Совершенствование мотивации трудовой деятельности персонала на примере определенного предприятия

Руководители среднего уровня отеля обеспечивают реализацию политики гостиницы, разработанную высшим руководством, и несут ответственность за доведение заданий и инструкций до подразделений, а также за своевременное их выполнение.

Низший уровень управления представлен менеджерами подразделений.

За счет места расположения персонал выбирает отель в качестве места работы по территориальному признаку (жители Москвы и Московской области). Основные конкурирующие предприятия подобного уровня находятся в городе Москве.

Таким образом, система управления отелем является достаточно организованной, тем не менее, она полностью не использует все кадровые ресурсы и потенциал персонала компании

3.

3. Рекомендации по повышению эффективности работы с персоналом и формированию кадровой политики гостиничного предприятия «МАРРИОТТ»

3.

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом В целях повышения эффективности кадрового менеджмента гостиничного предприятия «МАРРИОТТ» рекомендуется внедрение кадрового планирования.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 3.

Рис. 3. Цели и задачи кадрового планирования в организации (32, с. 233)

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура оперативного плана работы с персоналом Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в гостиничного предприятия «МАРРИОТТ» приведена на рис. 4.

Рис. 4. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации (32, с. 235)

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Немаловажное значение имеет внедрение в регулярную кадровую деятельность программу адаптации персонала, например по изложенной ниже программе от имени руководства и бренда отеля. Например, кадровой службе рекомендуется обнародовать в рамках организации следующий Меморандум кадровой службы:

Ориентация — это подробный рассказ о нашей гостинице с показом фотографий и видеофильмов. Ориентация начинается в четверг. Проводит ее руководитель кадровой службы или кто-нибудь из сотрудников учебного центра.

У нас есть ориентация по гостинице, общая ориентация, которую проводит отдел обучения и есть профессиональная ориентация непосредственно в отделе.

Сначала мы новых сотрудников ориентируем на предприятии. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день — экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день — программа по сервису.

Раньше слово «ориентация» было новым в сфере обучения. Извне наша гостиница представляется маленьким, компактным зданием, однако изнутри это обширные площади, на которых достаточно сложно сориентироваться. И в этом здании работает очень много сотрудников как единый отлаженный механизм. Как влиться в этот механизм, не нарушив ритма его работы? Для этого ориентационные программы и нужны, чтобы помочь новичкам преодолеть эти трудности.

Большая часть ориентации — это изучение Положения о персонале, регламентирующего существующие в компании правила. Сотрудники должны их знать и понимать, чтобы в будущем не нарушать. Если следовать всему, что там написано, никаких ошибок, никаких нарушений дисциплины просто быть не может. Мы это показываем, обсуждаем различные примеры и убеждаем новых сотрудников в том, что для того, чтобы успешно и спокойно работать в нашей гостинице, необходимо следовать этому документу. В конце беседы мы задаем вопросы, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо все поняли, и они, конечно, дают расписку о том, что ознакомились с Положением о персонале и обязуются его выполнять.

Конечно, мы заинтересованы не в расписке, а в том, чтобы наши сотрудники следовали всем правилам, разработанным в компании. На ориентации с новыми сотрудниками проводят собеседование инспектор службы безопасности, инспектор по противопожарной охране, инженер по технике безопасности и санитарный врач.

Потом мы демонстрируем новым сотрудникам фильм, в котором показывается вся наша гостиница: наши офисы, услуги, которыми можно воспользоваться.

Затем для новых сотрудников обязательно проводится экскурсия по гостинице, они смотрят номера, офисы, рестораны, спортклуб и т. д. Им демонстрируют все, что предоставляется нашим гостям. Как сотрудники, мы не посещаем наши рестораны, бары, казино, не пользуемся теми услугами, которыми пользуются гости, но знать об их работе новые сотрудники должны. Новым сотрудникам рассказывается и о структуре нашего предприятия. Иногда к нам заглядывает кто-нибудь из руководства, поприветствовать новых сотрудников, и им это всегда очень приятно. Второй день посвящен программе по сервису. Она называется YES I CAN («Да, я могу!»). Эта программа существует во всех ведущих гостиницах Москвы уже много лет и является отражением философии каждой конкретной организации. Во всех этих гостиницах сотрудники изучают данную программу и делают свою работу, произнося как бы девиз «Да, я могу!» Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал.

Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как индустрия гостеприимства. Теперь у нас довольно часто встречается это выражение «индустрия гостеприимства», и мы говорим об этом не запинаясь, язык при этом нормально себя чувствует. Под «индустрией гостеприимства» имеется в виду сеть гостиниц и ресторанов и искреннее гостеприимство именно в них. Это довольно большая программа, в основе которой лежат стандарты обслуживания, которые применяются в обслуживании гостей. Мы смотрим большой фильм, обсуждаем фрагменты этого фильма.

Пример. В фильме приводятся два варианта обслуживания в ресторане. В одном случае гостя обслуживают, как у нас раньше было принято: не замечая клиента, свысока. Во втором случае очень милая девушка с улыбкой рассказывает обо всем, что у них есть в меню. мы не слышим ни одной фразы, видно только по мимике, насколько она приятна, как она хорошо общается с гостями. Гости, очевидно, отмечают день рождения, мужчина делает своей даме подарок. В первом случае официант делает вид, что он вообще этого не замечает, для него это просто статистические единицы пришли в ресторан поужинать. Во втором случае официантка видит этот подарок и, видимо, спрашивает: «Вы что-то отмечаете?», затем в конце вечера она приносит кусочек торта с зажженной свечкой даме, у которой день рождения, в качестве подарка от заведения. Вопрос за кадром прост: «Какое обслуживание вам больше понравилось и куда бы вам хотелось прийти еще раз?»

И здесь дело даже не в американской и русской культурах, хотя в американской культуре принято, что официант может подойти к каждому столу и принять участие в той беседе, которая ведется за столом. Он может громко разговаривать в зале, там это норма. У нас нормы были всегда совершенно другие. И совершенно нет необходимости переходить на американские стандарты.

То, что есть в Америке, у нас не принято, и, может быть никогда не будет принято, у нас свой путь. И европейцам эти же стандарты, может быть, также неприемлемы, как и нам. Дело в том, что всякий раз надо думать. В сервисе нет таких правил, которым надо четко следовать, и это понравится всем. В сервисе необходимо индивидуально подходить к каждому гостю. Вот это правило. Индивидуальный подход — это норма, стандарт клиенториентированного сервиса.

А какой именно он будет, надо вычислять в каждом случае.

Нововведение — это наша программа 100% гарантии качества услуг. Новое не только в нашей гостинице, но и в сфере услуг, потому что слово «гарантия» не новое, все мы очень любим, когда нам что-то гарантируют. Нам дают гарантию на обувь, технику и, если что-то сломается, то мы сможем в гарантийных мастерских все починить или обменять эти вещи на новые.

Что такое гарантия качества услуг? Мы говорим, что мы им гарантируем 100% удовлетворение. У нас в отделе регистрации висит плакат, на нем написано: «Мы даем 100% гарантию качества наших услуг. Если вы чем-то недовольны, пожалуйста, скажите нам об этом и мы постараемся исправить ошибку или вы не будете платить». Конечно, у нас бывают ошибки, проблемы, но главное — не бояться стараться о них узнать, стремиться к тому, чтобы ошибки не повторялись. Если какие-то положительны шаги предпринимаются, то гости остаются и становятся более лояльными, чем если бы вообще ничего не произошло. И даже если происходит такое, что приходится вернуть деньги, то это еще одна надежда на то, что гости дадут нам еще один шанс.

Некоторые выступают против скидок, подарков, против каких-то уступок со стороны фирмы. Но это зависит от категории продаж. Если фирма продает холодильники, то, может быть, она и не заинтересована в постоянных покупателях — не так уж часто мы меняем холодильники. Гостиничный, ресторанный бизнес строится на постоянных, возвращающихся клиентах, поэтому для нас очень важно, чтобы каждый клиент, каждый гость, который хотя бы раз воспользовался нашими услугами вернулся к нам еще не раз. А если гость уходит недовольный и ничего нам при этом не говорит, то мы теряем постоянного клиента. Вы задумывались хоть раз, сколько постоянный клиент (наверное, у всех вас есть постоянные клиенты), принесет денег в вашу фирму за всю свою жизнь, если он в течение своей жизни будет пользоваться исключительно услугами вашей фирмы. Если ему надо что-то купить, то он идет в ваш магазин, если уму нужно пообедать, он идет в ваш ресторан. Если гость приезжает в Москву, то он знает, что в этой гостинице он уже останавливался и там так хорошо, что другую гостиницу он искать уже не будет?

Анализ недовольства клиентов. К сожалению, большинство людей жаловаться не любят. 95% людей, которые уходят недовольные, ничего не говорят.

Если говорить о первоначальной ориентации «новичков» в первые дни, когда мы водим по гостинице и только знакомим с предприятием, то программа одинаковая для всех. В дальнейшем, конечно, профессиональная ориентация, например, для горничной и для официанта будут разные.

Отличие программ по сервису сотрудников, непосредственно работающих с гостями и остальных сотрудников. Программы ничем не отличаются, потому что мы говорим, что «Если вы не обслуживаете клиентов, ваша работа состоим в том, чтобы обслуживать тех, кто обслуживает наших клиентов». И точно такими же принципами, которые применяются в работе с клиентами, руководствуются и бухгалтерия, и кадровая служба, и все те, кто не работает непосредственно с клиентами. В сентябре мы будем проводить программу «Решение проблем» для всех сотрудников не зависимо от того, работают ли они с гостями, решают ли они проблемы, которые возникают у гостей или нет. Может быть, они редко видят гостей. Но даже если они изредка встречаются с гостями, может случиться такое, что гость обратится с какой-то проблемой, и они должны знать, как общаться с недовольным гостем и как решить проблему.

Что представляет из себя программа профессиональной подготовки для новых сотрудников? Как долго она длится, кем проводится и проходит ли ее каждый новый сотрудник? После того, как новые сотрудники провели с нами 2 дня, узнали, как надо работать с клиентами, узнали основы работы, в понедельник начинается профессиональное обучение. Проходит эту программу каждый новый сотрудник и длится она не менее двух недель для любого сотрудника. В понедельник новый сотрудник выходит непосредственно в свой отдел. Первые две недели он будет работать под очень тесным руководством наставника. Им может быть либо руководитель отдела, либо тот, кого назначают, то есть наставника, ментора (это должен быть опытный человек, который может научить и который знает как).

Наставник ему будет все показывать, рассказывать, направлять. После первых двух недель мы не считаем, что сотрудник уже полностью готов и больше до него никому дела нет. Все равно в каждой смене есть старший смены, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. А в принципе, руководитель отдела сам решает, когда и какому новому сотруднику можно самостоятельно работать, а кому еще необходима помощь и поддержка. Кроме того, у нас есть учебники по каждой специальности, в основе их — должностная инструкция: что человек должен делать. Это очень удобно, потому что обучать могут по ним не только преподаватели. В учебнике подробно описан каждый шаг, каждый этап любого действия.

Кому отчитывается ментор о результатах нового сотрудника, то есть, как он начинает свою работу, как он адаптируется? Ментор отчитывается тому человеку, который его назначил ментором. Им может быть менеджер отдела, заместитель менеджера отдела, который отвечает за работу новых сотрудников, старший смены. Конечно, он интересуется, как продвигаются дела у нового сотрудника, насколько человек уже освоился. Обязательно руководитель сам поинтересуется, даже если у него много дел.

Программы обучения в Центре адаптации сотрудников. Для среднего руководящего звена у нас разработан курс: «Основа менеджмента». Курс состоит из девяти семинаров. Каждый семинар рассчитан на 3−4 часа, а если группа активная, то на 5−6 часов. Туда входят программы: «Лидерство», «Совершенствование умения общаться», «Разрешение проблем и конфликтов», «Организация и распределение времени», «Умение руководить», «Основы коммуникаций», «Мотивирование сотрудников и создание команды», «Укомплектование штатов и составление графиков», «Стимулирование и повышение производительности труда». Туда же входит и программа: «Проведение ориентации и обучения». В ней рассказывается, как проводить ориентацию для нового сотрудника; как проводить рабочий инструктаж, если вводятся какие-то новшества, для тех сотрудников, которые уже работают; как составлять учебную программу, по которой потом нужно будет проводить обучение; какими материалами можно и следует для этого пользоваться; что в этой программе должно быть и чем отличается обучение взрослого контингента от обучения так называемых «школьников» .

Менеджмент-курс не обязательно проходить весь, темы в нем построены одна над другой, но они не взаимозависимы: например, не обязательно, для того, чтобы изучать организацию и распределение времени сначала изучить совершенствование умения общаться или лидерства. У нас два иностранных языка: английский и русский. Английский изучают все сотрудники, это записано в нашем Положении о персонале: «Все сотрудники, работающие на предприятии, имеют право за счет предприятия в рабочее время изучать английский язык». Для этого у нас есть специальные учебные классы, штатные преподаватели, мы создаем группы и обучаем 2 раза в неделю по полтора часа. Хотя времени немного, но учатся с удовольствием.

Мы не ограничиваем обучение английскому двумя годами, у нас есть много различных уровней, ведь совершенствованию нет границ. Есть высший уровень, когда обучаемые смотрят фильмы, обсуждают их, и есть курсы для новичков. Если приходят люди, которые уже что-то знают, они проходят тестирование, и мы определяем их в ту группу, которая соответствует их знаниям. Второй язык — русский для иностранных специалистов, работающих в нашей гостинице. У нас интернациональная команда.

Отличается ли наша система адаптации сотрудников от систем ваших конкурентов? Те люди, которые приходят к нам из других гостиниц, говорят, что там тоже есть ориентационные программы. Поэтому, наверное, там все то же самое: так же будут рассказывать о гостинице, так же будут рассказывать об отделах, о структуре, приблизительно такие же правила и там существуют. Какие-то программы по сервису, обслуживанию гостей, взаимоотношению с гостями, я думаю, там тоже есть. В каждой гостинице есть такая программа на основе стандартной программы «YES I CAN!» (Да, я могу!). В других гостиницах она может называться по-другому. Во всех гостиничных цепочках есть своя философия.

За какие проступки с точки зрения качества работы мы можем уволить сотрудника? Основные проступки у нас четко определены. В Положении о персонале у нас есть статья, за какие проступки можно получить дисциплинарные взыскания. Все запреты у нас разумные. Например, за курение или принятие пищи, напитков в неположенное время и неположенном месте можно получить дисциплинарное взыскание. Курение у нас разрешено исключительно в кафетерии, причем там есть зал для курящих, чтобы наши курильщики не мешали всем остальным.

Опоздание на работу — общепринятый запрет. Использование служебного телефона тоже запрещено. У нас, например, среди того, что запрещается делать, есть такой пункт: «Запрещается вымогать чаевые». Что значит «вымогать»? Под эти, как правило, понимают рассказы клиенту про «тяжелую жизнь», различные обстоятельства и т. д. Наказывается несоблюдение мер по сохранности имущества, несоблюдение правил техники безопасности, прием личных посетителей в рабочее время. А степень этого дисциплинарного взыскания определяет уже кадровая служба и юрист.

Каким образом поощряется качественная работа, и какие формы поощрения у нас есть? У нас есть программа признания трудовых заслуг на такие звания как: «Лучший сотрудник месяца», «Лучший сотрудник квартала», «Лучший сотрудник года». Может быть, это и не много, но это очень ценится сотрудниками. Никогда не надо забывать о том, что моральное поощрение очень ценится сотрудниками. Простое «спасибо» тоже очень приятно слышать. На доске объявлений мы вывешиваем все положительное, что у нас происходит: какие-то конкурсы, на которых наши сотрудники заняли места или участвовали, соревнования, благодарственные письма от наших гостей, или какое-нибудь мероприятие прошло, а гости хорошо о нем отзывались, то генеральный менеджер гостиницы пишет благодарственное письмо сотрудникам.

Каковы основные ценности сотрудников компании? Мы проводим регулярное анкетирование. В анкете было очень много вопросов, и все, в основном, по мотивации. На вопрос: «Что Вас мотивирует в Вашей работе?» были даны примерно следующие варианты ответов: «хорошие условия труда», «возможность продвигаться по служебной лестнице», «возможность получать профессиональное образование», «возможность обучаться иностранному языку», «возможность самостоятельно решать какие-то задачи» и «возможность получать высокую зарплату» .

Кроме этого, в нашей программе «Основы менеджмента» есть тема, которая называется «Мотивирование персонала». В одном из упражнений учащимся предлагается распределить мотиваторы по степени важности. Выясняется, что всем бы хотелось, чтобы работа нравилась, чтобы она была интересной, чтобы начальник ценил работу и максимально информировал сотрудника обо всем, что происходит на предприятии, хотят, чтобы их мнением интересовались, чтобы руководитель положительно отзывался об их работе и, вообще, чтобы руководитель высказывал мнение о том, как они работают, чтобы сотрудник сам мог принимать какое-то участи в решениях, влияющих на их работу, хотят работать там, где есть возможность продвижения, очень ценят то, что у нас проводится обучение, что у нас можно изучать английский язык. Такой вариант ответа, как «высокая зарплата», хотя и входит в пятерку первых мотиваторов, но не попадает на первое место (хотя существует расхожее мнение, что деньги мотивируют). Как показывают результаты этого упражнения, оно ошибочно. Задайте сотрудникам вопрос:. «А Вы бы работали лучше, если бы Вам платили больше?», то они скажут: «Нет, конечно, я работал бы точно так же», хотя, — кто же спорит, — приятнее получать больше, чем меньше.

Какие преимущества работы именно с нами привлекают сотрудников в большей степени? Во-первых, гостиничный бизнес сейчас на «гребне волны». Сейчас очень много институтов, академий гостиничного бизнеса. Это очень привлекательная сфера. Мы в этой сфере уже не первый год.

Какие методы формирования команды, упрочения корпоративных ценностей используются в нашей компании? О методах даже трудно сказать, потому что все новые сотрудники, которые к нам приходят, отмечают, что климат у нас здесь особый. Может быть, как мы начали с того, что настраивали всех сотрудников на открытые, добрые отношения. Наверное, так был заложен фундамент, на котором все держится. Трудно сказать, что у нас существуют какие-то специальные методы построения команды. Наверное, все начинается на стадии отбора. Это уже задача кадровой службы находить таких сотрудников, чтобы они могли влиться в нашу команду.

Проводятся ли у нас какие-то корпоративные мероприятия для сплочения команды сотрудников? Проводятся ли в этих целях выездные мероприятия? Выездные мероприятия очень сложно организовать, потому что у нас большой штат сотрудников. И потом, мы работаем круглосуточно, круглогодично и никогда гостиницу не закрываем.

У нас бывают вечера, которые мы проводим для сотрудников. Но всем собраться все равно не удается. Кто-то во время праздничных вечеров работает, нас обслуживает, когда мы отдыхаем, а кто-то занят обслуживанием гостей. Вечера проходят в наших банкетных залах, которые мы обычно сдаем нашим гостям. Таких праздников у нас не так уж и много: Новый год, 8 марта, а в день рождественских каникул для наших детей мы устраиваем елку. Кроме того, мы отмечаем дни рождения наших сотрудников. В специально оформленном месте нашей доски объявлений Кадровая служба помещает список тех, кто отмечает свой день рождения в этом месяце. И всем «новорожденным» мы дарим коробку конфет и открытку, подписанную руководителем предприятия.

Вручает ее начальник отдела от всего предприятия.

ПЛАН СТАЖИРОВКИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

1 день Ознакомительная экскурсия по Отелю. Месторасположение Отеля, количество коттеджей, нумерация, баня, летнее кафе, количество проживающих.

Ознакомление со структурными подразделениями Отеля. Подразделения Отеля и их взаимодействие друг с другом Изучение правил внутреннего распорядка, должностных инструкций. Должностная инструкция официанта-бармена, правила поведения на территории Отеля.

2 день Основные правила общения с Гостем. Основы Гостеприимства, что делать в случае возникновения конфликтной ситуации, что делать, если ты не знаешь ответа на вопрос Гостя, как правильно разговаривать по телефону.

Обслуживание завтраков, set-меню. Правила обслуживания Шведской линии и завтрака по set-меню.

3 день Требования к официанту. Внешний вид, манера поведения, профессиональные навыки.

Рабочий день официанта. Подготовка стойки бара, зала ресторана к работе, взаимосвязь официанта с кухней.

Обзор меню. Детское меню, специальные предложения.

4день Сервировка. Виды сервировок. Сервировка к завтраку, обеду, предварительная и дополнительная сервировка, виды складывания салфеток.

Встреча и размещение гостей. Подача меню.

Приём заказа. Правила приёма заказа, уточнение заказа и времени подачи горячих блюд и горячих напитков, передача заказа на кухню.

5 день Последовательность подачи блюд и напитков. Правила подачи блюд и посуда используемая при этом. Виды обслуживания банкетов. Банкет с частичным обслуживанием, фуршет, барбекью Обслуживание детей. Сбор использованной посуды.

6 день Карта Вин. Обзор Карты Вин. Помощь Гостю при выборе вина.

Подача вин, шампанского. Правила подачи вина, шампанского, бокалы для вина и шампанского.

7 день Подача десертов. Посуда и приборы.

Чайная церемония. Правила подачи чая заварного и в пакетиках.

Обзор работы в баре. Напитки и посуда, оборудование и его эксплуатация, коктейльная карта.

8 день Принцип работы Room-service. Приём и выполнение заказа на Room-service.

Виды расчёта с потребителем. Наличный, безналичный, кредитная карта, включённое питание.

Контрольные вопросы:

Количество и расположение коттеджей на территории Отеля.

Что из развлечений мы предлагаем Гостям.

Какие службы работают на территории Отеля.

Правила поведения на территории Отеля.

Что делать если ты не знаешь ответа на вопрос Гостя.

Внешний вид официанта.

С чего начинается рабочий день официанта.

Что нельзя делать официанту в зале.

Назовите очерёдность подачи блюд.

Правила приёма заказа.

Обслуживание детей.

Что такое диджестив, аперитив.

Вина, каких стран мы предлагаем Гостям.

Назовите самое дорогое и самое дешёвое вино из винной карты.

Какие вина мы продаем по бокалам, выход вина.

Назовите, какой чай есть у нас и как его правильно подавать.

Как правильно подавать десерт.

Какой чай нельзя подавать с молоком.

Какое оборудование используется в баре.

Перечислите ассортимент алкогольных напитков.

Назовите самый дорогой напиток.

Правило подачи текилы.

Назовите ассортимент мини бара.

Как пользоваться считывателем для кредитных карт Обслуживание Шведского стола"

Вышеизложенный проект меморандума позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала, а также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе.

3.

3.2. Обоснование внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом В настоящее время в гостиничном предприятии «МАРРИОТТ» Grand hotel работают 257 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг. В таблице 4 представлены данные о движении работников за 2002; 2006 годы.

Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.

Таблица 4

Движение кадров в гостиничном предприятии «МАРРИОТТ» в 2003;2007 гг.

№ Наименование п/ п показателя 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г. 2006 г. 1 Списочная численность 176 208 247 257 на начало отчетного периода 2 Принято за отчетный период 181 45 66 36 21 в т. ч. с увеличением объемов 32 39 7 21 3 Уволено за отчетный период 5 13 27 26 20 в т. ч. по сокращению численности — - - - из них с сокращением объемов — - - - 4 Списочная численность на конец отчетного периода 176 208 247 257 258

Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

где УР — число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

РО — среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в гостиничном предприятии «МАРРИОТТ» за период 2003;2007 гг. (табл. 5).

Таблица 5

Анализ текучести кадров в гостиничном предприятии «МАРРИОТТ»

Показатель 2003 2004 2005 2006

Списочная численность на начало года 176 208 247 257 Списочная численность на конец года 208 247 257 258 Среднесписочная численность за период 192 227,5 252 257,5 Число уволенных за период 13 27 26 20 Коэффициент текучести кадров, % 6,77 11,86 10,31 7,76

В гостиничном предприятии «МАРРИОТТ» применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно — функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями — свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним (таблица 6).

Таблица 6

Структура численности и заработной платы гостиничного предприятия «МАРРИОТТ» на 01.

01.07 г.

№ п/п Наименование профессии Средний разряд Численность Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

Норма тивная Факти ческая тарифная фактическая 1 2 3 4 5 6 1 1 Административно управленческий персонал 41 41 6,5 6,5 в т. ч. аварийно ремонтных служб 2 Основные производственные работники (ниже основные профессии) 2.1 ведущий специалист 26 26 3,8 3,8 2.2 специалист I категории 78 78 3,5 3,5 2.3 Сотрудники службы приема 99 99 2,8 2,8 Итого: 203 203 3,6 3,6 3 Рабочие вспомогательных производств 3.1 водители 4⁴ 3,8 3,8 3.2 уборщики 9 9 1,7 1,7 Итого: 13 13 3,1 3,1 Всего: 257 257 4,1 4,1

Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в гостиничном предприятии «МАРРИОТТ» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостиничном предприятии «МАРРИОТТ» находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

Тем не менее, в рамках программ адаптации, а также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.

С этой целью в гостиничном предприятии «МАРРИОТТ» в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

— эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);

— аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);

— формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;

— разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;

— дополнительная мотивация персонала к обучению.

Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинга или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.

Но рациональное распределение ресурсов — далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе — определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В компании «МАРРИОТТ» на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного Учебного Центра в 2006 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном — 1056,3%; период возврата в первом случае — 50 дней, во втором — 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах. Очень близкие цифры были получены, например, по результатам использования электронной системы корпоративного обучения в компании IBM (по данным кадрового портала www.trainings.ru).

Заключение

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

Целью данной работы являлся анализ совершенствования кадрового менеджмента на примере гостиничного предприятия «МАРРИОТ».

В результате проведенного исследования были предложены следующие мероприятия: адаптация персонала и обучение.

Они были экономически обоснованы и выгодны повышением производительности труда, возвратом инвестиций в персонал за счет сокращения срока возврата инвестиций в персонал, сокращения текучести кадров, повышения мотивации персонала.

В рамках внедрения системы адаптации и обучения рекомендуются соблюдение следующего алгоритма работы с персоналом:

Особенности организации процесса обучения На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделения определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

анализ потребностей в обучении;

определение целевых групп;

планирование программы обучения;

выбор методов обучения;

анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;

обеспечение, организация обучения;

оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (см. прил. 2) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (см. прил. 3), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2−3 недели или месяц после обучения.

Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. Федеральных законов от 10 января 2003 г. № 15-ФЗ, от 22 августа 2004 г. № 122-ФЗ).

Постановление Правительства РФ от 31 декабря 2004 г. № 901 «Об утверждении положения о федеральном агентстве по туризму» (с изменениями, внесенными постановлением Правительства РФ от 14 марта 2005 г. № 127).

«О порядке утверждения единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» Постановление Правительства РФ от 31.

10.2002 № 787.

Анри Файоль. «Генеральный и промышленный менеджмент». — М., 2003 г.

Валуев С.А., Игнатьев А. В. Организационный менеджмент. М., 2003 г. 385 с.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. 364 с.

И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.

Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 5-е изд.: Новое знание, 2002. 421 с.

Кузнецов Ю. В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. — Изд. ОЛБИС, 2002. 409 с.

Менеджмент организации / под редакцией З. П. Румянцевой, Н.А. 422 с.

Инновационный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — 2-е изд. переруб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Водачек Л., Водачкова О. «Стратегия управления инновации на предприятии», М."Экономика", 2002 г.

«Менеджмент организации».Под ред. д.э.н., проф. Румянцевой З. П., д.э.н., проф. Соломатина Н. А., М. ИКФА-М, 2004 г.

«Новая технология и организационные структуры». Под ред. Пиннигса, А.Бьютандяма. Пер. с англ., М. «Экономика», 2003 г.

Хучек М. «Инновации на предприятиях и их внедрение», М. «Луч», 2004 г.

«Инновационная деятельность в промышленности» — М. В. Грачева: Москва, 2002;

«Менеджмент организации» — учебное пособие под редакцией З. П. Румянцевой, Москва — ИНФРА-М, 2005;

."Инновационный менеджмент". Под редакцией С. Д. Ильенковой. Москва, «Банки и биржи», изд. объединение «ЮНИТИ», 2003

Завлин П.П. и др. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. — СПб., 2005.

Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов. //С.Д.Ильенкова. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.

http://www.dis.ru/manag/arhiv/2003/6/4.html?iligent (сайт издания «МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ») 4.

01.07г.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента — М.: «Дело», 2001. 354 с.

Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. — Дашков и. Москва 2002. 432 с.

Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2001. 325 с.

Савицкая Г. В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия», Минск, 2002 г.

Тейлор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент» , — М., 2003 г. 522 с.

Уткин Н. Я. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. — М.: Зерцало, 2004. 395 с.

Ямпольская Д. О. Зонис М.М. Менеджмент. — М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 с.

Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учеб. пособие для студентов вузов / Г. А. Аванесова. — М.: Аспект Пресс, 2004.

Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005.

Александрова Н. Отраслевые метаморфозы. Владимир Стржалковский возвращается // Туризм: практика, проблемы, перспективы, 2005. -№ И.

Александрова А. Ю. Структура туристского рынка. — М.: Пресс

Соло, 2002.

Барзыкин Ю. А., Писаревский Е. Л., Абрамова Т. В. Актуальные вопросы государственной политики Российской Федерации в сфере туризма// Финансовый эксперт, 2004. — № 4 (13).

Биржаков М. Б.

Введение

в туризм. — М.; СПб., 2001.

Биржаков М. Б., Никифоров В. И. Индустрия туризма: Перевозки. — СПб., 2001.

Богаткин В. А. Этикет в гостиницах // Парад отелей, 2005. — № 1 (22).

Вавилова Е. В. Основы международного туризма: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005.

Вахмистров В. П., Вахмистрова С. И. Правовое обеспечение туризма: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2005.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., доп. и перераб. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

Горегляд В. П. Состояние и перспективы развития туристической отрасли в России // Финансовый эксперт, 2004. — № 4 (13).

Грачева А. Зарплата по-британски // Турбизнес, 2003. — № 5.

Драганов В. Г. Государство и туризм // Финансовый эксперт, 2004.-№ 4(13).

Егоренков Л. И. Экология туризма и сервиса: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2003.

Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О. П.

Ефимова, Н. А. Ефимова; под ред. Н. И.

Кабушкина. — М.: Новое знание, 2004.

Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе: Учеб. пособие. — М.: КНО-РУС, 2005.

Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. — М.: Академия, 2003.

Запесоцкий А. С. Стратегический маркетинг в туризме. Теория и практика. — СПб.: СПбГУП, 2003.

Здоров А. Б. Экономика туризма: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2004.

Кабушкин Н.И. «Менеджмент гостиниц и ресторанов» — Учебник / 3-е издание, перераб. И доп. — Мн.: Новое знание, 2007.

Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. — Спб.: Питер, 2005.

www.marriott.com

www.marriott-moscow.ru

Приложения Приложение 1

Организационная структура управления гостиничным предприятием «МАРРИОТТ»

Приложение 2

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником) Участник обучения (Ф.И.О.) __________________________________________________Подразделение, должность ___________________________________________________Тема обучения ______________________________________________________________Дата обучения_______________________________________________________________Место проведения (город, учебное заведение)____________________________________1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 — неудовлетворительно, 10 — отлично)

*Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: ____________________________________________________________________

3. Оценка качества преподавания:

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________

Приложение 3.

Анкета оценки обучения (заполняется руководителем) Подразделение _________________________________________________________Руководитель (Ф.И.О.)___________________________________________________Участник обучения (Ф.И.О.) ______________________________________________Должность участника____________________________________________________Тема обучения (семинара)________________________________________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 — неудовлетворительно, 10 — отлично)

2. Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей (ваши предложения по улучшению деятельности подразделения с учетом полученных на семинаре знаний): ____________________________________________________________

3. Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике):____________________________________________________________

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации:____________________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________

www.marriott-moscow.ru

Совет директоров

Генеральный директор

Директор

Руководители отделов,

служб, смен, подразделений

Старшие горничные, портье, администраторы, метрдотели и др.

Институционный

уровень

Управленческий

уровень

Технический

уровень

Управление высшего звена

Управление среднего звена

Управление низшего звена

Генеральный директор гостинцы МАРРИОТТ Grand hotel

Финансо-вый директор

Директор по продажам и маркетингу

Директор по развитию

Директор по упр — ю

Директор по персоналу

Директор по безопасности

Совет директоров

Председатель совета директоров

Директор Исполнительный Финансовый

по развитию директор директор Служба размещения

Сервисный

центр

Служба

питания

Служба безопасности

Отдел кадров

Бухгалтерия

Служба номерного фонда

Служба маркетинга

Юридический отдел

Техническая служба

Экономический отдел

Служба аренды

Служба обеспечения