, услуг и, следовательно, уровень прибыли, приходящийся на единицу продукции. Поэтому в целях снижения затрат на единицу изделия и увеличения рентабельности продаж и продукции рекомендуется выбирать метод начисления амортизации, позволяющий устанавливать цену продукции, покрывающую производственные и реализационные затраты, таким образом, чтобы цена продаж была допустимой как для предприятия, так и для потребителей продукции.

Для успешной реализации предложенных мероприятий предлагается провести следующие действия по совершенствованию производственного процесса:

ликвидировать диспропорцию цен между потребляемыми в производстве материально денежными средствами (в связи с опережающими темпами роста производственных затрат по сравнению с темпами роста дохода от реализации продукции) и реализуемой фирмой продукцией;

модернизировать основные средства предприятия.

Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Предприятие выбирает стратегии комплекса маркетинга, то есть формирование маркетинга-микс, обеспечивающего предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.

Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует принять стратегию дифференцирования.

В основу маркетинговой стратегии ООО «СФ Пайм

Ойл" следует положить усилия по формированию и усилению бренда ООО «СФ Пайм

Ойл" как надёжного партнёра, осуществляющего различные виды туруслуг. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса.

Известно, что, как и любой брэнд, промышленный брэнд имеет в своей основе:

— известность;

— доверие;

— имидж.

На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия предприятия.

ООО «СФ Пайм

Ойл" следует придерживаться выбранной в данном направлении стратегии, основанной на том, что компании предоставляет своим клиентам широчайший ассортимент услуг, способный удовлетворить сразу все нужды заказчика и исключающий необходимость поиска нужных услуг у других фирм.

Доверие к марке и предприятию — принципиально важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуги. Принципиальная важность доверия к услугам предприятия основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны потребителей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия потребители не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании и ее марки. Положительный имидж влечет за собой большее доверие к предприятию и реалистичности взятых им на себя обязательств.

Для коммерческих компаний этот фактор определяется, прежде всего, тем:

1) насколько качественно фирма оказывает свои услуги.

2) насколько точно решения, предложенные предприятием, отвечают потребности клиентов.

Очень важно в условиях сформировавшегося доверия к компании и появления приверженцев её услуг осуществлять меры по поощрению этой приверженности. Это должно быть реализовано в следующем:

постоянное упоминание о долгосрочных клиентах в рекламных объявлениях, статьях и прочих источниках информации о компании;

предоставление бесплатных консультационных услуг;

поддерживать доверительные отношения постоянными клиентами, в том числе с поставщиками услуг;

предоставление спецпредложений.

Таким образом, компания должна осуществлять дифференциацию по трём основным направлениям: дифференциация сервиса, персонала и имиджа;

3) уровнем цены.

Несмотря на то, что необоснованно высокая цена подрывает доверие к компании, так как покупатель считает, что компания стремиться обмануть его, предприятие должно организовать свою деятельность таким образом, чтобы с одной стороны не назначалась необоснованная цена, а с другой реальные преимущества услуг компании достигли покупателя. Следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.

Реклама — любая оплачиваемая форма неперсональной презентации и продвижения идей, продукции и услуг, осуществляемых конкретным заказчиком.

Основными механизмами данного направления продвижения является реклама в специализированных изданиях, Интернете, а также участие в выставках и размещение подробной информации по предприятию и его продукции в Интернете.

В настоящий момент уровень известности ООО «СФ Пайм

Ойл" среди предприятий довольно высок.

В этих условиях ООО «СФ Пайм

Ойл" для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия:

реклама услуг компании в отраслевых СМИ;

активизация рекламной деятельности в сети Интернет;

участие в форумах, группах новостей и досках объявлений;

Важная особенность рекламы, проводимой компанией, — то, что она должна быть максимально информативна.

Осуществление внешнеэкономической деятельности и проведение внешнеэкономических операций невозможно без функциональной поддержки, которая заключается в подготовке внешнеэкономической сделки, выполнении обязательств по контракту, организации учета и экономическом анализе результата. Это позволит повысить эффективность сделок, уменьшить риски, минимизировать валютные затраты.

Регулярный характер внешнеэкономической деятельности предприятия с целью повышения эффективности функциональности требует автоматизации управления и осуществления внешнеэкономической деятельности.

Разработанная система комплексной автоматизации внешнеэкономической деятельности соответствует следующим требованиям:

— эффективный ввод данных;

— наличие справочников по внешнеэкономическому законодательству, справочника курсов валют;

— наличие хранилища данных — базы данных;

— возможность осуществления экономических расчетов эффективности и экономического анализа;

— возможность экспорта данных в электронные таблицы Excel, импорт и экспорт данных из других программных продуктов специального и общего назначения;

— возможность оформления документов, требуемых для осуществления сделок по внешнеэкономической деятельности (типовой контракт, паспорта сделок, платежные поручения, таможенная декларация и другие документы, используемые при оформлении операций по внешнеэкономической деятельности);

— формирование аналитических расчетов.

Комплексную автоматизированную систему управления внешнеэкономической деятельностью компании предлагается строить с выделением следующих основных блоков: информационно-правового, внутрифирменного планирования, процедур оформления внешнеэкономических сделок, учета, анализа и отчетности.

Исходя из особенностей внешнеэкономических операций компании, заключающихся в движении товарного потока на экспорт в виде произведенной продукции, предложена постановка задачи по разработке автоматизированной функциональной системы планирования (внутрифирменное планирование) и оформлению внешнеэкономических операций, которая, на основе входящих данных, определяет оптимальные планы реализации продукции на экспорт и, на выходе, формирует аналитические отчеты по направлениям размещения продукции с определением требуемых к оформлению документов по внешнеэкономической сделке, включая оформление контракта на продажу, паспорта сделки, таможенной декларации, отчета о поступлении валютной выручки в банк, с дальнейшим отображением в бухгалтерском учете и формированием анализа исполнения плана.

Первая часть автоматизированной системы включает агрегированную модель планирования товарных потоков.

В систему планирования осуществляется ввод следующих данных:

1) планы выработки продукции;

2) варианты работы НПЗ, технологические ограничения по загрузке НПЗ;

3) схема транспортировки продукции с описанием маршрутов, затраты на транспортировку;

4) заявки на размещение ресурса;

5) маркетинговый прогноз и ограничения по емкости рынка;

6) ограничения на реализацию продукции в ближнее и дальнее зарубежье;

7) сценарные условия по прогнозируемой цене на производимую продукцию.

Данные вводятся из первичных плановых документов, информационных писем, внутренних документов, разработанных в компании. Функциональная схема системы представлена на рис. 3.

2.

Рис. 3.2 — Функциональная схема автоматизированной системы планирования В модуле формирования агрегированной потоковой модели автоматизирован расчет плана реализации продукции на основе решения задач линейного программирования.

По результатам расчетов в модели формируются отчетные формы плана размещения нефти и реализации нефтепродуктов на экспорт, данные из которых являются входящими для оформления требуемых при осуществлении внешнеэкономической деятельности документов.

С учетом первого блока системы планирования товарного потока предприятия на импорт, схему движения потоков данных в программе можно представить следующим образом (Рис. 3.3).

Основными этапами работ по планированию, исполнению, оформлению и анализу внешнеэкономических сделок компании, которые автоматизируются в программный продукт, являются:

Этап I: планирование объемов и направлений реализации продукции на экспорт с расчетом эффективности направлений реализации, Этап II: оформление и исполнение внешнеэкономической сделки, Этап III: проведение расчетов с иностранным покупателем/продавцом, Этап IV: проведение план/факт анализа внешнеэкономических сделок.

Рис. 3.3 — Схема движения потоков данных системы планирования

3.2 Финансовое обеспечение и экономические результаты антикризисных мероприятий

Рассчитаем изменение средней цены реализации продукции ООО «СФ Пайм

Ойл" в зависимости от рынков сбыта продукции в табл. 3.2

Таблица 3.2

Влияние рынков сбыта продукции на изменение цены единицы продукции ООО «СФ Пайм

Ойл"

Рынки сбыта Средняя цена единицы продукции, руб. Объем продаж, шт. Структура продаж, % Изменение цены единицы продукции, руб. факт план факт план Отклонение 1. Постоянным потребителям 3200 156 200 143 940 41 36 -5 -16 2. По договорным ценам 3500 205 300 234 400 54 59 +5 +175 3. Прочие 3300 16 840 17 050 5 5 — - ВСЕГО — 378 340 395 390 100 100 — 15

В результате изменения цены единицы продукции ООО «СФ Пайм

Ойл" получит дополнительной суммы прибыли от продаж:

15×39 539 = 593 тыс. руб.

Размер чистой прибыли, полученной в результате внедрения предлагаемого мероприятия, т. е. без учета налога на прибыль, составит:

593 — (59,3×0,24) = 450 тыс. руб.

В связи с изменением рынков сбыта продукции средний уровень цены одной единицы изделия увеличился на 5% в общей массе доли продукции, продаваемой по договорным ценам, сумма чистой прибыли увеличилась на 450,0 тыс. руб.

В табл. 3.3 отражено влияние разработанных мероприятий на основные показатели деятельности ООО «СФ Пайм

Ойл".

Увеличение объемов производства приведет к необходимости расширения рынка сбыта, поиска наиболее выгодных партнеров. Это достигается путем стимулирования работников сбыта (менеджеров) с помощью введения повременно-премиальной системы оплаты труда. Предлагается доплата менеджеру по сбыту определенного процента от суммы дополнительно заключенных договоров с покупателями. Такое стимулирование повысит заинтересованность работников сбыта в поиске новых сбытовых каналов, в заключении договоров на более выгодных условиях. Это приведет к получению дополнительной прибыли предприятия.

Таблица 3.3

Основные показатели деятельности ООО «СФ Пайм

Ойл" в результате структурных изменений рынка сбыта

№п/п Показатели Отчетный период Плановый период 1 2 3 4 1 Выпуск продукции в отчетном периоде, шт. 378 340 395 390 2 Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 62 325 74 704,5 3 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 52 043 63 746,5 4 Валовая прибыль, тыс.

руб. 10 282 10 958 5 Затраты на 1 рубль проданных товаров, р. 0,84 0,85 6 Рентабельность производственной деятельности, % 7,9 14,0 7 Рентабельность продаж, % 6,6 7,1

В результате предложенного мероприятия получим следующие результаты.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг:

38 434×1825 = 74 704,5 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг:

38 434×1500 = 63 746,5 тыс. руб.

Валовая прибыль: 74 704,5 — 63 746,5 = 10 958 тыс. руб.

Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия: 10 958 — (10 958×0,24) = 8328 тыс. руб.

Прирост чистой прибыли: 8328 — 7814 = 514 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия представлен в табл. 3.

4.

Таблица 3.4

Экономический эффект от стимулирования работников ООО «СФ Пайм

Ойл"

Показатели Значение 1 2 1. Себестоимость единицы изделия, р.

факт план

3000 2. Цена за единицу изделия, р.

факт план

3650 3. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

факт план

140 284 4. Объем производства за год, штук факт план

384 340 5. Валовая прибыль, тыс. руб.

факт план

24 982 6. Налог на прибыль, тыс. руб.

факт план

5996 7. Чистая прибыль, тыс. руб.

факт план

В результате предложенных мероприятий экономического стимулирования работников ООО «СФ Пайм

Ойл" существенно повысится производительность труда, а, следовательно, результативность использования рабочего фактора и других производственных факторов.

Заключение

В настоящей дипломной работе достигнута поставленная цель и решены все поставленные задачи.

Успех управления предприятием в кризисной ситуации существенно зависит от понимания сущности протекающих на нем в это время процессов, характере и особенностях их проявления. Последние и предполагают необходимость изменений в системе управления предприятием, обеспечивающих адекватную реакцию менеджмента на происходящие события.

Поиск путей решения проблем, связанных с кризисными ситуациями в деятельности предприятий, предполагает анализ причин возникновения и развития кризисных ситуаций, разработку механизмов, препятствующих появлению негативных тенденций, явлений в развитии, а также использования таких инструментов, которые ослабляют их влияние.

Антикризисную стратегию управления можно определить как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы деятельности предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, смягчающее кризисную ситуацию, в которую может попасть предприятие, и способствующее его финансовому благополучию.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, не только меры по выведению предприятия из кризиса, но и профилактику банкротства, профилактику финансового кризиса.

Необходимо отметить, что эффективность антикризисного управления прямо зависит от «правильности» выбора соответствующей стратегии и тактики. Можно выделить несколько критериев этого выбора. Стратегия и тактика развития предприятия в общем и антикризисного управления в частности могут определяться:

Степенью омертвления оборотного капитала;

Старением управленческого персонала;

Потерей гибкости в управлении;

Старением основного капитала;

Высокой долей заемного капитала;

Нестабильной фискальной и кредитно-денежной политикой;

Высокими налоговыми ставками;

Нестабильностью и противоречивостью законодательства;

Нестабильностью политической обстановки;

Прочими внешними и внутренними факторами.

Наиболее полно эти факторы объединяет и систематизирует теория жизненного цикла развития предприятия. Согласно этой теории каждое предприятие развивается по определенному циклу. Проходя при этом несколько стадий своего развития. На каждой стадии развития предприятие имеет определенные параметры, характеризующие условия функционирования фирмы: текущее состояние и перспективы.

Результаты целевого анализа текущей деятельности ООО «СФ Пайм

Ойл" указывают на кризисное состояние предприятия. Главной проблемой ООО «СФ Пайм

Ойл" является то, что руководство вовремя не смогло идентифицировать кризисную ситуацию и вовремя начать трансформацию организации. Эта ситуация на данный момент сужает свободу выбора антикризисных процедур, которые возможно применить.

На предприятии происходит отвлечение значительной части денежных средств в дебиторскую задолженность (1575 тыс.

руб. на конец 2007 года), создание излишних запасов товарно-материальных ценностей (2942 тыс.

руб. на конец 2007 года) и готовой продукции (4489 тыс. руб. на конец 2007 года) при существующем уровне и объемах производства. Как следствие, на предприятии недостаточно средств на погашение текущей кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, персоналом, бюджетом и внебюджетными фондами. Поэтому ООО «СФ Пайм

Ойл" вынуждено привлекать дорогостоящие банковские кредиты (на конец 2007 года их размер составил 65 884 тыс.

руб.).

В ООО «СФ Пайм

Ойл" имеется значительное количество основных средств, их остаточная стоимость на конец 2007 года составила 33 054 тыс.

руб. Необходимо определить перечень оборудования (инвентаря, приспособлений), не используемого в текущей производственной деятельности, что позволит либо продать его, либо сдать в аренду по ценам спроса на соответствующем рынке. При этом потенциальными покупателями этого оборудования могут выступать кредиторы, поставщики материалов. Кроме того, продажа неиспользуемого оборудования позволит предприятию сократить платежи налога на имущество организаций, который платится с остаточной стоимости основных средств.

Обобщая вышесказанное, для улучшения финансового состояния ООО «СФ Пайм

Ойл" необходимо проведение следующих мероприятий:

— увеличение производственной мощности предприятия за счет введения новой экструзионной линии;

— продажа неиспользуемых объектов основных средств и земельного участка;

— ускорение расчетов с покупателями и заказчиками;

— оптимизация запасов материалов;

— снижение себестоимости продукции за счет сокращения затрат на закупку сырья и материалов;

— сокращение управленческих расходов.

Постановление Правительства РФ от 25.

06.2003 N 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // «Собрание законодательства РФ», 30.

06.2003, N 26, ст. 2664

Приказ ФСФО РФ от 23.

01.2001 N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» // «Вестник ФСФО РФ», N 2, 2001

Приказ ФСФО РФ от 23.

01.2001 N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» // «Вестник ФСФО РФ», N 2, 2001

Анохин В. С. Предупреждение банкротства и восстановление платежеспособности несостоятельного должника // Хозяйство и право. — 2006. — № 1. — С. 48

Базаров Т. Ю. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2002.

Балдин К.В., Орехов В. И. Антикризисное управление: Учебник. М.: Инфра-Инженерия, 2008. — 544 с.

Бюрюкова Ю.В., Верещагина Л. С., Бабушкина Е. А. Антикризисное управление: конспект лекций. М.: ЭКСМО, 2007. — 160 с.

Гончаров А. И. Предупреждение банкротства коммерческой организации по законодательству РФ: методология и механизмы реализации // Законодательство и экономика. — 2006. — № 9. — С. 33

Гончаров А. И. Система правовых критериев — долговых показателей для предупреждения банкротства коммерческой организации // Право и экономика. — 2006. — № 8. — С. 15−22

Грей К.Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами. М., 2003.

Дорохина Е. Г. Государственное регулирование в сфере банкротства // Право и экономика. — 2006. — № 2. — С. 15−18

Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления //Московский психологический журнал. 2004, № 8.

Зубкова А. В. Приемы антикризисного менеджмента. М.: Феникс, 2008. — 397 с.

Кидонь В. Антикризисный маркетинг // Аптека, № 45 — 1999

Кован С.Е., Мокрова Л. П., Ряховская А. Н. Теория антикризисного управления предприятием. М.: Кно

Рус, 2008. — 160 с.

Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008. — 240 с.

Круглова Н. Ю. Антикризисное управление. М.: Кно

Рус, 2008. — 512 с.

Ларионов И. К. Антикризисное управление. М.: Дашков и К, 2008. — 292 с.

Литвинов Н. О чем поведает баланс. Финансовый анализ годовой отчетности // Двойная запись. — 2005.

— № 3. — С. 18−19

Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2005, № 7.

Нейман Е. Диагностика кризиса в компании // Консультант бухгалтера. — 2005. -№ 1. — С. 22−25.

Поделинская И.А., Бянкин М. В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. — 55 с.

Попов Р. А. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2008. — 480 с.

Репин В. П., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП -М.: РИА Стандарты и качество, 2004

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.

4-е перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое Знание», 2006. — 688 с.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. — 3-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2006 г.- 320с.

Самородский В.А., Хлусова И. А. Аниткризисное управление. М.: КОЛОСС, 2008. — 208 с.

Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. — 2005. — № 23

Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск № 10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004

Хомякова А. А. Финансовое оздоровление предприятий: критерий, стратегия, методы / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Иваново, 2007.

Хомякова А. А. Финансовое оздоровление предприятия как комплексная антикризисная стратегия / А. А. Хомякова // Проблемы экономики, финансов и управления производством: сб. научн. трудов вузов России. Вып.11, Иваново: Изд-во ГОУ ВПО «ИГХТУ», 2002. — С.183−186.

Черин В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса //Финансовый директор. 2005, № 11.

Приложения

Зубкова А. В. Приемы антикризисного менеджмента. М.: Феникс, 2008. — 397 с.

Кован С.Е., Мокрова Л. П., Ряховская А. Н. Теория антикризисного управления предприятием. М.: Кно

Рус, 2008. — 160 с.

Круглова Н. Ю. Антикризисное управление. М.: Кно

Рус, 2008. — 512 с.

Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебник. М.: Высшее образование, 620 с.

Попов Р. А. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2008. — 480 с.

Ларионов И. К. Антикризисное управление. М.: Дашков и К, 2008. — 292 с.

Кидонь В. Антикризисный маркетинг // Аптека, № 45 — 1999

Самородский В.А., Хлусова И. А. Аниткризисное управление. М.: КОЛОСС, 2008. — 208 с.

Коротков Э. М. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008. — 240 с.

Хомякова А. А. Финансовое оздоровление предприятий: критерий, стратегия, методы / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Иваново, 2007.

Бюрюкова Ю.В., Верещагина Л. С., Бабушкина Е. А. Антикризисное управление: конспект лекций. М.: ЭКСМО, 2007. — 160 с.

Балдин К.В., Орехов В. И. Антикризисное управление: Учебник. М.: Инфра-Инженерия, 2008. — 544 с.

Хомякова А. А. Финансовое оздоровление предприятия как комплексная антикризисная стратегия / А. А. Хомякова // Проблемы экономики, финансов и управления производством: сб. научн. трудов вузов России. Вып.11, Иваново: Изд-во ГОУ ВПО «ИГХТУ», 2002. — С.183−186.

Приказ ФСФО РФ от 23.

01.2001 N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» // «Вестник ФСФО РФ», N 2, 2001

Постановление Правительства РФ от 25.

06.2003 N 367 «Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа» // «Собрание законодательства РФ», 30.

06.2003, N 26, ст. 2664

Приказ ФСФО РФ от 23.

01.2001 N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» // «Вестник ФСФО РФ», N 2, 2001

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. — 3-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2006 г.- 320с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2002.

Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления //Московский психологический журнал. 2004, № 8.

Черин В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса //Финансовый директор. 2005, № 11.

Разработка и составление программ:

Финансового оздоровления Управления Производственно-технического оздоровления Инвестиционного обеспечения Рыночных исследований

Критерии неплатежеспособности (банкротства) предприятия

Финансов

Управления

Производства

Маркетинга

Выявление причин банкротства

Внешние

Внутренние

Предварительный выбор направлений оздоровления

Включение заданий в планы подразделения

Обеспечение процесса:

методическое материально-техническое организационное социально-психологическая подготовка вовлечение в процесс разработки и принятия решений

Юридическое и нормативное обеспечение

Анализ и оценка состояния

Диагностика состояния предприятия

Прогнозирование кризисных ситуаций работники предприятия

сторонние специалисты

Контроль за исполнением

Оценка целесообразности финансового оздоровления предприятия Анализ состояния рынка Анализ конкурентоспособности продукции Оценка глубины кризисного состояния предприятия Выбор стратегии финансового оздоровления

предприятия

Определение набора первоочередных мер восстановления платёжеспособности предприятия

Определение набора стратегических решений с целью обеспечения оптимального использования

финансового потенциала.

Производство Персонал Маркетинг Финансы

Формирование кризис-команды

(crisis management team)

Контроль хода реализации разработанной стратегии

рынок

кризис

Конкурентоспособность товара

непривлекательный

привлекательный

низкая

высокая

слабый

сильный