Исследование системы управления ООО «Нева»

План исследований разрабатывается сотрудниками и утверждается директором по маркетингу.

2.

2. Организация — организацию исследований осуществляет главный специалист подразделения, который еженедельно отчитывается перед директором по маркетингу

2.

3. Нормирование ресурсов — нормирование ресурсов утверждается директором по маркетингу и заключается в определении доли расходов, приходящихся на маркетинговую деятельность, которая утверждается в бюджете всей фирмы.

2.

4. Стимулирование — стимулирование проведения исследований осуществляет необходимо для разработки маркетинговой политики фирмы.

2.

5. Координация — координация осуществляется директором и заключается в передачи необходимой информации внутри службы исследование — сбыт — продвижение.

2.

6. Контроль, учет, анализ — контроль осуществляется директором по маркетингу, анализ эффективности определяется как по результатам работы службы в целом

3. Политика ценообразования Данная управленческая функция заключается в разработке и утверждении политики ценообразования на тур продукт.

3.

1. Планирование — планирование цены, составление прогнозных отчетов о прибылях и убытках, осуществляет отдел исследований, утверждается директором по маркетингу.

3.

2. Организация — организация работы осуществляется начальником отдела исследований

3.

3. Нормирование ресурсов — нормирование ресурсов заключается в расчете финансовым отделом критической точки объема, затрат на единицу продукции. Полученные данные обрабатываются при утверждении ценовой политики.

3.

4. Стимулирование — заключается в оценки эффективности работы фирмы в целом.

3.

5. Координация — с финансовым отделом под руководством директора по маркетингу

3.

6. Контроль, учет, анализ — контроль осуществляется ежемесячно генеральным директором по результатам работы

4. Управление кадрами

4.

1. Планирование — заключается в анализе текучести кадров, соотношении фактического и нормированного числа работников, создании резервов на продвижение. Работа осуществляется каждым из начальников отдела, утверждается директором по маркетингу, передается в отдел кадров.

4.

2. Организация — заключается в распределении должностных обязанностей, осуществляется начальниками отделов согласно утвержденным должностным инструкциям.

4.

3. Нормирование ресурсов — осуществляется при составлении бюджета, контролируется директором по маркетингу

4.

4. Стимулирование — по итогам работы сотрудникам выплачивается премия, проводится их обучение, предоставляются дополнительные отпуска, частично (полностью) оплачиваются туристические путевки.

4.

5. Координация — с отделом кадров заключатся в приеме на работу, проведении обуче6ния и аттестации сотрудников.

4.

6. Контроль, учет, анализ — контроль осуществляется начальника отделов, курируется директором по маркетингу.

5. Разработка маркетинговых стратегий

5.

1. Планирование — первоначально разрабатывается отделом исследования и начальником отдела, визируется директором по маркетингу, утверждается генеральным директором

5.

2. Организация — организация работы осуществляется начальником отдела исследований

5.

3. Нормирование ресурсов — результаты разработки стратегии являются основанием для составления бюджета, фактические расходы сопоставляются с нормированными. Контроль — директор отдела маркетинга

5.

4. Стимулирование — заключается в оценки эффективности работы фирмы в целом.

5.

5. Координация — с финансовым отделом под руководством директора по маркетингу

3.

6. Контроль, учет, анализ — контроль осуществляется ежемесячно генеральным директором по результатам работы

6. Управление сбытом

6.

1. Планирование — планирование сбыта осуществляется в рамках политики ценообразования и прогнозировании объемов продаж с учетом сезонного характера деятельности

6.

2. Организация — организация работы осуществляется начальником отдела продвижения услуг

6.

3. Нормирование ресурсов — нормирование ресурсов на сбыт продукции осуществляется согласно бюджету, контролируется директором по маркетингу

6.

4. Стимулирование — стимулирование сбыта заключается в премировании сотрудников отдела

6.

5. Координация — с финансовым отделом под руководством директора по маркетингу

6.

6. Контроль, учет, анализ — контроль осуществляется ежемесячно генеральным директором по результатам работы Определим трудоемкость отдельных управленческих функций.

Управление рекламной деятельностью. Непосредственное управление сбытом осуществляет начальник отдела под руководством директора по маркетингу. Трудоемкость — 1100 ч., годовой эф. фонд времени — 2000 ч. Таким образом, численность составит 1100/2000 = 0,55 чел (фактически -2 чел.). Необходимо отметить, что на директора по маркетингу возложены и другие функции.

Управление исследованиями. Непосредственное управление исследованиями осуществляет начальник отдела и директор по маркетингу. Трудоемкость 1000 (1000/2000 = 0,5 чел. — фактически 2).

Таким образом, предложено сократить должности начальника сбыта и начальника отдела исследований, в связи с тем, что директор по маркетингу сможет справляться с их функциями самостоятельно.

Управление сбытом. Непосредственно управление сбытом осуществляет начальник отдела продвижения продуктов и директор по маркетингу. Трудоемкость — 2 700 часов, г. э.ф.в. — 1 600 (2 700/1 600 = 1,68). Фактически 2 человека.

Функционально-ресурсная матрица служит для определения видов и величин расходов на управление.

Таблица 2.

4.2

Функционально-ресурсная матрица Специальные функции менеджмента Общие функции менеджмента 1. Управление рекламной деятельностью 2. Управление маркетинговыми исследованиями 3. Управление ценообразованием 4. Управление кадрами 5. Управление маркетинговыми стратегиями 6.

Управление сбытом 1 2 3 4 5 6 7 1. Человеческие 1 1 1 1 1 2 2. Материально-вещественные 30 30 30 30 30 140 3. Финансовые (з/п, амортизация, эксплутационные расходы) 110 120 118 113 111 300 4. Организационные 13 17 14 13 12 34 ИТОГО 153 167 162 156 153 474 Показатель эффективности используемых ресурсов 0,0081 0,0089 0,0086 0,0083 0,0081 0,0252

Управление рекламной деятельностью может осуществлять служащим 1*6м2*ставку арендной платы с коммунальными платежами (1 000 руб.) = 6000 руб. + оргтехника + мебель = 30 000 руб.

Управление исследованиями (то же) = 30 000 руб.

Управление ценообразованием (то де) — 30 000 руб.

Управление стратегиями (то же) — 30 000 руб.

Управление сбытом:

Начальник отдела — 6 000 + оргтехника + мебель — 50 000 руб.

Директор по маркетингу — 1*8*600 + оргтехника + мебель — 90 000 руб.

Финансовые расходы: з/п главным специалистам в год — 100 000 руб.+ амортизация+эксплутационные расходы з/п начальнику в год — 130 000 руб., директору — 150 000 руб.

Итого — 1265 тыс. руб., при фактических расходах 1 600 тыс. руб. Возможная экономия 335 тыс. руб. в год Показатель эффективности определяется как отношение конкретной статьи расходов к общей сумме расходов за год. Общая сумма расходов составила 18 814 тыс. руб.

Таблица 2.

4.3

Матрица дифференциации функций планирования труда Группа функций Отдельная функция Работа (операция) Исполнители Директор Начальник Специалист 01 01

02 01

Разработка рекламной компании 5,6,8 1,3,4 2,7 01

02 Выбор форм распространения рекламы 11 5 1 01

03 Составление бюджета расходов на рекламу 7,8,11 4,3 2 02 02

01 02

01 Формирование цен 11,8 2 1 02

02 Формирование плана продаж 6,7 5 2,3,8 02

02 02

01 Формирование бюджета расходов 9,11 4,6 2 02

03 02

01 Формирование ассортимента продукции 11,12 4,12 2 02

02 Разработка маркетинговой стратегии 6,11 5 2,12

Таблица 2.

4.5

Структура работ по функциям менеджмента Вид работ Руководители Исполнители Кол-во работ % к итогу Кол-во работ % к итогу Исполнительные 3 10,7% 9 75,0% Распорядительные 10 35,7% 0 Организационные 7 25,0% 2 16,7% Контрольно-аналитические 8 28,6% 1 8,3% ИТОГО 28 100% 12 100%

Распределение работ руководителей осуществлено достаточно равномерно, что касается исполнителей, то недостаточно работ, связано с аналитической направленностью, притом, что анализ деятельности достаточно эффективен при непосредственном участии в работе и управлении группой.

Диапазон управления составил (12−4)/4 = 4 человека, норма управляемости равна 2 человека, так ми образом, предложение о ликвидации руководящих должностей подтверждается.

Количество уровней управления в подразделении — 3 уровня. Нормативный уровень так же предусматривает трех уровневую систему.

2.

5. Направления совершенствования систем управления Новая организационная структура строительного подразделения представлена на рис. 2.

5.1

Рис. 2.

5.1. Организационная структура отдела маркетинга Оценка эффективности проекта организационной структуры организации заключается в следующем:

1. Общество сможет сократить издержки, связанные с управлением. Если в 2005 году управленческие расходы составили 1 600 тыс. руб., то предлагаемый уровень издержек составляет 1 265 тыс. руб., что на 335 тыс. руб. в год меньше фактического показателя.

2. Социальная значимость проекта заключается в повышении качества оказываемых услуг, снижение издержек позволит реализовывать туристический продукт по более низким ценам, что сделает его более доступным.

3. Анализ макроокружения фирмы характеризует негативные тенденции изменения государственного регулирования для фирмы, ужесточение контроля и условий функционирования, поэтому оптимизация структуры управления позволит сохранить конкурентоспособность фирмы, обеспечит ее дальнейшее развитие.

В основу разработки организационной структуры управления производственным подразделением Общества было положено эффективное распределение функций управления по подразделениям для выполнения следующих основных условий:

Решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

Все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

На данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать другим подразделением.

Анализ организационной структуры Общества выявил, что ООО «Нева» используется смешанная система управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Основным минусом применения данной системы является чрезвычайно усложненная работа линейного руководителя при наличии большого разнообразия вопросов, большинство из которых должны быть решены в кратчайшие сроки. В Обществе, для более эффективного функционирования организационной структуры управления, часть полномочий линейного руководителя, связанных с функционированием конкретных подразделений, делегированы непосредственным руководителям.

Эффективность предложенных мероприятий характеризуется следующими показателями:

Наблюдается снижение трудоемкости работ по функции менеджмента (с 2 800 часов до 2 400 часов).

Сокращение расходов на управление на 20,9%.

Сокращение затрат, связанных с циклом прохождения информации Заключение Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления.

В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям.

Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

В настоящей работе проведено исследование деятельности ООО «Нева». В ходе исследования осуществлена оценка внешних и внутренних факторов, на основе которой можно сделать вывод о том, что в настоящее время Общества является конкурентоспособным, однако конкуренция на рынке увеличивается, усиливается государственное регулирование деятельности.

На основе проведенного анализа предложено изменить организационную систему управления, сократить количество руководящего состава, расходов на управление предприятием.

Список использованной литературы Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 2003. 460с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Из-во Московского университета, 2004. — 234с.

Воронин А. Г., Лапин В. А., Широков А. Н. Основы управления предприятием: Учеб. пособие.— М.: Дело, 2004.— 128 с.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 157 с.

Менеджмент. Учебник/А.И. Орлов. М.: Издательство «Изумруд». 2003. — 345с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. -669с.

Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 2005. — 134с.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 87 с.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 103 с.

Игнатьева А.В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 123 с.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Юрист

Секретарь

Зам. генерального директора по коммерческим вопросам

Зам. ген. директора по общим вопросам

Главный бухгалтер

Директор по маркетингу

Начальник отдела кадров

Бухгалтер Маркетинговые исследования

Служба кадров

сбыт

Работа с рынками Директор по маркетингу

начальник отдела

начальник отдела

начальник отдела

Группа по продвижению товара до потребителя

сбыт

Маркетинговые исследования, анализа и планирования

Группа маркетинга по странам Северной и Южной Америки

Группа маркетинга по странам Восточной Азии

Группа маркетинга по странам Западной Европы

Группа маркетинга по прочим странам

1. Миссия — повышение конкурентоспособности услуг

(1)

1.

2. Внешние

(0,4)

1.

1. Внутренние

(0,6)

1.

1.3. услуги

(0,3)

1.

1.1. маркетинговая политика

(0,5)

(0,2)

Рис. 2.

4.1 Дерево целей

1.

2.1.

1. ценовая политика

(0,2)

4,0

1.

2.2. внедрение на рынок новых услуг

(0,5)

1.

2.2.

2. разработка новых тур пакетов (0,5)

10,0

1.

2.2.

1. предоставление услуг Vip класса (0,5)

10,0

1.

2.1.

3. улучшение качества обслуживания (0,4)

8,0

1.

2.1.

2.стимулирование сбыта (0,4)

8,0

1.

1.3.

2. внедрение новых услуг

(0,7)

12,6

1.

1.3.

1. повышение качества услуг

(0,3)

5,4

1.

1.2.

2. мотив. стимулирование

(0,4)

4,8

1.

1.2.

1. обучение

(0,6)

7,2

1.

1.1.

2.товарная политика

(0,5)

15,1

1.

1.1.

1. расширение рекламнойдеятельности

(0,5)

15,1

1.

2.1. увеличение доли рынка

(0,5)

1.

1.2. персонал

(0,2)

Директор по маркетингу

начальник отдела

сбыт

Маркетинговые исследования, анализа и планирования

Группа по продвижению товара до потребителя

Группа маркетинга по странам Северной и Южной Америки

Группа маркетинга по странам Восточной Азии

Группа маркетинга по странам Западной Европы

Группа маркетинга по прочим странам

Исследование предназначения общих целей организации

Формирование качественных целей

Оценка целей

Построение дерева целей

Исследование и формирование качественных целей

Оценка степени достижения качественных и количественных целей

Цель 1

Цель 1.2

Цель 1.1

Цель 1.

2.2

Цель 1.

2.1

Цель 1.

1.2

Цель

1.

1.1. 1

Цель 1.

1.1

Цель 1.

2.2. 2

Цель 1.

2.2. 1

Цель 1.

2.1. 1

Цель 1.

1.2. 1

Цель 1.

1.1. 2