Франчайзинг в индустрии гостеприимства: проблемы и перспективы развития

Некоторые зарубежные компании, например Ritz-Carlton, не продают франшизу, поскольку считают, что сохранить многолетние традиции управления отелями может только сама управляющая компания.

Следует обратить внимание на сложность классификации, когда не всегда понятно, находится ли объект в управлении или на франшизе. Бывают случаи, когда франшиза одна, а управляющая компания другая. Так, например, гостиницы «Мариотт-Роял-Аврора», «Гранд-отель Мариотт» и «Тверская-Мариотт» управляются компанией Interstate Hotels&Resorts, а Mariott предоставляет только франшизу. В то время как «Ренессанс-Мариотт» в Москве и, очевидно, в Самаре управляется Mariott International и имеет соответствующую марку.

До недавнего времени инвестиций со стороны иностранных управляющих компаний в отечественный гостиничный бизнес было немного. Зарубежные гостиничные операторы предпочитали не вкладывать деньги в российский бизнес. Для них гораздо выгоднее управлять чужой собственностью и сдавать «в аренду» свой брэнд.

Так, Rezidor SAS Hospitality вкладывала собственные средства в строительство отеля в Петербурге, продав в 2005 году свои 35% норвежской Wenaasgruppen AS. Строительство екатеринбургского Park Inn обошлось Rezidor в $ 20 млн. Однако подобные схемы инвестиций — скорее исключение из правил компании. Так, еще в 1997 году компания продала все свои отели, оставшись в них только оператором, поскольку совмещать инвестиции и управление не считает эффективным. По этой схеме Rezidor SAS собирается развиваться на российском рынке и в дальнейшем. Большинство иностранцев предпочитают брать в управление готовый объект, получая дополнительную прибыль в ходе консультаций на предпроектной, проектной, строительной стадиях.

Основными инвесторами в сфере гостиничного бизнеса выступают российские бизнесмены и предприниматели, иностранцы в основном предпочитают давать только свою торговую марку, получая при этом процент с оборота и не рискуя собственными средствами. В среднем операторы получают от 11 до 22%, а условия договора предполагают минимум 10, а в некоторых случаях — 18 лет управления отелем. Многие инвесторы применяют тактику слияния гостиничных объектов в одну сеть — такая тенденция ведет к усилению разрыва между строительством объекта и его последующей эксплуатацией.

В большинстве московских пятизвездочных отелей контрольные пакеты акций принадлежат московскому правительству. Столичный Департамент имущества владеет 69% акций «Балчуга» (совладелец — сеть Kempinski Hotels), 50% - «Рэдиссон-Славянской» (Москомимущество и Radisson Hotel Cooperation), 51% - «Олимпик-Пента Ренессанс» (49% акций принадлежат Mariott International).

Городским властям также принадлежат 30% «Будапешта» (40% владеет Внешторгбанк), 30% - «Метрополя», гостиницы «Ленинградская» и «Националь». Российская компания «Интер

Русь-М" владеет отелем «Арарат Парк Хайят», «Открытым инвестициям» принадлежит Novotel Moscow Centre, которым управляет группа Accor, а «Swissotel Красные холмы» принадлежит компании «Москва — Красные холмы», совладельцем которой являются московские власти, а также зарубежные и российские инвесторы.

Иностранные операторы, как правило, не входят в бизнес, но обеспечивают грамотное управление гостиницей, что очень важно, особенно для эксклюзивных, дорогих отелей. Клиенты, готовые платить $ 500−800 за стандартный номер в сутки, очень чувствительны к качеству обслуживания, и гостиница, выставляющая такие цены, должна им соответствовать. У них явные преимущества — богатый опыт, высокие стандарты качества обслуживания, разветвленные системы продаж и бронирования, маркетинговые программы и коммуникации. История гостиничных сетей насчитывает около четырех десятилетий, но основные игроки вошли в этот бизнес значительно раньше, например Mariott открыл свой первый отель «Аристократ» в центре Далласа в 1940;х годах. Международные операторы имеют большой опыт работы в рыночных условиях, российские отстают от западных коллег на 30−40 лет. Эта дистанция, конечно, быстро сокращается, поскольку можно пользоваться чужим опытом. Конечно, на рынке представлены и успешные независимые от иностранных сетей проекты, например «Будапешт» или «Савой». Но это скорее единичные примеры".

Причина, по которой большинство сетей позиционируют себя только в роли операторов, связана с высокими рисками и длительными сроками окупаемости проектов. В гостиничной индустрии они составляют не менее 7−10 лет. Снизить риски и сроки до 4−7 лет можно двумя способами — исключительно умелым управлением или строительством гостинично-офисных комплексов. Одним из зарубежных операторов, решившихся рассмотреть возможность инвестирования, стал Accor — крупнейшая европейская компания, управляющая сетями Sofitel, Ibis и Mercure (в общей сложности насчитывающей 4200 отелей по всему миру). До недавнего времени Accor позиционировал себя только как оператор, либо рассматривая готовые объекты, либо выступая в связке с инвестором. По словам регионального директора по развитию Russian Management Hotel Company Владимира Ильичева, сейчас Accor рассматривает возможность выступить в качестве инвестора, но только для брэнда Ibis — трехзвездочных гостиниц со стоимостью номера не более $ 100. В качестве партнеров выступают российские компании, однако их имена, так же как и предполагаемые объемы инвестиций, пока не озвучиваются.

Из российских компаний планы инвестирования в гостиницы поддерживают «Русские отели», AMAKS Grand Hotels, AT Develompent. Компания «Русские отели» была создана в 2004 году для управления инвестиционными проектами на рынке коммерческой недвижимости и дальнейшие планы связывает с созданием крупнейшей российской сети четырехзвездных отелей бизнес-класса, а также инвестированием в строительство трех-, четырехзвездочных гостиниц. Два года назад «Русские отели» заявляли, что будут заниматься гостиницами международного класса с иностранными операторами.

Прогнозы специалистов о том, что с увеличением числа отелей цены в них будут снижаться, пока не оправдались. Минимальная цена номера в пятизвездочном отеле в Москве составляет $ 200, а максимальная может находиться в пределах $ 2−2,5 тыс. Вопрос повышенной «стойкости» волнует как профессионалов, так и простых туристов, в том числе зарубежных. Уже сейчас многие из них отказываются от посещения России, в качестве причин называя именно высокие цены в московских и питерских отелях. Туроператоры отмечают значительное сокращение потока туристов, в пределах 15−25% по сравнению с последними двумя годами. По оценкам специалистов, цены не снизятся и до тех пор, пока загрузка отелей будет оставаться в среднем на уровне 75% от общего количества мест.

Соотношение спроса и предложения не всегда находится в идеальной пропорции как для клиента, так и для гостиничного оператора. За последнюю пару лет спрос значительно превалировал над предложением. Как результат — скачок цен. Эта тенденция уже значительно замедлилась, и с открытием новых отелей можно будет ожидать уже обратную тенденцию к снижению цен.

Заключение

В 60-е годы франчайзинг стал стратегией роста и развития гостиниц и отелей. В 90-е годы эта тенденция сохранилась.

Процесс укрупнения гостиничных цепей основывается, прежде всего, на развитии системы франчайзинга Франчайзинг дает возможность открытия нового дела при снижении уровня риска, присущего периоду начала деятельности.

До недавнего времени инвестиций со стороны иностранных управляющих компаний в отечественный гостиничный бизнес было немного. Зарубежные гостиничные операторы предпочитали не вкладывать деньги в российский бизнес. Для них гораздо выгоднее управлять чужой собственностью и сдавать «в аренду» свой брэнд.

В связи с экономическим кризисом сейчас снизился поток туристов, в пределах 15−25% по сравнению с последними двумя годами. Многие отказываются от посещения России по причине высоких цен в отелях Москвы и Санкт-Петербурга. Снижение загрузки отелей, вероятно, приведет к снижению цен на проживание в них. Так, важнейшей экономической проблемой франчайзинга в России является отсутствие стабильности.

Попытка получить стартовый капитал в виде банковского кредита сталкивается с проблемой возможно длительного срока возврата и высокими ставками.

Часто оплата профессионального управления обходится владельцу гостиницы дешевле, чем приобретение услуг по договору франчайзинга. При франчайзинге одна сторона предоставляет право действовать от своего имени другой стороне на основе договора или соглашения о приобретении лицензии.

Франчайзинг — одно из направлений развития брэнда, но в России она работает плохо. Российские сотрудники в отличие от иностранцев придают меньшее значение именно соблюдению стандартов брэнда. Некоторые зарубежные компании, например Ritz-Carlton, не продают франшизу, поскольку считают, что сохранить многолетние традиции управления отелями может только сама управляющая компания.

Также проблемы франчайзинга в России в настоящее время концентрируются в области права. Это вызвано тем, что франчайзинг как система отношений основан на системе договорных отношений и должен быть подкреплен серьезной правовой базой. Повышение эффективности и развитие франчайзинга в России требует внесения изменений в законодательство.

Проблемой является и отсутствие собственно отечественного опыта франчайзинга и боязнь предпринимателей-потенциальных франчайзи провала во франчайзинговой системе. Ссылка на зарубежный опыт воспринимается, как правило, достаточно скептически, потому что не весь западный опыт работает в России, особенно в современных условиях. Преодолеть эту проблему можно только путем сбора и обобщения отечественного опыта франчайзинга как в отечественных системах, так и с участием иностранного капитала, причем и успешных, и неудачных.

Подводя итог анализу проблем франчайзинга, можно сказать, что для развития франчайзинга в России имеются достаточно большие возможности, но для реализации этих возможностей необходимо создать определенные условия. Нужна законодательная инициатива по разработке закона о франчайзинге и внесения соответствующих изменений в связанные с ним законы и нормативные акты. Необходимо включение в правительственную программу поддержки малого предпринимательства системы развития франчайзинга. Очень важно создание системы налоговых льгот для франчайзи, особенно на начальном этапе развития франчайзинговой системы. Целесообразно предоставить возможность применения франчайзи упрощенной системы бухгалтерского учета. Требуется создание сети учебно-консультационных центров по франчайзингу по всей России.

Список литературы

Азар В. Вспомнить о стандартизации услуг гостиниц // Отель. — 2008. — № 3.

Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995.

Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство. По материалам зарубежных публикаций. — М.: ВШТГ, 1998.

Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. — Минск: Новое знание, 2005.

Карих Е. Государство франчайзинг // Карьера. — 2002. — № 10.

Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов./ Пер. с англ. — М: Юнити, 2006.

Кочетков Г. Б. Социальная функция франчайзинга // Человек и труд. — 2003. — № 2.

Кочетков Г. Б. Франчайзинг: Организация малого бизнеса. // США, Канада: экономика, политика, культура. — 2002. — № 4.

Лесник А. Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в гостиничном бизнесе России // Отель. — 2007. — № 1.

Лесник А. П., Мацицкий И. П., Чернышев А. В. Организация и управление гостиничным бизнесом. — М.: Инфра, 2006.

Панина М. Фаза активного развития франчайзинга на российском рынке // Деньги. — 2006. — № 2.

Поворин С. В. Тенденции развития франчайзинга в мировой экономике // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 3.

Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект Пресс, 1995. — с. 107.

Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебное пособие. — Минск: Новое знание, 2005. — с. 118.

Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов./ Пер. с англ. — М: Юнити, 2006. — с. 88.

Кочетков Г. Б. Социальная функция франчайзинга // Человек и труд. — 2003. — № 2. — с.32−36.

Азар В. Вспомнить о стандартизации услуг гостиниц // Отель. — 2008. — № 3. — с. 36 — 42.

Кочетков Г. Б. Франчайзинг: Организация малого бизнеса. // США, Канада: экономика, политика, культура. — 2002. — № 4. — с.

104.

Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство. По материалам зарубежных публикаций. — М.: ВШТГ, 1998. — с. 19.

Лесник А. П., Мацицкий И. П., Чернышев А. В. Организация и управление гостиничным бизнесом. — М.: Инфра, 2006. — с. 92−95.

Панина М. Фаза активного развития франчайзинга на российском рынке // Деньги. — 2006. — № 2. — с. 9.

Лесник А. Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в гостиничном бизнесе России // Отель. — 2007. — № 1. — с. 11.

Поворин С. В. Тенденции развития франчайзинга в мировой экономике // Маркетинг в России и за рубежом. — 2003. — № 3. — с.29−32.

Карих Е. Государство франчайзинг // Карьера. — 2002. — № 10. — с. 15.