Стратегия развития предприятий реального сектора экономики

Введение

В Послании Федеральному Собранию от предыдущего Президента РФ Б. Н. Ельцина содержится следующая характеристика предприятий нашей страны: «В настоящее время одним из основных препятствий для нормализации положения в экономике является медленный процесс преобразований на уровне предприятий. Многие российские предприятия, функционирующие в рыночной среде, сохраняют внутреннюю структуру и стиль поведения, характерные для прежней системы» .

Российскими аналитиками недавно был проведен анализ оценок руководителями отечественных предприятий основных проблем и приоритетных задач в управлении их организациями. Авторами этих исследований была обработана информация об оценках руководителей 146 предприятий, из которых затем были выделены 10 предприятий-лидеров и 10 предприятий-аутсайдеров /27/. Проведенная обработка исходной информации показала, что у руководителей промышленных предприятий сложилась устойчивая структура интересов, которые можно объединить в 6 групп:

 текущая обстановка;

 критика существующего положения;

 перспективы развития;

 взаимоотношение с органами власти;

 управление и персонал;

 другие интересы.

Результаты анализа представлены в таблице 1:

Таблица 1. Результаты выявления структуры интересов у руководителей российских промышленных предприятий в 1999 году, %.

Таблица 1

Группа интересов Вся выборка 10 предприятий-лидеров 10 предприятий-аутсайдеров

1 2 3 4

1. Текущая обстановка 50 39 25

2. Критика существующего положения 16 9 51

3. Перспективы развития 12 20 5

4. Взаимоотношения с органами власти 10 6 9

5. Управление и персонал 5 24 3

6. Другие 7 2 7

Итого: 100 100 100

Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятий-лидеров принципиально другая структура распределения приоритетов мнений руководителей, где существенное внимание уделяется вопросам управления предприятием и взаимоотношениям в коллективе, а также перспективам развития. «Руководители предприятий-лидеров не бездействуют, они ищут и находят свое положение во внешней среде, ставят глобальные цели и вырабатывают стратегии, не забывая и о решении социальных вопросов» /27/.

Итак, несмотря на все трудности настоящего времени, есть ряд предприятий, где успешно преодолеваются проблемы, вызываемые не-стабильностью внешней среды. Эти предприятия заботятся о своем будущем: формулируют цели развития, строят планы и вырабатывают стратегии действий, активно занимаются работой с персоналом, мак-симально используя его потенциал. Деятельность руководителей таких предприятий вполне соответствует требованиям современного ме-неджмента. Их можно отнести к руководителям лидерского типа. Авторы книги «Реижиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», описывающие концепцию внутрифирменного менеджмента (пока еще недостаточно используемую в российских условиях), считают: «Выживание в сегодняшнем мире требует сильного лидерства в руководстве фирмой, концентрации внимания на клиентах и их нуждах, а также незаурядного уровня проектирования и осуществления бизнес-процессов». По признанию большинства руководителей и аналитиков основной причиной успеховнеудач, сопутствующих нашим предприятиям является присутствиеотсутствие хорошо организованной, сплоченной команды профессионалов (особенно в управлении).

1 Стратегия как промежуточный результат стратегической деятельности предприятия Начиная теоретическую часть представленной работы, необходимо в первую очередь отметить, что стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования (далее — СП), проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по СП. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

 работы по СП — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

 работы по стратегическому управлению — реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Томпсон и Стрикленд /17/ выделяют «5 задач стратегического менеджмента:

 определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

 превращение общих целей в конкретные направления работы;

 эффективная реализация выбранной стратегии;

 оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей" .

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

• анализ среды

• определение миссии и целей

• выбор стратегии

• выполнение стратегии

• оценка и контроль выполнения

Самым первым в реализации процесса СП должна стать выработка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что является результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же — это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных