Особенности управления переговорным процессом, как основным методом управления конфликтами

— 1994. — № 4. — С. 158−160.

2. Алдер Х. Современные психотехнологии. — СПб.: Питер, 2005. — 160с.

3. Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Харьков, 1998. — 420 с.

4. Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание, конфликт! — Новосибирск, 1989. — 162 с.

5. Дементьев И. Жить без конфликтов // Соц.труд. — 1991. — № 11. — С. 98−105.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 2004. — 126 с.

7. Запрудский Ю. Г. Внутри конфликта // Социс.- 1993. — № 7. С.51−58.

8. Иосифович Н. Ты — босс. Как стать толковым руководителем. — М., 1997. — 189 с.

9. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2003. — 480с.

10. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. — М., 2002. — 202 с.

11. Кудрявцев В., Смолянский В. Конфликт — зеркало, в котором общество видит свои достоинства и недостатки // Азия и Африка. — 1995. — № 3.

— С. 16.

12. Кудрявцев В. Н. Конфликт: что это такое? // Наука в России. — 1994. — № 2.

— С. 53.

13. Курбатов В. И. Стратегия делового успеха. — Ростов н/Дону, 1995. — 159 с.

14. Лебедев В. И. Технология управления. — М., 1990. — 170 с.

15. Макаров С. Ф. Менеджер это я!- М., 2003. — 189 с.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — 720с.

17. Методические указания по написанию, оформлению и защите дипломных работ / Сост. И. В. Баранова, Т. А. Владимирова.

Изд. 5-е, перераб. и испр. — Новосибирск: СИФБД, 2005. — 52с.

18. Олейник Ю. Можно ли управлять конфликтом // Человек и труд. — 1993. — № 2. — С.104−108.

19. Олдхэм Д. Культура организации. — Минск, 1988. — 460 с.

20. Пряжников Н. С. Психология элитарности. — М.: Воронеж, 2000. — 512 с.

21. Психология. Словарь Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. — М.: Политиздат, 1990. — 690 с.

22. Пью Ф. С., Хиксон Д. Д. Хрестоматия / Writers on organizations. — М., 1995. — 625 с.

23. Робер М., Тильман Ф. Психология индивидуума. — М., 1987. — 207с.

24. Семенов В. С., Степанян Ц. А. От конфликта к согласию: пути перехода // Социс. — 1994. — № 12. — С. 21−25.

25. Соловьев Н. Л. Цивилизованный выход из конфликта // Человек и труд. — 1994. — № 9. — С. 113−115.

26. Ушакова Т. Н., Латников В. В. Оценочный аспект конфликтной речи // Вопросы психологии. — 1995. — № 5. — С. 33−41.

27. Незримый ворон: Конфликт и Трансформация в жизни Франца Кафки / Пер. с англ. Д. М. Донце, В. В. Зеленского. — Воронеж: МОДЗК. — 1994. — 246 с.

28. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М., 1990. — 140 с.

29. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. — СПб.: Питер, 2002.- 511 с.

30. Царьков П. В. Основы конфликта на предприятии. — М.: Издательство «Стольный град», 2002. — 160 с.

31. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом // Managing Staff: Textbook: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ — Дана, 2001. — 446 с.

32. Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск, 1998. — 162 с.

33. Черняк Т. В. Организация и проектирование рабочих мест: Практикум / Сиб

АГС. — Новосибирск, 2000. — 212 с.

34. Честара Дж. Деловой этикет: Паблик рилейшнз для всех и для каждого: Пер. с англ. — М.: Гранд, 1999. — 336 с.

35. Чуковенков А. Ю., Янковая В. Ф. Оформление документов: Коммент. к ГОСТ Р 6.30−97 «Унифицир.

системы документации. Унифицир. система орг. — распоряд. документации. Требования к оформлению док." / Акад. нар. хоз-ва. ;

М.: Дело: Межрегионсервис, 1999. — 320 с.

36. Чуликов Л. Г-н, А + Г-н В = полярная конфликтология // Социум.- 1995. — № 7. — С. 50−53.

37. Чумиков Л. Наука конфликтовать, или ссорьтесь умеючи // Социум. — 1994. — № 4−5.

38. Чумиков Л. Полярная конфликтология — азбука успеха // Социум. ;

1995. — № 8. ;

С. 24−29.

39. Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека: Учеб. пособие для вузов. — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Логос, 1996. — 320 с.

40. Шевардин Н. И. Социальная психология в образовании: Учебн. пособие. — Ч.

1. — М., 1995. — 590 с.

41. Шестак В. Ф., Карнышев А. Д., Жуков К. С. Психология и технология политического соперничества. — М.: ИМА — пресс, 2006. — 208с.

42. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам: Задачи и структура кадровой службы; Упр. дисциплинар. отношениями; Орг. деятельность отд. персонала; Образцы кадровых док. — М.: Норма — Инфра — М, 1998. — 527 с.

43. Шулепов В. Н. Управление на предприятии. — Новосибирск, НИЗ — Издат, 2004. — 343с.

44. Щур Д. Л., Труханович Л. В. Кадры предприятия: 60 образцов положений об отделах и службах: Практ. пособ. — М.: Дело и Сервис, 2000. — 416 с.

45. Энциклопедия психологических тестов: Личность. Мотивация. Потребность. — М.: АСТ, 1997. — 300 с.

46. Эренберг Р.Дж., Смит Р. С. Современная экономика труда: Теория и гос. политика: Пер. с англ. / Под науч.

ред. Р. П. Колосовой и др. — М.: Изд-во МГУ, 2003.

— 800 с.

47. Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. — СПб.: Издательство «Крылов», 2006. — 222 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Тест «Стили поведения в конфликтных ситуациях»

Инструкция: Подумайте о ситуациях, в которых Вы находите свои желания отличающимися от желаний других людей. В каждой из предложенных пар суждений выберите то, которое наиболее типично для Вашего поведения. На листе ответов обведите цифру и букву, соответствующую Вашему ответу. Не пропускайте ни одной пары.

1а Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса 1б Чем обсуждать то, в чём мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны 2а Я стараюсь найти компромиссное решение 2б Я пытаюсь уладить дело с учётом интересов другого и моих собственных 3а Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего 3б Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения 4а Я стараюсь найти компромиссное решение 4б Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека 5а Улаживая спорную ситуацию, я всё время стараюсь найти поддержку у другого 5б Я стараюсь сделать всё, чтобы избежать бесполезной напряженности 6а Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя 6б Я стараюсь добиться своего 7а Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно 7б Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего 8а Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего 8б Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и вопросы 9а Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий 9б Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего 10а Я твердо стремлюсь достичь своего 10б Я пытаюсь найти компромиссное решение 11а Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и вопросы 11б Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения 12а Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры 12б Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идёт мне навстречу 13а Я предлагаю среднюю позицию 13б Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему 14а Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах 14б Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов 15а Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения 15б Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности 16а Я стараюсь не задеть чувств другого 16б Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции 17а Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего 17б Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряжённости 18а Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём 18б Я даю возможность другому остаться в чём-то при своём мнении, если он также идёт мне навстречу 19а Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чём состоят все затронутые интересы и спорные вопросы 19б Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20а Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия 20б Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих 21а Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого 21б Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы 22а Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека 22б Я отстаиваю свои желания 23а Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас 23б Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса 24а Если позиция другого кажется ему очень важной, я пойду навстречу его желаниям 24б Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу 25а Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов 25б Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого 26а Я предлагаю среднюю позицию 26б Я всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас 27а Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры 27б Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своём 28а Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего 28б Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого 29а Я предлагаю среднюю позицию 29б Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий 30а Я стараюсь не задеть чувств другого 30б Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха Лист ответов 3а 2б 2а 1а 1б 6б 5а 4а 5б 3б 8а 8б 7б 6а 4б 9б 11а 10б 7а 11б 10а 14а 12б 9а 15а 13б 19а 13а 12а 16а 14б 20а 18б 15б 18а 16б 21б 20б 17б 21а 17а 23а 22а 19б 24а 22б 26б 24б 23б 25б 25а 28б 26а 27а 27б 28а 30б 29а 29б 30а Обработка теста:

Подсчитайте сумму букв, которые Вы обвели в каждом столбике, и определите характерный для Вас стиль поведения в конфликте.

В результате выявились следующие модели поведения в конфликтной ситуации:

Столбец № 1 — «Административная» (соперничество).

Столбец № 2 — «Корпоративная» (сотрудничество).

Столбец № 3 — «Экономическая» (компромисс).

Столбец № 4 — «Традиционная» (избегание).

Столбец № 5 — «Приспособление» .

Пример графика распределения стилей поведения сотрудника

Шанс выиграть конфликтную ситуацию посчитайте по следующим формулам:

А) Соперничество + Решение проблемы + ½Компромисса =10+8+4=22.

Б) Приспособление + Избегание + ½Компромисса =7+2+4=13.

Чем показатель, А больше показателя Б, тем больше шансов выиграть конфликтную ситуацию, и наоборот.

Приложение 2

ПРОГРАММА ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

1. Подготовка к переговорам

1.

1. Определите предмет переговоров (о чем будут переговоры).

1.

2. Установите вашего возможного партнера: получите необходимую информацию о партнере — его надежности, опыте участия в аналогичных переговорах, финансовых делах и т. п.

1.

3. Выявите наличие альтернатив данным переговорам: возможно ли? -а) решить проблему самостоятельно; б) решить проблему с другим более выгодным партнером.

1.

4. Определите, нужны ли вам эксперты для подготовки: а) нет; б) да.

— в какой области (юристы, экономисты, специалисты по технологии производства, какие-либо еще?); - сформулируйте задачи экспертам, указав сроки.

1.

5. Проведите содержательный анализ проблемы (при необходимости совместно с экспертами):

— каковы ваши интересы?

— каковы возможные интересы партнера?

— насколько ваш партнер заинтересован в переговорах с вами (есть ли у него лучшие альтернативы?); - определите область совпадения и расхождения интересов.

2. Планирование переговоров

2.

1. Планирование содержательных аспектов переговоров. Сформулируйте общий подход к переговорам (переговорную концепцию):

= ваши цели и задачи (следуют из анализа проблемы):

а) получить информацию о партнере;

б) дать информацию о себе;

в) заключить соглашение;

г) продлить имеющееся соглашение;

д) пересмотреть ранее заключенное соглашение;

е) внести коррективы в имеющееся соглашение.

Обычно на переговорах одновременно ставятся несколько целей, например, получить информацию о партнере, дать информацию о себе и заключить соглашение.

= как вы намерены их достигать (наметьте стратегию, исходя из анализа задач и целей).

Разрабатывая стратегию необходимо учитывать последовательность в реализации целей, например, сначала — получение информации о партнере и сообщение информации о себе, затем — заключение соглашения.

2.

2. Проведите экономические и финансовые расчеты.

2.

3. Подготовьте необходимую техническую и справочную документацию (например, по технологии производства и строительства, по законодательству на территории страны и т. п.).

2.

4. Определите возможные варианты решения.

Не следует искать единственно правильный вариант; каждый из вариантов обладает своими плюсами и минусами:

• выпишите для каждого варианта положительные и отрицательные моменты;

• проранжируйте варианты решений по степени предпочтения для вас и для партнера;

• возможно ли улучшить варианты для вас, не ухудшая их для партнера:

а) нет; б) да — какие? за счет чего?

2.

5. Сформулируйте ваши возможные предложения и их аргументацию (предложения должны отвечать тому или иному варианту решения).

1) Старайтесь ориентироваться на объективные критерии (например, стандартный уровень цен и т. п.).

2) При подготовке аргументации прежде всего покажите преимущества ваших предложений для партнера.

2.

6. Сформулируйте вашу позицию на переговорах. Позиция является конечным итогом подготовки к переговорам и отражает анализ интересов, вариантов решений, предложений и их аргументации:

= сформулируйте основную позицию на переговорах;

= сформулируйте запасную позицию (по каким вопросам и как далеко вы можете идти па компромиссы);

= подготовьте основное выступление главы делегации, отражающее позицию;

= подготовьте документы, которые вы хотели бы представить вашему партнеру (это может быть проект договора, а также юридические, финансовые и другие документы).

При подготовке к переговорам могут использоваться следующие методы: деловые игры, «мозговой штурм» и др.).

3. Планирование организационных моментов

3.

1. Выберите место проведения переговоров: а) дома, 6) на нейтральной территории: в) на территории партнера. Оцените все плюсы и минусы места, учитывая в частности, такие параметры, как материальные затраты, сложность организационных моментов. Необходимость соглашений с другими организациями и ее руководством.

3.

2. Определите состав делегации и ее руководителя. Определите персонально, кто будет участвовать в переговорах? а) непосредственные участники переговоров; б) эксперты (консультанты) требования к экспертам: компетентность, умение работать в «команде». в) технический состав (машинистки, стенографистки).

1) Типичная ошибка для российских участников переговоров слишком большой количественный состав делегаций.

2) Помните, что делегация должна работать как единая команда.

3.

3. Первые контакты с партнером (предпереговоры)

= Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером:

• выразите свою заинтересованность участия в переговорах;

• запросите (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую документацию).

3.

4. Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).

Повестка для может быть сформулирована в самом общем виде без подразбивки на вопросы.

3.

5. Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящий переговоров:

• уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д.?);

• место проведения переговоров;

• количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?).

4. Ведение переговоров

4.

1. Протокол при ведении переговоров

= Рассадка:

• глава делегации садится в центре, напротив него — глава партнерской делегации;

• справа от главы — второе лицо в организации, слева — переводчик.

4.

2. Требования к характеру беседы:

= спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен;

= необходимо внимательно выслушать собеседника до конца, не перебивая.

4.

3. Общие сведения:

— через 5−7 минут после начала подается чай, кофе;

— через чай — чай, кофе предлагается вторично;

— по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (например, прием).

4.

4. Технология ведения переговоров

= Этапы ведения переговоров:

— Первый этап — установление интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров.

Как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов.

На первом этапе необходимо: уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы).

Типичные ошибки:

= Затягивание этапа уточнения (слишком подробное выяснение несущественных деталей) Результат: потеря переговорного темпа и, возможно, потеря партнера.

= Невыяснение важных деталей. Результат: различное толкование договоренностей, возможный конфликт с партнером.

Второй этап — обсуждение позиций. Главное на этом этапе аргументация предлагаемых решений. Целесообразно: основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения.

Третий этап — согласование позиций.

Целесообразно сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера. На заключительном этапе сторона приступают к редактированию текста.

Указанные этапы не обязательно четко разграничены. Однако в целом последовательность в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться.

= Возможные подходы к переговорам

1. Мягкий подход.

2. Жесткий подход (торг).

3. Принципиальный подход.

= Тактические приемы

1. При мягком подходе:

• принятие практически любых предложений партнера;

• значительные уступки:

• прямое «открытие своих карт» .

2. При жестком подходе (торг):

= завышение первоначальных требований;

= расстановка ложных акцентов в собственной позиции;

= вымогательство;

= постановка парт

= двойное толкование.

3. Принципиальный подход (совместный с партнером анализе проблемы):

= тщательный анализ проблемы;

= выявление моментов, объединяющих участников;

= постепенное повышение сложности решаемых проблем;

= разработка и внесение предложений, которые бы способствовали реализации обоюдных интересов;

= разделение проблемы на отдельные составляющие.

Обычно на переговорах реализуются одновременно элементы различных подходов, однако важным является, какой из подходов преобладает. Выбор преобладающего подхода зависит от обоих участников.

Целесообразно постараться самим в большей степени ориентироваться на совместный анализ проблемы и сориентировать на это вашего партнера.

4. В случае, если партнер не настроен на конструктивный диалог:

• постараться самому быть настроенным конструктивно, не пытаясь обыграть партнера;

• необходимо создать деловую атмосферу переговоров;

• предложить паузу в переговорах, во время которой провести неформальные встречи и консультации;

• рассмотреть возможность иных альтернатив (например, проведение аналогичных переговоров с другим партнером);

5. На переговорах с более сильным партнером (партнером, объективно обладающим более сильной позицией) возможно:

= апелляция к продолжению отношений с данным партнером в дальнейшем (наличие долгосрочных соглашений), а значит заинтересованности партнера в соглашении;

= увязывание различных предложений в пакет (будучи слабым по одному вопросу, участник переговоров может оказаться более сильным по другому. Увязка этих вопросов на переговорах позволяет «сбалансировать» силу сторон;

= обращение к репутации сильного партнера (крайне жесткая позиция сильного партнера может повредить его репутации);

Необходимо внимательно относиться к поддержанию рабочих отношений с партнером. Для этого:

= ведите себя рационально, избегая негативных эмоций. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений;

= постарайтесь понять партнера. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений;

= если даже противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации с ней, тем самым будут улучшены отношения:

= не давайте ложной информации, если даже это делает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими возможными партнерами;

= избегайте поучительного тона. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свои очередь, убедить его;

= будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

5. После завершения переговоров

5.

1.Проведите анализ переговоров после завершения:

= что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров;

= какие возникли трудности, как эти трудности преодолевались;

= что не было учтено при подготовке к переговорам, почему;

= какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;

= каково было поведение партнера на переговорах;

И какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.

Целесообразно по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.

5.

2. Выполнение договоренностей:

= в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре).

В зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.

6. Подготовка списка вопросов для проверки готовности участников к переговорам

• Почему вы или ваша команда предпочла переговоры с установкой на сотрудничество (или переговоры с участием посредника) как способ поведения в конфликте/урегулировании конфликта? Поясните конкретно.

• Почему так поступила каждая из противных сторон/каждый из ваших союзников? Поясните конкретно.

• Сформулировала ли ваша команда свои интересы? Объясните.

• Знаете ли вы, как сформулировали свои интересы другие стороны (как могли бы сформулировать, а не как, по вашему мнению, могли бы сформулировать)?

• Какие проблемы необходимо рассмотреть для удовлетворения интересов других.

• Каков ваш/вашей команды предел максимальных уступок по каждой проблеме?

• Какими критериями вы пользовались для их определения.

• Каковы позиции отступления у вас/вашей команды по каждой проблеме?

• Какова исходная позиция по каждой проблеме у вас/вашей команды?

• Какие критерии использовались при выработке этих позиций? Были ли собраны и обработаны все необходимые достоверные данные при подготовке аргументированного описания вашей позиции по каждой проблеме?

• Завершен ли процесс горизонтальных переговоров в вашей команде?

• Едина ли ваша команда?

• Закончила ли ваша команда процесс вертикальных переговоров (с вышестоящими бюрократическими инстанциями/группой населения, которую она представляет)?

• Имеет и ваша команда полномочия?

• Каковы наиболее вероятные контраргументы и контрпердложения другой стороны на каждую из предложенных мер?

• Какими приемами пользовались вы/ваша команда для того, чтобы, начать переговоры по существу каждой проблемы?

• Какие соглашения по процедуре вы рассчитываете разработать с другой стороны перед началом переговоров по существу?

• Какую форму соглашения об урегулировании конфликта предпочитаете вы/ваша группа? Письменную форму? Меморандум? Другие формы?

• Четко ли вы определили для себя и других последствия затянувшегося конфликта или тупиковой ситуации?

• Рассмотрели ли вы последствия после разрешения конфликта?

Приложение 3

Тест «Шкала глубины конфликта»

Необходимо оценить глубину конфликтной ситуации в пятибалльном измерении. При этом следует принять сильную выраженность факторов левой стороны за 1 балл, а правой — за 5 баллов. Найти общую сумму баллов, которая выразит глубину конфликта.

Если работники набрали 35−40 баллов, то конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию. Для решения этого конфликта прибегают к административным мерам.

Если 25−34 балла, то это указывает на колебания в отношениях конфликтующих. Решают проблему с помощью психологических мер.

Если набрано < 24-х баллов, то это говорит о случайности возникшего конфликта. Здесь эффективны педагогические меры.

Стороны осознают причину конфликта 1 2 3 4 5 Стороны не осознают причину конфликта Причина конфликта имеет эмоциональный характер. 1 2 3 4 5 Причина конфликта имеет материальный (служебный) характер. Цель конфликтующих — устремленность к социальной справедливости. 1 2 3 4 5 Цель конфликтующих — получение привилегий. Есть общая цель, к которой стремятся все.

1 2 3 4 5 Общей цели нет. Сферы сближения выражены. 1 2 3 4 5 Сферы сближения не выражены. Сферы сближения касаются эмоциональных проблем. 1 2 3 4 5 Сферы сближения касаются материальных (служебных) проблем. Лидеры мнения не выделяются.

1 2 3 4 5 Замечено влияние лидеров мнений. В процессе общения оппоненты придерживаются норм поведения. 1 2 3 4 5 В процессе общения оппоненты не придерживаются норм общения.

Приложение 4

Организационная структура ООО МК «ЮНИКС»

Приложение 5

Классификация конфликтов по типу противоречий Организационные конфликты Производственные конфликты Трудовые конфликты в организации Инновационные конфликты Организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т. п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т. п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

По мере развития процессов приватизации предприятия преобразуются в организационно-правовые формы, свойственные рыночной экономике (унитарные предприятия, коммандитные товарищества, акционерные общества, товарищества с ограниченной ответственностью и т. д.). Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее работу и представляющие ее в отношениях с другими предприятиями, государственными органами и гражданами.

Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяйства, распоряжение и пользование собственностью имеет правление во главе с председателем (им может быть, генеральный директор, исполнительный директор, президент). Здесь возможны противоречия при пересечении полномочий и интересов правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные противоречия могут порождать конфликты. В качестве причин таких конфликтов могут быть:

• различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

• случаи рассогласования интересов правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;

• искусственное рассогласование интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время;

• рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района. В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения. Правление, выступая от имени акционеров в роли «хозяина», проявляет интерес к учету и расходованию средств и вправе возражать против необоснованных выплат по указанию вышестоящих организаций, что может создать напряженность, конфликтную ситуацию и даже привести к конфликту Производственные конфликты — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

• конфликт между рядовыми работниками;

• конфликт между руководителями и подчиненными;

• конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

2) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты);

3) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;

4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

Межгрупповые конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутригруппового единства и укрепления своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

Но отрицательные конфликты ухудшают отношения между членами группы, могут привести к расчленению групп на новые подгруппы и даже к распаду группы.

В связи с производственными конфликтами интересно заметить тенденции поведения мужчин и женщин руководителей, которые были выявлены профессорами Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина. Половые различия в производственных конфликтах выразились в следующем. К трениям, связанным с непосредственно трудовой деятельностью, более предрасположены мужчины. Причем мужчины-руководители высшего управленческого уровня при разрешении служебных инцидентов чаще всего прибегают к тактике состязательности, а низшего — к тактике примирения интересов. Для женщин-руководителей характерна тенденция к большей частоте острых ситуаций, порожденных их личными потребностями. Исследования показывают, что инициаторами межгрупповых и общеколлективных трений, чаще всего выступают первые, а межличностных — вторые.

Различия в приспособлениях к изменяющимся условиям конфликтной ситуации заключается в том, что у мужчин-руководителей они менее выраженные, у женщин более совершенные. При этом последние намного глубже реагируют на служебные столкновения, вследствие чего работающие женщины в 3 раза больше подвержены нервным заболеваниям, чем домохозяйки.

Входе конфликта как мужчины-, так и женщины-руководители в зависимости от ситуации применяют разные формы оборонительной тактики. Но при этом вторые склонны к более частым уступкам, не только в семейных, но и в служебных трениях.

В условиях перехода к рынку и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают трудовые конфликты как разновидность социального конфликта.

Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты). Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

1) прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

2) способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

3) необходимый этап в развитии трудового коллектива.

Особенностью социально-трудовых отношений в современном российском обществе стало сокращение государством своего участия в регулировании трудовых отношений: наметился как бы своеобразный уход его из сферы этих отношений. В результате достаточно наглядной стала тенденция ужесточения отношений между работодателями и наемными работниками.

Другая особенность социально-трудовых отношений в современной России в том, что они основаны не только на действующем трудовом законодательстве (КЗоТ РФ), но и на нормативных актах локального значения, таких, как трудовой договор (контракт) и коллективный договор, заключаемых субъектами этих отношений.

Обязательства, взятые на себя сторонами, участвующими в заключении как индивидуальных трудовых контрактов, так и коллективных договоров (эти стороны — наемный работник или коллектив наемных работников, с одной стороны, и работодатель или его уполномоченный представитель — с другой) должны выполняться всеми, без исключения, в полном объеме. Невыполнение или нарушение этих обязательств при соответствующих условиях создает в организации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой конфликт.

В зависимости от того, кто участвует в этом противостоянии и противоборстве, трудовые конфликты делятся на 1) индивидуальные и 2) коллективные.

В индивидуальном трудовом конфликте участвуют, с одной стороны, конкретный наемный работник, а с другой — работодатель. Их основное отличие от коллективных трудовых конфликтов состоит не только в том, кто принимает участие в возникшем противостоянии. Они отличаются от коллективных трудовых конфликтов еще и своим предметом и процедурой их разрешения.

В коллективном трудовом конфликте участниками выступает коллектив наемных работников (как единая организационная структура) и противостоящий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

Наряду с внешними причинами трудовых конфликтов, обусловленных нестабильностью экономического состояния общества, трудовые конфликты имеют и внутренние причины, берущие начало в самой организации, которые можно разделить на: ошибки в организации процесса труда, в управлении людьми и в осуществлении новшеств.

Ошибки в организации трудового процесса Организационный хаос, отсутствие производственного порядка создает благоприятные условия для проступков, злоупотреблений, нарушений правопорядка и трудовой дисциплины.

Неудовлетворительные условия труда создают угрозу безопасности и психологической уверенности, что приводит к напряженности, фрустрации и связанными с ними формами поведения.

Неточное распределение заданий между подразделениями, в том числе и качество услуг, оказываемых основному производству вспомогательным.

Плохая система информации, отсутствие ясных и согласованных критериев оценки, правил и норм.

Перекладывание решения вопросов на внешние инстанции, что затягивает конфликт и увеличивает его масштаб.

Ошибки в управлении людьми Ошибки в подборе кадров руководителей, у которых отсутствует чувство ответственности и умение предвидеть последствия своих решений и действий.

В области распределения среди сотрудников фонда заработной платы, премий и др. благ.

Злоупотребление служебным положением, оказание давления на подчиненных.

Отсутствие умений руководить людьми, создавать в коллективе атмосферу доверия, сотрудничества руководителя с подчиненными.

Ошибки вследствие отсутствия профессиональной квалификации, необходимых моральных качеств и требуемого состояния здоровья и др.

Ошибки, связанные с осуществлением изменений Организационные, технологические, структурные изменения, незапланированные заранее и внедряемые на неподготовленной почве, ведут к конфликтности в трудовом коллективе.

Низкий уровень организации труда и управления:

— изношенная техника, морально устаревшее оборудование;

— недостаточная информированность управленческого персонала;

— неквалифицированные управленческие решения;

— необоснованные нормы выработки;

— низкая квалификация работников и т. д.

Преодоление этих конфликтов связано с внедрением НОТ, опорой на экономические и психологические методы управления.

Если же причины конфликта не удалось заранее выявить и спрогнозировать его возникновение, то в современных условиях конфликт часто принимает острую форму — форму забастовки.

Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.

Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты. Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:

• чувство неопределенности и неуверенности;

• недостаточная или искаженная информированность;

• непризнание работника коллективом;

• несправедливость.

К характерологическим предпосылкам можно отнести:

• черты характера;

• склонность к агрессивному поведению;

• пониженная самокритичность;

• нетерпимость к недостаткам других;

• невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда направленность, ценности становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т. е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 2004. — С. 104.

Кудрявцев В. Н. Конфликт: что это такое? // Наука в России. ;

1994. — № 2. — С. 53.

Абрамов Ю. В. Конфликтный процесс и составляющие его понятия // Кентавр. — 1994. — № 4. — С. 158.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М., 1990. — С. 83.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 2004. — С. 97.

Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2003. — С. 48.

Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. — М., 2002. — С. 87.

Бандурка А.М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. — Харьков, 1998. — С. 366.

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание, конфликт! — Новосибирск, 1989. — С.

14.

Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск, 1998. — С. 73.

Соловьев Н. Л. Цивилизованный выход из конфликта // Человек и труд. — 1994. — № 9. — С. 113.

Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2003. — С. 48. с.

Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Лань, 2003. — С. 49. с.

Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. — СПб.: Питер, 2002.- 511 с.

Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск, 1998. — С. 73.

Шулепов В. Н. Управление на предприятии. — Новосибирск, НИЗ — Издат, 2004. — С. 218.

Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск, 1998. — С.

74.

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание, конфликт! — Новосибирск, 2001. — С. 16.

Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск, 1998. — С. 76.

Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск, 1998. — С. 77.

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание, конфликт! — Новосибирск, 1989. — С. 16.

Леонов Н. И. Конфликты и конфликтное поведение. Санкт-Петербург, изд-во «Питер», 2005. — С. 36.

Психология и этика делового общения. Под редакцией Лавриненко В. Н. Москва, изд-во «Юнити» 2003. — С. 79−80.

Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. — СПб.: Издательство «Крылов», 2006. — С. 73.

. Шестак В. Ф., Карнышев А. Д., Жуков К. С. Психология и технология политического соперничества. — М.: ИМА — пресс, 2006. — С. 142.

Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. — СПб.: Издательство «Крылов», 2006. — С. 79.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М., 1990. — С. 91.

Черняк Т. В. Конфликты в организациях и технология их разрешения: Учебное пособие. — Новосибирск, 1998. — С. 84−87.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М., 1990. — С. 93−94.

Там же, С. 96−98.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М., 1990. — С. 101.

Соловьев Н. Л. Цивилизованный выход из конфликта // Человек и труд. — 1994. — № 9. — С. 115.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М., 1990. — С. 120−121.

Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. — СПб.: Издательство «Крылов», 2006. — С. 78.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М., 1990. — С. 121.

Ярославский В. Военные методы в бизнесе. Тактика. — СПб.: Издательство «Крылов», 2006. — С. 79.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2005. — С. 36.

Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека: Учеб. пособие для вузов. — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Логос, 2000. — С. 81.

Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. — М., 2002. — С. 91.

Шевардин Н. И. Социальная психология в образовании: Учебн. пособие. — Ч.

1. — М., 1995. — С. 128−140.

Конфликтология: Учебник для вузов/ В. П. Ратников, В. Ф. Голубь, Г. С. Лукашова и др.; под ред.

проф В. П. Ратникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — С.240

Конфликтология: Учебник для вузов/ В. П. Ратников, В. Ф. Голубь, Г. С. Лукашова и др.; под ред.

проф В. П. Ратникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — С. 243

Грошев И., Юрьев В. Гендерные различия поведения руководителей в конфликтных ситуациях/ И. Грошев, В. Юрьев//Проблемы теории и практики управления, 2005, № 2. — С.77

Конфликтология: Учебник для вузов/ В. П. Ратников, В. Ф. Голубь, Г. С. Лукашова и др.; под ред.

проф В. П. Ратникова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — С.250

Черняк Т. В. Конфликты в организации и технология их разрешения: Учебное пособие. Новосибирск: Сиб

АГС, 1998. — С.39

Методы разрешения конфликтов

Структурные методы

Переговоры

Внутриличностные методы

Оптимальные средства разрешения конфликтов

Межличностные методы Главный бухгалтер Администраторы магазинов

Администраторы региональных магазинов Специалист по рекламе

Менеджер по АХЧ Аналитик Региональный аналитик Менеджер по персоналу Бренд;

менеджер

Заместитель директора по аналитической работе Директор

Конфликтная ситуация

Причины конфликта

Управление конфликтом

Возможность разрастания конфликта

Реакция на ситуацию

Конфликт происходит

Конфликт не происходит

Последствия

Диагностика конфликта

Выяснение причин конфликта

Определение объекта конфликта

Характеристика оппонентов конфликта

Определение типа переговоров

Выбор вариантов разрешения, управления конфликтами

Административно-силовое разрешение конфликта

Организационно-структурные учет психологии участников;

беседа;

просьба;

убеждение;

принципиальные переговоры;

психотренинги, психотерапия

четкая формули-ровка требований;

принцип единоначалия;

установление общих целей;

система поощрений на основе продуманных критериев эффективности подавление интересов конфликтующих сторон;

перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами;

разрешение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда

Воспитательные межличностные способы

Административные способы