Помимо данных межличностых методов управления конфликтом, имеются также структурные. Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что структурными методами управления конфликтами являются:
Разъяснения требований к работе, Система вознаграждений, Координация и объединительные механизмы, Установление общефирменных комплексных ценностей. Другой вариант вмешательства в конфликт описывают исследователи Бареновы. При этом методе управления конфликтом руководитель может воздействовать на персонал, предварительно завоевав его авторитет. Затем он не покидает пост «управленца», но вырабатывает пути к компромиссу вместе со сторонами конфликта. По исследованиям К. Решетниковой имеются также и конфликты, которые решаются путем «добровольных решений» и «принудительных решений».Рисунок 1.
4. Структурные и межличностные типы управления конфликтами.
Основываясь на традиционных методах, Скворцов выводит алгоритм управления конфликтами. Первый шаг очевиден: анализ причин возникновения организационного конфликта, мониторинг проблем в организации, разделение проблем на две группы: коммуникационные и поведенческие. Второе: разработка тактики вывода из организационного конфликта. Третье: разработка стратегических мер во избежание подобных конфликтов. В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Средний менеджмент и «голубые воротнички» в условиях урегулирования конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, зачастую начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, называют тряпкой и считают, что он не способен руководить компанией и привести ее к победе. Необходимо внимание на коммуникационные схемы и невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению. Важную роль в решении конфликтов в современной организации имеет медиатор. Медиатор — это посредник, то есть «третье лицо» в конфликте, который может помочь решить ситуацию и привести ее к наилучшему исходу для всех сторон. Медиатором в современной организации может быть руководитель, приглашенный тренер, менеджер по персоналу, представитель общественной организации. В качестве успешного итога конфликта при включении в процесс медиатора можно привести компромисс (учитывается обе точки зрения) и интеграцию (разрабатывается новая новая точка зрения, но которая учитывает потребности обоих сторон).Также в современной организации используют технику фасилитации.
Фасилитация — это процесс коллективного решения конфликтов. Данная техника эффективно используется в США. Для фасилитатора — то есть человека, который может решить проблему при групповом собрании (к примеру, акционеров) необходимы навыки конструктивного упралвения группой. В решении и управлении конфликтами важны многие аспекты — установление причины, разработка решения, а также и человек, ответственный за координацию данного процесса. Зачастую данным человеком в организациях является руководитель. Разрешение организационного конфликта — это создание таких условий, при которых появившийся конфликт будет исчерпан и не появится в организации вновь. При этом руководитель организации или подразделения должен понять истинные причины возникновения организационного конфликта, и внести изменения либо в локальные документы, либо в организационную деятельность, чтобы наладить алгоритм работы, и соответственно, отношения среди сотрудников. Критерии разрешенности конфликта — это приятная рабочая атмосфера в организации, отсутствие напряженности между коллегами, отсутствие несоответствия между написанным в локальных документах и реальностью. Место разрешения организационного конфликта очень важно в любой организации, так как не только его разрешение, но и вообще отсутствие говорит о стройности и четкости поставленных задач и функций как всей организации, отделам, так и каждому специалисту в частности. В данном случае миссия и видение организации понятны каждому работнику. Руководитель — это сотрудник, котрый является представителем компании, он создает психологический климат в организации, формирует кадровый состав фирмы, а также выбирает методы мотивации работников. Таким образом, можно сказать, что руководитель — это лицо компании.
Многие соискатели, предже чем наняться на работу, узнают те или иные факты непосредственно о руководителе. Специалисты по работе с персоналом пытаются вывести оптимальный стиль руководства компанией, при котором организация имеет лидирующие позиции, принимает рисковые решения в экстренных ситуациях и одновременнно соблюдает традиции индустрии, в которой работает. От того, в каком стиле ведется управление компанией, зависит очень многое в ее деятельности и месте на бизнес-пространстве. Стиль руководства может привести организацию либо на вершину успеха, либо к банккротству. В основном, руководители придерживаются стандартного подхода к руководству организацией, таким образом, их компании так и остаются рядовыми. В современном мире появляется все больше и больше руководителей-женщин, особенно в Европе и Америке, но также и в России.
Организации, управляемые женщинами, достигают большого успеха как в бизнесе, так и в уровне управления персоналом в данных компаниях. Данная особенность управления организациями привлекает внимание исследователей к этому феномену и создает актуальную тему для обсуждения — гендерный аспект управления персоналом. Влияние женщин-директоров на результаты оказалось неоднозначным: женские методы руководства могут улучшить результаты компаний, в которых есть проблемы с корпоративным управлением. В остальных случаях влияние оказывалось скорее негативным. Исходя из данных опросов и работ исследователей в области гендерного менеджмента, женщины-руководители положителльно влияют на эффективность работы организации, лучше делают некоторые виды работ и успешнее справляются со стрессовыми ситуациями. В основном женщины используют демократический или авторитарный стиль упралвения, психологическая атмосфера в коллективе с женщиной-руководителем является комфортнее для сотрудников. Женщины лучше решают конфликты, чем мужчины, стиль управления которых, как правило, авторитарный. Руководитель может проявить себя «арбитром», если одна из сторон объективно не права, конфликт серьезный, нет времени на его детальный анализ. Имеется также и позиция «посредника», при которой руководитель может детально анализировать конфликт, учитывая что и у одной стороны, и у другой имеется «своя правда». У сторон также должны быть хорошие навыки поведения, и своя версия случившегося, чтобы руководитель мог опираться на факты. В зависимости от стиля руководства, а также от характера руководителя он может принимать активное участие в конфликте, иметь творческий подход к решению конфликтов, игнорироватьь конфликт, или же просто делегировать полномочия по решению конфликтов на других сотрудников, к примеру, заместителей. Зарождением конфликта в организации также способствует социальная напряженность в коллективе.
Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние. Нарастание социальной напряженности в организации, перерастающее в конфликт может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации. Исследователи, как правило, выделяют несколько основных подходов к решению конфликта: урегулирование, завершение, предотвращение, достижении консенсуса, профилактика, ослабление, подавление, отсрочка, менеджмент, управление, решение и т. д. Методы урегулирования конфликтов, а также управление ими также зависит от конкретной ситуации. По мнению автора дипломного проекта, и основываясь на рекомендациях таких специалистов как Кузнецова Т. В., Решетникова К., Сидашева О., оптимальнее всего для решения организационного конфликта будет собрать гармоничную команду вначале, внеся вопросы на психологическую совместимость в анкету по набору персонала в тот или иной отдел, и затем руководствоваться советами психолога-консультанта как для подбора команды, так и для урегулирования возникающих конфликтов. Можно также воспользоваться привлечением специалистов для проведения тренингов по построению эффективно работающей команды. Медиатором, то есть помощником при решении конфликтов может и должен стать руководитель. В зависимости от сферы деятельности организации, стиля управления, характера и темперамента менеджера, он может занимать различные позиции при решении конфликта, к примеру «арбитра» или «посредника». В качестве успешного итога конфликта при включении в процесс медиатора можно привести компромисс (учитывается обе точки зрения) и интеграцию (разрабатывается новая новая точка зрения, но которая учитывает потребности обоих сторон).Также в современной организации используют технику фасилитации.
Фасилитация — это процесс коллективного решения конфликтов. Данная техника эффективно используется в США. Для фасилитатора — то есть человека, который может решить проблему при групповом собрании (к примеру, акционеров) необходимы навыки конструктивного упралвения группой. В решении и управлении конфликтами важны многие аспекты — установление причины, разработка решения, а также и человек, ответственный за координацию данного процесса. Зачастую данным человеком в организациях является руководитель. ПРАКTИЧЕСКАЯ ЧАСTЬ1. Определите природу и тип конфликта (причины, объект, субъект).
Причина конфликта заключалась в том, что, объект конфликта (пусковой механизм конфликта) это создавшаяся ситуация с нереализованной продукцией, субъект конфликта это начальник отдела маркетинга, который забыл о задании коммерческого директора (о решении ситуации с нереализованной продукцией).
2. Оцените характер конфликта Характер конфликта можно оценитькак объективный, так какбыла дезинформация, которая проявилась в нежелании одного из менеджеров признавать свою вину, а также вовремя делиться полученными данными. 3. В чем, по-вашему, первопричина конфликта Первопричина конфликта в том, что у работников не имеется азвернуто написанной должностной инструкции, в котоой бы говорилось о том, чья это обязанность заботиться о продукции на складе, которая не пользуется популярностью.
4. Разработайте модель эффективного управления конфликтом.
Модель эффективного управления конфликтом может включать следующие шаги:
созыв совещания, создание четких должностных инсрукций, нахождение неверных шагов, открытое признание данных неверных шагов, прорабатывание данной ситуации &# 171;так, как должно быть", проведение тренингов или закрепительных упражнений. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИTЕРАTУРЫ Литератаура и периодические издания1. Анцупов А. Я., Шипилов А.
И. Конфликтология. — Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2013, С. 35−39.
2. Зайцев А. К. Социальный конфликт. М.: Academia, 2000, С. 59.
3. Конфликтология [Текст]: учебник / А. В. Дмитриев. — 3-e изд. … отношениями [.
Текст]: учебное пособие / Ю. К. Федулов — М.: Вузовский учебник, 2011;С. 134. Климентова О.
Тактика бесконфликтного поведения// «Работа & зарплата», № 12, 2008, С. 5−7.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: ЭКСМО, 2008, С. 520−522.Нечаева О. Мотивация.
Поконфликтуем? Как нужно разрешать споры, чтобы превратить их в источник мотивации//Кадровая служба, № 4 (152), 2014, С. 14−20.Психология труда, Прусова Н., Боронова Г. М.: Эксмо, 2008. С. 56−60.Решентикова К.
В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами//Социологические исследования, № 10, Октябрь 2008, C. 52−61Решетникова К. В. Организационная конфликтология. М., 2013 С.
7−10.Сидашева С. Острожно, конфликт//Управление персоналом, № 3, 2011, С. 45−48.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.
М. 2002, С. 100. Управление персоналом. Словарь-справочник. — Сам.: ЧАКОНА, 2009; С.56−58.Нечаева О. Мотивация. Поконфликтуем? Как нужно разрешать споры, чтобы превратить их в источник мотивации//Кадровая служба, № 4 (152), 2014, С.
14−20.Решетникова К. В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами//Социологические исследования, № 10, Октябрь 2008, C. 52−61Christopher W. M oor. T.
he Mediation Process. San Fransisco: Josey-Bass Publishers, 1986.
Скворцов А. Проблемы управления творческим коллективом//Управление персоналом, № 14, 2008, С. 16−20.Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена — всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2009, С. 33−37.Мясоедов С. П. Алгоритм и анализ решения кросс-культурных конфликтов//Управление персоналом, № 6 2009, С. -.
33.Зазыкин В. Профилактика конфликтов в коллективе//"Elitarium", № 2, 2009, С. 19. Малыхин М. Женщины и руководство. Последние исследования. //Ведомости Интернет ресурсы.
Понятие посредничесвта в конфликте Электрогнный ресурс Режим доступа.
http://uchebnikionline.com/psihologia/osnovi_konfliktologiyi_-_ornik_am/poserednitstvo_konfliktah.htm (дата обращения 17.
04.2016)Развитие конфликта в организациях Электронный ресурс Режим дсотупа.
http://uchebnikionline.com/soziologia/sotsiologiya_-_gerasimchuk_aa/rozvitok_konfliktu_organizatsiyah.htm (дата обращения 17.
04.2016).
