Организация и совершенствование коммерческой деятельности придприятия розничной торговли

Знание товаров и услуг, приятный стиль общения с пользователями, умение рассказать о товаре или услуге все что необходимо, объяснить, как пользоваться товаром, дать любые консультации — вот уровень компетенции работников службы поддержки. Нужно знать, что часто, покупатели вначале обращаются именно в службу поддержки, а затем только могут сделать или не сделать заказ. Заработная плата — 12 000 руб. В штате предусмотрены один менеджер службы поддержки.

Доставка будет осуществляться существующими сотрудниками службы доставки и склада.

С точки зрения логистики уровень обслуживания потребителей определяют такие параметры, как: скорость исполнения и доставки заказа, качество доставленных товаров, качество и удобство послепродажного обслуживания, возможность выбора клиентом способа и времени доставки, поддержание оптимального уровня складских запасов и соблюдение требуемых условий хранения товаров. Каждый из этих параметров важен для работы Интернет-магазина, потому что неудовлетворительное состояние даже одного из них оказывает самое неблагоприятное влияние как на репутацию, так и на финансовые результаты предприятия.

Оплата будет производиться по безналичному расчету.

6. Финансовые расчеты по проекту.

За счет Интернет-магазина ожидается прирост выручки компании на 7%.

Единовременные затраты:

3 рабочих места — 105 тыс. руб.;

приобретение Интернет-магазина — 70 тыс. руб.

Ежемесячные затраты:

аренда офиса в бизнес-центре площадью 20 кв. м — 9600 руб.;

заработная плата — 42 тыс. руб.;

Интернет и телефония — 3400 руб.;

затраты на бензин — 6000 руб. (рост затрат за счет Интернет-магазина — общехозяйственные расходы).

Реклама будет размещена на сайте, а также на всех рекламных материалах компании, т. е. отдельная рекламная кампания Интернет-магазина проводиться не будет.

Эффективность создания Интернет-магазина будет рассчитана в разделе 3.

3.

3.

2.2 Совершенствование и развитие розничных продаж

В рамках реализации данного направления рекомендуется произвести изменения в отделе продаж ООО «Пульсар». Его структура будет выглядеть следующим образом (рис. 20).

Рисунок 20 — Обновленная структура отдела продаж ООО «Пульсар»

Как видно, не произойдет изменение численности персонала отдела, однако, будет осуществлен переход к структуре продаж, построенной по клиентам. Это позволит четко разделить клиентскую базу на розничное и оптовое направление. На должность менеджера по работе с розничными клиентами рекомендуется перевести менеджера, принятого в штат в 2008 году — ранее он работал в сфере реализации потребительских товаров, в связи с этим он лучше всех знаком со спецификой розничных продаж.

Таким образом, менеджеры получат возможность сконцентрироваться на одной группе клиентов, что позволит более эффективно работать с клиентской базой.

Осуществляться розничный продажи будут в офисе ООО «Пульсар». На сегодняшний день в офисе лишь незначительное количество техники и расходных материалов представлено в наличии, т. е. основной объем продукции реализуется с помощью каталогов и прайс-листов. Однако, такой вариант неэффективен для конечных потребителей, которые хотели бы видеть товар перед глазами.

После запуска Интернет-магазина можно будет перейти от использования каталогов к показу ассортиментных позиций в Интернет-магазине (с подробным описанием и фотографиями), однако, наиболее популярные модели необходимо представить в офисе.

Для этого рекомендуется вдоль стен офиса, но так, чтобы не мешать работе персонала, стеклянные витрины:

глубина — 60 см;

высота — 250 см;

ширина секции — 100 см.

Стоимость секции составляет 2600 руб., требуется 8 секций. Итого: 20 800 руб.

Представленность товаров, реализуемых ООО «Пульсар» в витринах должна базироваться на использовании принципов правил мерчандазинга, которые аналогичны выкладке других товаров, но имею свои особенности:

Иерархия полок. Наиболее прибыльным товарам — лучшие места. К примеру, приоритетные места могут быть отданы новым моделям компьютеров, мониторам и ноутбукам.

Зрительное равновесие и устойчивость. Крупногабаритные и тяжелые товары лучше смотрятся на нижних и средних полках, потому что не вызывают у покупателя подсознательного беспокойства, связанного с их возможным падением. На верхних полки можно помещать расходные материалы. Исключение составляют имиджевые товары, для которых верхняя полка — традиционное место расположения.

Группировка. Наиболее привычный вид группировки для компьютерной техники — по брендам. Для облегчения поиска товара очень эффективно применять шелфтокеры. Может применяться и группировка по назначению:

«К чему-то» — оборудование, позволяющее использовать новые возможности для повышения качества работы (например, материнская плата, позволяющая установить процессор с высокой тактовой частотой для более быстрой работы, оперативная память);

«От чего-то» — техника и принадлежности, помогающие избежать проблем (сетевые фильтры для защиты компьютера от перепадов напряжения, пишущие CD-ROM для сохранения результатов работы и пр.).

Для расходных материалов наиболее удобной является выкладка по производителям/моделям. Группировка техники по производителям эффективна не всегда, так как затрудняет сравнение характеристик в момент ознакомления и покупки. Однако, существует группа пользователей, уверенных, что фирменные «родные» продукты вместе работают лучше, и предпочитающих линию одной марки.

ООО «Пульсар» предлагается использовать выкладку по цене, т. е. товары будут располагаться в витринах по горизонтали (несколько секций на полках, расположенных на одной и той же высоте). Ценовая выкладка также облегчает поиск нужного товара в линейке (например, принтеры). Покупатель обычно приходит в компьютерный магазин уже с более или менее сформировавшейся потребностью и пониманием, сколько он готов потратить на эту самую потребность. Продвигаясь вдоль ценовой линейки, потребитель сразу понимает, что цена увеличивается по направлению его движения. И если ему в одном ценовом диапазоне понравились несколько моделей, он может их сравнить, т.к. эти модели находятся рядом.

При выборе сложного технического изделия покупатель, как правило, руководствуется наличием у данной модели определенных тактико-технических характеристик (ТТХ). Поэтому в рекомендуется использование выкладки по назначению. Очевидно, что поскольку ООО «Пульсар» предлагает широкий ассортимент компьютеров, оргтехники и расходных материалов, то все их выставить на витринах невозможно, однако, необходимо выставить наиболее популярные и новые модели, которые сформируют у потребителя общее представление о товарах, предлагаемых компанией. При этом каждый товар должен сопровождать ценником с размещенной на нем информацией — производитель, цена, марка, модель, ТТХ и др.

Рекомендуется проводится различные специальные акции. Например, продажа ноутбука может давать потребителям скидку 30% на сканер или принтер. Специальные предложения должны распространяться на обе группы клиентов — оптовых и розничных. Витрины должны быть оформлены так, чтобы при входе в офис компании потребитель сразу же видел, какая акция проводится ООО «Пульсар», ее сроки и участвующие в ней товары.

Необходимо уделить большое внимание освещению витрин — товар должен быть хорошо виден, однако, существует опасность порчи товара вследствие перегрева от подсветки. Яркий точечный источник света, использующийся для привлечения внимания, может проплавить или деформировать пластмассу корпуса. Стоимость освещения витрин составит 13 тыс. руб.

Большое внимание необходимо уделить обучению менеджера по работе с розничными потребителями, поскольку они склонны к более долгому процессу совершения покупки, т.к. тратят собственные деньги, а не деньги компании.

Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджером по розничным продажам, представлен ниже. Организовывают его «Первая тренинговая компания» (Екатеринбург), стоимость за 16 академических часов составляет 12 600 рублей за одного сотрудника.

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность — это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

Этапы развития эмоциональных компетенций.

Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности на конкурентном рынке.

Также рекомендуется для обоих направлений деятельности ООО «Пульсар» установка в компании программного продукта Sales Expert 2.7, являющегося CRM-системой (Customers Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами), которая позволяет максимально упорядочить и упросить процесс работы с оптовыми клиентами, однако, с учетом того, что розничных клиентов будет не так много, как в магазинах, может быть использована и для розничных клиентов. Предполагается, что благодаря рекламной кампании, которая будет описана в разделе 3.

2.3, количество посетителей офиса для совершения розничных покупок составит не менее 15, количество совершенных покупок — не менее 5.

Приобрести программный продукт можно у компании «Центр финансовых технологий» (Екатеринбург, ул. 8 Марта, д. 13, тел./факс +7 (343) 377-61-00). Стоимость с установкой на 4 компьютера (отдел продаж во главе с коммерческим директором) составляет 28 750 руб.

Данные о клиентах, которые будут занесены в систему: телефон, e-mail, день рождения); данные о работах (услугах), продажах, отказах; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы); результаты взаимодействия; информация о продукции.

Для того, чтобы получить информацию о розничных клиентах при первом посещении потребителя после перехода ООО «Пульсар» на новую систему продаж рекомендуется напечатать Анкеты потребителей, которые после их заполнения будут обмениваться на неименные (номерные) дисконтные карты со следующей системой скидок: свыше 5000 руб. — 2%; свыше 15 000 руб. — 3%; свыше 20 000 руб. — 5%.

Система Sales Expert сделает прозрачной и управляемой работу менеджеровс клиентами как на этапе продажи, так и на этапе послепродажного обслуживания. С помощью Sales Expert предприятие решает задачи контроля сбыта продукции, собирает информацию о потребностях рынка, оценивает эффективность маркетинговых акций и анализирует динамику объемов реализации по подразделениям, продуктам, регионам, отраслям. В среднесрочном периоде использование Sales Expert позволяет стабилизировать темпы роста объемов продаж и повысить качество управленческих решений за счет использования накопленной в системе информации о рынках, на которых компания работает.

Преимущества использования Sales Expert системы для руководителя: отчеты по продажам (по продуктам, по продавцам, динамика продаж и т. д.); прозрачность процесса продаж; вся информация о клиентах находится в единой базе данных; анализ причин отказа клиентов; безопасность; анализ эффективности рекламы; гибкие права доступа для каждого пользователя.

Преимущества Sales Expert системы для менеджера по продажам: быстрый и удобный поиск клиентов; планирование встреч, дел и звонков; учет продаж и задолженностей; ведение истории взаимоотношений с каждым клиентом; отсутствие необходимости готовить отчеты для руководства; интеграция с учетными программами.

Sales Expert 2.7 позволяет использовать интеграцию с «1С: Торговля и склад 7.7», установленными в ООО «Пульсар».

Система предоставляет широкие возможности для сбора и анализа маркетинговой информации, управления процессами работы с клиентами.

Многоуровневые справочники для сбора маркетинговой информации.

Sales Expert позволяет гибко настраивать справочники — списки регионов, городов, отраслей, сегментов, причин покупки и отказа и любых других — для сбора маркетинговой информации. Например, адрес для московской компании может быть детализирован до названия микрорайона или станции метро, а справочник товаров может содержать столько уровней, сколько используется в учетной системе компании.

Учет и анализ маркетинговых воздействий.

Система Sales Expert позволяет вести анализ маркетинговых акций и мероприятий — рассылок, публикаций, рекламы в Интернет, семинаров, любых других воздействий на клиентов. На основе этих данных определяется эффективность маркетинга в разрезе коммуникационных каналов и рекламоносителей, сегментов, а также типов, частоты и продолжительности маркетинговых воздействий.

Настраиваемый пользовательский интерфейс.

Пользователь может настроить «под себя» вид таблиц и размеры экранных форм, а затем, сохранив настройки, каждый день работать в системе, полностью учитывающей его потребности и привычки.

Расширенные права доступа и защита информации от удаления.

Права на просмотр и изменение информации в системе теперь настраиваются администратором вплоть до доступа к конкретному модулю или в зависимости от функциональных обязанностей каждого пользователя. В случае ошибочного удаления пользователем информации администратор может без труда ее восстановить.

Удобный календарь-ежедневник.

Удобно спланировать рабочий день для себя, назначить работу подчиненному или коллеге в соответствии с его загрузкой позволит новый календарь. В нем учитываются все запланированные звонки, встречи, демонстрации и другие работы. Доступ к правке планов в календаре другого сотрудника определяется правами.

Улучшены возможности для прямого маркетинга Возможность группировки контактных лиц и работ позволяет организовать целевую работу с сегментами клиентов с помощью инструментов прямого маркетинга, а затем отследить эффективность такой деятельности.

Возможности построения сложных запросов.

Sales Expert 2.7 позволяет с помощью удобного интерфейса построить сложные логические запросы к базе данных.

Настройка шаблонов для типов и этапов работ.

В новой версии расширились возможности целевого управления продажами. Теперь в Sales Expert2.7 можно создавать типы работ («сделок» — по терминологии Quick Sales) с наборами этапов. Последовательность этапов может быть задана жестко, что позволяет четко следовать выбранной технологии продаж или сервисного обслуживания.

Гибкий учет и оформление оплат и отгрузок.

В Sales Expert 2.7 появилась возможность учета оплаты и отгрузки тогда, когда они происходят не единовременно, а по частям. Соответственно в системе регистрируются все финансовые документы, которые послужили основанием для таких действий.

На рис. 21 представлен интерфейс системы Sales Expert .

Рисунок 21 — Интерфейс Sales Expert

Основной недостаток Sales Expert — отойти от стандартной, предусмотренной разработчиками, схемы практически невозможно. В программе предусмотрены только самые минимальные механизмы настройки. И хотя базовый функционал достаточно широк, есть множество случаев, в которых Sales Expert оказывается непригодным из-за мелких, но необходимых деталей.

Таким образом, поскольку ООО «Пульсар» заинтересовано в повышении эффективности прямыми продажам и намерен сделать процесс продаж более организованным и прозрачным, то Sales Expert — это оптимальная компьютерная система. Но при этом надо очень внимательно оценить пригодность данной системы, попробовать пройти в программе через весь процесс продаж.

Рекламная кампания направлена на привлечение физических лиц, поэтому расчеты будут проводиться только по данному направлению.

Рекомендуются следующие средства размещения рекламы: газета «Из рук в руки» (раздел «Продажа компьютеров»); журнал «Стольник» (раздел «Бизнес-клуб»); газета «Деловой квартал»; Интернет-портал газеты «Деловой квартал» (

http://www.dkvartal.ru); газета «Теле

Шоу"; журнал «Компьютер

Мэн"; газета «Вечерний Екатеринбург»; Интернет-портал «Каталог цен в Екатеринбурге» (

http://ell.ru); бесплатная газета «Ва-банкъ»; бесплатная газета «Наша Газета»; бесплатная газета «В каждый дом»; журнал «Я покупаю»; наружная реклама — щиты 1,2×1,8 м. При выборе средств размещения рекламы использовались данные рейтингов СМИ Екатеринбурга, проводимых компанией «Экспертиза коммуникаций».

Использованные средства размещения рекламы являются екатеринбургскими, не использованы федеральные СМИ.

Предполагается широкий охват рынка, кроме того, рекламная кампания направлена на активное привлечение потребителей в начале года и затухание рекламной активности к концу года, когда большинство потребителей уже будет знать о розничном направлении деятельности ООО «Пульсар».

График проведения рекламной кампании представлен в таблице 15.

Таблица 15 — График проведения рекламной кампании Средство размещения рекламы январь февраль март апрель май июнь Из рук в руки 16 200 16 200 16 200

Стольник 17 800

Деловой квартал 23 400 23 400

Интернет-портал «Деловой квартал» 2700 2700 2700

Теле

Шоу 21 400 21 400

Компьютер

Мэн 12 400 12 400 12 400

Вечерний Екатеринбург 10 600 10 600 10 600

Интернет-портал «Каталог цен в Екатеринбурге» 3200 3200 3200

Ва-банкъ 6800 6800 6800

Наша газета 5900 5900 5900 В каждый дом 7200 7200 7200 7200 Я покупаю 21 500 21 500

Релкамные щиты 36 800 36 800

Итого 146 600 101 000 85 200 24 700 24 700 44 000

Продолжение таблицы 15

Средство размещения рекламы июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого Из рук в руки 48 600

Стольник 17 800

Деловой квартал 46 800

Интернет-портал «Деловой квартал» 8100

Теле

Шоу 42 800

Компьютер

Мэн 12 400 12 400 12 400 12 400 86 800

Вечерний Екатеринбург 31 800

Интернет-портал «Каталог цен в Екатеринбурге» 3200 3200 3200 19 200

Ва-банкъ 6800 6800 6800 40 800

Наша газета 5900 5900 5900 35 400 В каждый дом 7200 36 000 Я покупаю 43 000

Релкамные щиты 36 800 110 400

Итого 19 600 22 400 10 000 42 700 18 300 28 300 567 500

Эффективность будет оценена в разделе 3.

3. Затраты на рекламную кампанию — 567 500 руб.

3.

2.3 Совершенствование работы с поставщиками

ООО «Пульсар» при выборе новых поставщиков необходимо принимать во внимание следующие критерии, присваивая им разную значимость (таблица 16). Такие критерии, как показал опрос экспертов в сфере закупок различного оборудования в Екатеринбурге, используются компаниями при оценке поставщиков (опрошены 6 специалистов, а также 2 менеджера отдела закупок ООО «Пульсар»).

Таблица 16 — Критерии оценки поставщиков Критерии Значимость, % Цена 30 Ассортимент 15 Надежность 9 Финансовые условия работы 8 Наличие редких товаров 7 Наличие популярных товаров 10 Опыт предыдущей работы 10 Частота и оперативность поставки 6 Снабжение документацией 3 Поощрения (подарки и т. д.) 2 Итого 100

Как видно, поставщиков встречают по ценам, которые он предлагает на свою продукцию. Второй самый весомый критерий отбора — это ассортимент. Отдельно выделены такие параметры ассортимента как «наличие популярных товаров» и «наличие редких товаров». Такая градация ассортимента обусловлена тем, что иногда возникают ситуации, при которых ООО «Пульсар» необходимо максимально быстро заменить одного поставщика на другого без ущерба для потребителей (товар всегда должен быть в наличии в компании). Взаимосвязанным в данном случае будет являться критерий «частота и оперативность поставки». Критерий качество не рассматривается, т.к. предполагается поставка только качественных товаров и комплектующих в рамках ценового сегмента.

При этом предполагается, что максимальное количество необходимого ассортимента товаров и комплектующих каждого поставщика будет поставлено в компанию в нужные сроки и в соответствующем виде (транспортировка, хранение, сопроводительные документы и т. д. (критерий «надежность»). Кроме того, этот параметр включает в себя то, что поставщик поставляет ООО «Пульсар» только качественный товар (в рамках своего ценового сегмента). Это особенно актуально именно сейчас, когда рынок наводнен дешевой китайской продукцией. Также большое значение имеет, насколько быстро и четко менеджеры компании-поставщика в случае возникновения каких-либо неувязок могут решить проблему.

Критерий «опыт предыдущей работы» может рассматриваться двойственно. Для новых поставщиков это репутация компании на рынке, для существующих — удовлетворенность ООО «Пульсар» работой с данным поставщиком.

Критерий «финансовые условия работы» также важен для ООО «Пульсар». Его рассмотрение позволяет выявить компании, которые могут предложить наиболее выгодные условия поставок и оплаты. Кроме того, финансовые условия работы предполагают совместное определение с дистрибьютором (производителем) закупочных и продажных цен, поскольку компания заинтересована в повышении своей маржи и работает на определенном уровне рентабельности (среднем наценка составляет 21%).

Как видно, критерии «снабжения документацией» и «поощрения» являются наименее значимыми. Они, скорее, воспринимаются как дополнение к выполнению договора. Однако оба параметра способствуют укреплению отношений между ООО «Пульсар» и поставщиком.

ООО «Пульсар» заинтересовано в работе со стабильными поставщиками, имеющими большой опыт работы на рынке комплектующих. Тем не менее, в перечне присутствуют также небольшие компании, с которыми ООО «Пульсар» сотрудничает по причине выходных условий работы.

Проведем оценку поставщиков по критериям, которые представлены в таблице 17. Оценка производится по 5-балльной шкале (для параметра «цена»: «5» — лучшая цена, «1» — худшая).

Таблица 17 — Оценка поставщиков ООО «Пульсар»

Поставщик Цена Ассортимент Надежность Фин.

условия Редкие товары Популярные товары Опыт работы Частота и

оперативность Материалы Поощрения Итоговый балл 0,3 0,15 0,09 0,08 0,07 0,10 0,10 0,06 0,03 0,02 ООО «Максимус» 5 5 4 5 3 3 4 4 3 2 4,29 ЗАО «Союзэлектроавтоматика» 4 5 5 3 5 5 5 5 3 3 4,44 ООО «Беста» 4 5 4 5 5 4 5 5 2 2 4,36 ООО «Компьютерное оборудование» 3 5 5 3 5 5 4 4 1 1 3,88 ОАО «Элтехника» 5 5 5 4 4 4 5 4 2 3 4,56 ЗАО ФТК «Интерлизинг» 4 5 5 4 3 4 5 5 2 1 4,21 ООО Рекорд" 4 4 5 5 5 5 4 5 1 1 4,25 ЗАО «Терра» 3 3 5 3 4 5 4 5 1 1 3,57 ООО «ВК-Электро» 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4,81 ООО «Шнейдер» 4 4 5 5 5 5 4 4 1 2 4,21 ООО «Мегавольт» 4 5 5 5 4 5 4 5 2 2 4,38 ЗАО «Интеркомплект» 4 5 5 4 4 4 4 4 3 1 4,15 ЗАО «Электроника+» 5 4 4 4 5 5 5 5 4 2 4,59 ООО «Профит» 4 5 5 5 3 5 5 3 1 1 4,24 ООО «Симон» 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4,65 ООО «Полиграф» 5 3 5 3 5 5 5 5 2 1 4,37 ООО «НПКФ «Эклиф» 3 5 4 4 4 5 4 3 1 1 3,74 ООО «Мир компьютеров» 4 5 5 5 3 5 5 5 3 2 4,44 ООО «Полярис» 4 4 5 5 5 5 4 3 2 2 4,18 ООО «Интер Кэр» 4 4 5 4 4 5 5 4 2 1 4,17 ЗАО «СТЭлС» 5 3 5 4 5 5 4 4 1 1 4,26 ООО «Аванпост» 4 5 4 5 4 5 5 5 1 1 4,34 ООО «Компьютер+» 4 5 3 5 3 5 4 5 1 1 4,08 ОАО «НОВАЯ ЭРА» 5 5 5 5 4 5 5 3 1 2 4,63 ЗАО НПК «Катрен» 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4,78 ЗАО «Союз Квадро» 4 5 5 3 4 4 4 4 1 1 4,01 ООО «ДАФНОС» 5 3 4 5 5 4 4 5 1 1 4,21 Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:

ООО «Пульсар» рекомендуется искать замену поставщикам, итоговая оценка которых оказалась менее 4 баллов (ООО «Компьютерное оборудование», ЗАО «Терра», ООО «НПКФ «Эклиф»);

лишь небольшая часть поставщиков может предложить ООО «Пульсар» разного рода поощрения, в то время как внимание ООО «Пульсар» всегда привлекают поставщики, которые при заключении думаю о различных программах, это особенно актуально с учетом того, что ООО «Пульсар» будет расширять розничное направление и важными становятся акции по привлечению потребителей и предоставление поставщиками рекламных материалов;

в целом базу поставщиков ООО «Пульсар» можно оценить как довольно неплохую, поскольку компаний, к которым можно было бы предъявить серьезные претензии всего 3;

крупные поставщики обладают следующими преимуществами: наличие ресурсов для поддержания широкого ассортимента; более выгодные условия закупок (скидки, отсрочки платежей), вследствие крупных размеров закупок у производителей; с крупными поставщиками легко планировать работу на среднесрочные и долгосрочные перспективы.

Ожидается, что за счет оптимизации базы поставщиков будет получен прирост выручки на 3% за счет появления в ассортименте позиций, востребованных потребителями (на основе совместной работы с поставщиками и с учетом их советов по формированию ассортимента) и снижение себестоимости на 0,5% за счет оптимизации затрат на закупку товаров путем получения более выгодных условий от поставщиков.

3.3 Оценка экономической эффективности реализации мероприятий

Проведем анализ эффективности по трем предложенным мероприятиям.

1. Интернет-магазин.

План денежных потоков представлен в таблице 18.

Таблица 18 — План денежных потоков по проекту в 2009 году Показатель Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Выручка 128 910 214 850 343 760 343 760 386 730 429 700

Себестоимость 100 440 167 400 267 840 267 840 301 320 334 800

Закупка товаров 39 440 106 400 206 840 206 840 240 320 273 800

Заработная плата 42 000 42 000 42 000 42 000 42 000 42 000

Аренда офиса 9600 9600 9600 9600 9600 9600

Офисная мебель и рабочие места 105 000

Интернет-магазин 70 000

Бензин 6000 6000 6000 6000 6000 6000

Интернет и телефония 3400 3400 3400 3400 3400 3400

Прибыль 28 470 47 450 75 920 75 920 85 410 94 900

Прибыль нараст. итогом -146 530 -99 080 -23 160 52 760 138 170 233 070

Продолжение таблицы 18

Показатель Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Итого Выручка 343 760 343 760 343 760 429 700 472 670 515 640 4 297 000

Себестоимость 267 840 267 840 267 840 334 800 368 280 401 760 3 348 000

Закупка товаров 206 840 206 840 206 840 273 800 307 280 340 760 2 616 000

Заработная плата 42 000 42 000 42 000 42 000 42 000 42 000 504 000

Аренда офиса 9600 9600 9600 9600 9600 9600 115 200

Офисная мебель и рабочие места 105 000

Интернет-магазин 70 000

Бензин 6000 6000 6000 6000 6000 6000 72 000

Интернет и телефония 3400 3400 3400 3400 3400 3400 40 800

Прибыль 75 920 75 920 75 920 94 900 104 390 113 880 949 000

Прибыль нараст. итогом 308 990 384 910 460 830 555 730 660 120 774 000

Как видно, окупаемость составит 4 месяца. Прибыль по итогам года — 949 тыс. руб., NPV2008 = 774 тыс. руб., NPV2008 дисконтированный = 655,932 руб.

Рассчитаем показатели деятельности ООО «Пульсар» после внедрения Интернет-магазина (таблица 19).

Таблица 19 — Показатели деятельности ООО «Пульсар» после внедрения Интернет-магазина

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2008 2009

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 61 390 65 687,30 4297 7,00 2 Себестоимость Тыс. руб 48 805 52 153,16 3348 6,86 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 387,2 562,2 175,0 45,20 4 Численность работающих Чел. 12 15 3 25,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 2981 3485 504 16,91 6 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Тыс. руб 12 585 13 534 949 7,54 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 25,79 25,95 0,16×8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100% 20,50 20,60 0,10×9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 5115,83 4379,15 -736,68 -14,40 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 158,55 116,84 -41,71 -26,31 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 248,42 232,33 -16,08 -6,47 12 Затраты на рубль выручки Руб./руб. 0,795 0,794 -0,001 -13,1%

Таким образом, можно говорить о том, что создание Интернет-магазина приведет к росту выручки компании на 7% (на основе экспертной оценки). Получена положительная динамика показателей, а также отмечено снижение затрат на рубль выручки, что является положительным моментом реализации данного проекта. Снижение отмечено лишь по производительности труда, фондоотдаче и средней заработной плате, что обусловлено ростом численности персонала и незначительным ростом выручки в первый год работы Интернет-магазина.

Проведем расчеты по мероприятиям по организации в офисе ООО «Пульсар» розничных продаж (таблица 20).

Таблица 20 — Показатели деятельности ООО «Пульсар» после совершенствования розничного направления торговли

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2008 2009

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 61 390 72 440 11 050 18,00 2 Себестоимость Тыс. руб 48 805 57 437 8632 17,69 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 387,2 437 50 12,86 4 Численность работающих Чел. 12 12 0 0,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 2981 2981 0 0,00 6 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Тыс. руб 12 585 15 003 2418 19,21 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 25,79 26,12 0,33 1,30 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100% 20,50 20,71 0,21 1,03 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 5115,83 6036,67 920,83 18,00 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 158,55 165,77 7,22 4,55 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 248,42 248,42 0,00 0,00 12 Затраты на рубль выручки Руб./руб. 0,795 0,793 -0,002 -0,27

Таким образом, можно говорить о том, что совершенствование процесса работы с розничными клиентами, обучение персонала и проведение рекламной кампании приведет к росту выручки компании на 18%. Получена положительная динамика всех показателей, а также отмечено снижение затрат на рубль выручки, что является положительным моментом реализации данного мероприятия.

Проведем расчеты по совершенствованию работы ООО «Пульсар» с поставщиками (таблица 21).

Таблица 21 — Показатели деятельности ООО «Пульсар» после совершенствования работы с поставщиками

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. до проекта после проекта Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс.

руб 61 390 63 231,7 1842 3,00 2 Себестоимость Тыс. руб 48 805 49 953 1148 2,35 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс.

руб 387,2 387,2 0 0,00 4 Численность работающих Чел. 12 12 0 0,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 2981 2981 0 0,00 6 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Тыс. руб 12 585 13 279 694 5,51 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 25,79 26,58 0,80 3,09 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100% 20,50 21,00 0,50 2,44 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 5115,83 5269,31 153,48 3,00 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 158,55 163,31 4,76 3,00 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 248,42 248,42 0,00 0,00 12 Затраты на рубль выручки Руб./руб. 0,795 0,790 -0,005 -0,63

Таким образом, можно говорить о том, что оптимизация базы поставщиков приведет к экономии затрат, росту выручки на 3% и, соответственно, росту балансовой прибыли на 5,51%

Эффективность совокупности предложенных мероприятий будет проведена в таблице 22.

Таблица 22- Сводная таблица показателей по проекту

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2008 2009

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 61 390 78 579,30 17 189 28,00 2 Себестоимость Тыс. руб 48 805 61 933,16 13 128 26,90 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб 387,2 612,2 225 58,11 4 Численность работающих Чел. 12 15 3 25,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 2981 3485 504 16,91 6 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Тыс. руб 12 585 16 646 4061 32,27 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100% 25,79 26,88 1,09 4,23 8 Рентабельность продаж (с.6/с.1)х100% 20,50 21,18 0,68 3,34 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 5115,83 5238,62 122,79 2,40 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 158,55 128,36 -30,19 -19,04 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 248,42 232,33 -16,08 -6,47 12 Затраты на рубль выручки Руб./руб. 0,795 0,788 -0,007 -0,86

Таким образом, можно говорить о том, что предприятие после реализации проекта покажет положительную динамику показателей. Это позволяет рекомендовать проект к реализации. Отрицательную динамику покажут лишь среднегодовая заработная плата и фондоотдача по причине значительного увеличения численности персонала (открытие Интернет-магазина) и более низкого темпа роста выручки по сравнению с основными фондами. Ожидается, что в 2009 году Интернет-магазин выйдет на стабильный уровень продаж и будет получен рост выручки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимыми условиями конкурентоспособности компании в условиях рынка являются ориентация производства и сбыта на потребителей и конкурентов и приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. Каждой компании нужно знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам она будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных конкурентов, потенциальных покупателей, возможность организовать производство и сбыт по конкурентной цене, доступность необходимых ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т. д.

Необходимо вести постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции, способных обеспечить предприятию наибольший уровень прибыли. Таким образом, маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.

Для российских оптово-розничных организаций в конкурентных условиях управление розничным направлением особенно актуально, — изменение ситуации на рынке вынуждает все большее число компаний осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей в работе с физическими лицами.

Проведенный анализ показал, что ООО «Пульсар» является успешной организацией, работающей на рынке компьютеров, оргтехники и расходных материалов, однако, компания уделяет недостаточно внимания развитию розничного направления. Анализ обеспеченности ООО «Пульсар» кадрами показал, что кадровая политика компании является эффективной текучесть невелика, кроме того, в 2008 году в штат был принят еще один менеджер по продажам, однако, он работает пока не в полную силу, т.к. происходит процесс адаптации.

Анализ конкурентоспособности ООО «Пульсар» показал, что компании необходимо принять ряд мер по повышению своего конкурентного потенциала, что приведет и к росту выручки компании. Кроме того, важно отметить, что рынок оргтехники и расходных материалов находится на этапе роста, что обусловлено ростом потребности в продукции ООО «Пульсар», развитием технологий, быстрым устареванием техники. Среди угроз основной является усиление конкуренции как среди прямых конкурентов, так и со стороны розничных предприятий и Интернет-магазинов.

В сложившейся ситуации ООО «Пульсар» следует сконцентрироваться на стратегии совершенствования и развития розничной деятельности, в рамках которой предлагается реализовать следующие мероприятия:

1. создание Интернет-магазина;

2. организация направления «розничная торговля» в рамках отдела продаж и проведение рекламной кампании с целью повышения осведомленности физических лиц об ООО «Пульсар» и предлагаемых их компьютерах, оргтехнике, расходных материалах и услугах;

3. совершенствование системы работы ООО «Пульсар» с поставщиками.

Экономическая оценка мероприятий показала их высокую эффективность.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Богланов А. Какой Маркетинг нужен семейным магазинам? // Торговое оборудование в России. — 2002. — № 5.

Бондаренко В., Федько В. Мерчендайзинг и сэплинг. — Ростов-на-Дону: Март, 2006.

Борисова Н. Ассортимент в магазине: 7 принципов успеха // Российская торговля. — 2005. — № 5.

Васильев А. И. Розничная торговая сеть крупного города в реформируемой экономике / А. И. Васильев; Науч. ред. В. Ф. Егоров; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Волков К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2002.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2003.

ГОСТ Р 51 773−2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий»

Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002.

Джоунз Гари Торговый бизнес: как организовать и управлять/ Пер. с англ. — М.: Инфра-М, 1996.

Заикин, А. А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1.

Канаян Р. Возможности информационного продвижения

http://www.usconsult.ru/b₀₀₉.html

Канаян К., Канаян Р., Канаян А. Проектирование магазинов торговых центров. — М.: Юнион стандарт консалтинг, 2005.

Касьянов Д. Ю. Создание Интернет-магазина: архитектура решений

http://www.melbis.com/note/architecture.html

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб (Питер, 2007.

Кулибанова В. В. Маркетинг (сервисная деятельность. — СПб.(Издательство «Питер», 2000.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2004.

Марданова, Э. У. Маркетинг на крупном предприятии розничной торговли// Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 5.

Молоткова Н.В., Соседов Г. А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004.

Никишкин В. В. Маркетинг розничной торговли: Теория и методология / В. В. Никишкин. — М.: Экономика, 2003.

Оборот розничной торговли в России вырос в 2007 году на 15,2%

http://www.rosbalt.biz/2008/01/29/451 621.html

Парамонова Т.Н., Красюк И. Н. Маркетинг в розничной торговле. — М.: ФБК-Пресс, 2004.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005.

Романеева Е.В., Ерохина Л. И., Башмачникова Е. В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле. — М.: Кно

Рус, 2007.

Сенина Н. А. Использование маркетинговых коммуникаций в мерчендайзинге // Сборник трудов конференции «Маркетинговые коммуникации». — М.: ВЗФЭИ, 2007.

Сенина Н. А. Повышение качества обслуживания покупателей — важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом". — № 8. — 2007.

Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. — СПб.: Питер, 2003.

Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л. А. Брагин, И. Б. Стукалова, С. С. Шипилова и др.; Под ред. Л. А. Брагина. — М.: Академия, 2004.

Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А. В. Короткова, И. М. Синяевой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — СПб.: Питер, 2006.

Численность хозяйствующих субъектов торговли

http://www.gks.ru/bgd/regl/b07₁₃/IssWWW.exe/Stg/d05/20−01.htm

Юсупова А. Т. Теория отраслевых рынков. — М.: Издательство СО РАН, 2005.

http://www.gks.ru/scripts/db_inet/dbinet.cgi?pl=2 705 050

http://www.uv2000.ru/vys/text/svyaz08/

http://www.labs35.ru

http://www.nix-ural.ru

http://expertpk.ru

http://territory-pc.ru

http://www.maxitrade.ru

http://www.e96.ru

http://www.amabay.ru/digests/view/124

http://www.rentashop.ru/about/cost

Удовлетворение материальных и социальных потребностей участников, более справедливое распределение доходов

Миссия торговых предприятий

Социальные цели

Удовлетворение потребителей, обслуживаемого населения; повышение качества обслуживания и др.

Функции торгового маркетинга

Анализ, планирование, составляющая комплекса маркетинга, претворение в жизнь маркетинговых предприятий, контроль за их осуществлением

Цели системы торгового маркетинга Достижение максимально важного высокого потребления товаров и услуг; достижение максимальной потребительской удовлетворенности; предоставление максимально широкого выбора товара; максимальное повышение качества жизни населения Условия товароснабжения Транспортные условия Специализация магазина Покупательная способность Наличие других РТП в зоне деятельности магазина Сложившаяся конъюнктура рынка Сезонность Методы продажи Мода

Тип магазина Технологическое обеспечение магазина Численность и состав обслуживаемого населения Зона деятельности Климатические условия Плотность торговой сети Степень концентрации товарами сложного ассортимента Внедрение прогрессивных систем товароснабжения Социально-экономические условия Наличие крупных центров тяготения

Специфические

Общие

Факторы формирования торгового ассортимента

Сервисная служба (2 чел.)

Служба доставки и склад

(2 чел.)

Офис-менеджер с функцией бухгалтера

Отдел закупок (2 чел.)

Отдел продаж (3 чел.)

Коммерческий директор

Генеральный директор

Задачи, решаемые отделом продаж

Аналитическая работа

Обслуживание постоянных клиентов

Активный поиск новых клиентов

Совершенствование коммерческой деятельности ООО «Пульсар»

Совершенствование работы с поставщиками Создание Интернет-магазина Совершенствование и развитие розничных продаж Оптимизация клиентской базы Разработка бизнес-плана Организация розничных продаж в офисе и привлечение клиентов

Менеджер по работе с оптовыми клиентами

Менеджер по работе с оптовыми клиентами

Менеджер по работе с розничными клиентами

Оптовое

направление

Розничное

направление

Коммерческий директор

Обращение клиента в компанию

Заключение

договора

Поставка

не устраивают условия

личная продажа

Звонок в компанию или приезд офис или обращение по электронной почте

реклама

Обсуждение условий оказания услуг и поставки оборудования

Подготовка договора

Отказ от сотрудничества

Обсуждение условий оказания услуг и поставки оборудования с менеджером

Офис-менеджер переключает на менеджера по продажам

Подготовка договора менеджером по продажам

Предоплата Подписание договора

Согласование договора

Внесение изменений

Отгрузка Оказание услуг Предоплата Комплектация заказа Оплата оставшейся части Подписание акта приемки работ Оплата оставшейся части