Количество привлекаемых сотрудников зависит от количества человек, заявленных для участия в банкете. С ростом количества участников банкета расчет и количество привлекаемого персонала. При этом видно, что банкет с количеством участников менее 30, ресторан может обслужить самостоятельно. Также нужно отметить, что в обычных условиях мойку посуды осуществляют рабочие кухни, при проведении же банкетов для этой цели привлекается дополнительный персонал. Предлагаются конкурентоспособные ставки оплаты труда с учетом категории привлеченного персонала. Если приглашаются специалисты с высокой квалификацией, то оплата производится по договоренности (например, кондитер).
С привлекаемым персоналом у ресторана «Монтана» возникают две проблемы. Первая состоит в том, что некоторые сотрудники считают работу в сервисе унижающей их достоинство. Часто это представители среднего класса, имеющие образование, которые подрабатывают в выездном ресторанном бизнесе. Они обижаются, когда с ними, как им кажется, обходятся, как с прислугой. Вторая проблема возникает в том случае, если сотрудники ведут себя с гостями чересчур фамильярно, общаются и беседуют с ними на равных, вплоть до того, что вовлекают их в долгие дискуссии, в то время как на подносах остывает еда, которую они должны разносить.
Таким образом, можно говорить о том, что кадровая политика требует изменений по снижению текучести и повышению эффективности работы привлеченного персонала.
Важнейшим критерием для оценки эффективности работы сбытовой политики ресторана является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является стабильной. Персонал квалифицирован и проявляет прилежание в выполнении своих прямых функций.
Полный статистический анализ движения кадров представлен в таблице 3.
Таблица 3.
Анализ наличия, состава и движения кадров ресторана «Монтана».
Показатель Январь 2006.
Январь 2007.
Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1. Численность работающих, всего:
в том числе:
— административно-управленческий персонал;
— производственный персонал;
— вспомогательный персонал 21.
1 100.
5 24.
2 100.
8 2. Категории персонала по уровню персонала:
— с высшим образованием.
— со средне специальным образованием.
— со средним образованием.
— 25.
75 8.
16 33.
67 3. Категории персонала по возрастному признаку:
— до 30 лет.
— от 30 до 40 лет.
— от 40 до 50 лет.
— свыше 50 лет итого:
;
;
100 21.
;
;
100 4. Принято работников: 11 52 10 59 5. Выбыло работников, всего:
в том числе:
— по собственному желанию.
— за нарушение трудовой дисциплины.
— по сокращению штатов 6.
;
— 28.
;
— 4.
;
— 17.
;
;
Анализируя таблицу 3, приходим к выводу, что текучесть кадров у исследуемого ресторана за последний год значительно снизилась. Можно говорить о гораздо более низком, чем в целом по отрасли уровне текучести (для ресторанного бизнеса характерна текучесть на уровне 40% в год).
Коллектив кафе молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории «средне-специальное образование»).
Однако, не смотря на благоприятную ситуацию на данный момент, за период существования кафе в компании происходило 3 сложных этапа в связи с увольнением высшего руководства: как управляющего, так и шефповара. Оказалось, что они не смогли справиться со своими обязанностями в силу разных причин. И каждое персональное изменение, особенно, смена управляющего ухудшали организационную культуру, тем более корпоративную. Однако благодаря новому управляющему проблемы были решены. На данный момент кафе управляет молодой, профессиональный, перспективный управляющий. В свои 29 лет он имеет огромный опыт работы в ресторанном бизнесе. Основным его конкурентным качеством является: умение работать в команде — руководить ее, он является единомышленником владельца и поддерживает его идеологию, моментально адекватно реагирует на критику, хорошо разбирается в PR, имеет хорошие связи, и владеет креативным образом мышления.
Рассмотрим систему мотивации в ресторане «Монтана».
Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды и подсобные работники на кухне) кроме стабильной зарплаты (около 250 у.е. в месяц) и питания в течение рабочей смены компания предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.
Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.
Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (размер оклада официанта составляет 300−400 у.е. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно — это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.
Хорошо оплачивается и премируется в кафе персонал среднего руководящего звена. Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, они должны быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором являются дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.
Правильно спланированная методика периодической аттестации этой категории персонала (по результатам работы, навыкам и знаниям, потенциалу), открытость и доброжелательность руководства в ознакомлении сотрудника с ее итогами, грамотно составленный индивидуальный план на период до следующей аттестации и содействие кадровой службы в его реализации также является серьезным компонентом мотивации этой категории персонала.
Отметим еще один фактор, введение которого в систему управления персоналом кафе «На лестнице» дает, по мнению менеджера по персоналу, отличный мотивационный эффект. Речь о так называемом «доступе к первому лицу» (управляющему) — каждый сотрудник может обратиться непосредственно к руководству по средам с 17 до 19 часов.
В таблице 4 представлены критерии оценки некоторых категорий персонала.
Таблица 4.
Критерии оценки персонала Должность Критерии оценки результатов деятельности Управляющий рестораном · Посещаемость и популярность ресторана.
· Постоянный рост числа гостей и прибыли.
· Значимость на рынке в целом и в соотношении с конкурентами.
· Рентабельность, минимизация расходов.
· Постоянный поиск новых форм обслуживания гостей.
· Качество всех производимых продуктов и услуг ресторана.
· Сплоченность коллектива сотрудников Шеф-повар · Выполнение всех производственных задач.
· Снижение себестоимости продукта благодаря внутренним резервам подразделения.
· Соответствие качества продукции установленным нормам.
· Снижение общей заболеваемости сотрудников подразделения.
· Коэффициент текучести кадров.
· Регулирование процесса адаптации новых сотрудников и обучение на рабочем месте Официант · Знание сервиса на практике.
· Знание винной карты и меню.
· Знание иностранного языка.
· Определение уровня внимания, умения переключаться и т. п.
· Доброжелательность по отношению к клиентам.
· Уровень злоупотреблений.
· Способность работать в команде Правильность проведения оценки персонала, подведение итогов, получение результата и доведение этой информации до персонала позволяет руководству кафе не только увидеть то, что имеется на данный момент, но и то, куда нужно двигаться и на что обратить особое внимание, чтобы создать лучшую услугу на рынке.
Цель обучения в ресторане — это развитие персонала для наиболее эффективного решения как текущих задач производства и обслуживания, так и перспективных. Решая задачу адресного обучения, необходимо ориентироваться на тех, кто в меньшей степени подготовлен к работе, то есть нуждается в серьезной коррекции и развитии, и тех, кто практически уже является готовым специалистом, имеет свой накопленный практический опыт, высокую квалификацию. Таким образом, для первой группы разрабатывается программа интенсивного обучения, постепенного освоения всех профессиональных тонкостей, тогда как вторую группу необходимо обучать только конкретным новшествам, вводимым в ресторане.
Организуя обучение, необходимо исходить из принципа непрерывности образования, то есть постоянного и опережающего процесс развития технологий. Все новые разработки, которые находятся в журналах, книгах и т. д., необходимо представлять вниманию персонала. Для них это, с одной стороны, вовлеченность в процесс развития технологий, с другой — повод для творчества. Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации.
Поддержание высокого уровня обслуживания ресторана «Монтана» обеспечивает с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компания обращается к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап — тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.
Тренинг — тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
Заключение
Диагностика текущего состояния внутренней среды ресторана «Монтана» позволила выявить ключевые проблемы предприятия: неоптимальный ассортимент; проблемы с заполняемостью залов некоторые дни недели; отсутствие четко выраженной маркетинговой функции.
Изучение особенностей поведения потребителей при выборе ресторана позволил выявить специфику выбора в зависимости от ситуации (семейное посещение; деловая встреча; встреча с друзьями; романтический ужин; банкет).
Была исследована методика взаимодействия персонала ресторана с клиентами методом точек соприкосновения. Разработаны стандарты обслуживания клиентов. Определено время, которое должен тратить персонал на общение в каждым клиентом.
В результате ресторан может существенно повысить лояльность посетителей, обзавестись кругом постоянных клиентов. Впоследствии данные меры позволят ресторану существенно повысить эффективность обслуживания клиентов и лояльность постояльцев к ресторану.
Вышепредставленное исследование говорит нам о том, что все элементы внутренней среды тесно взаимосвязаны и имеют непосредственное влияние на деятельность всей организации, в том числе на решения, принимаемые руководством ресторана.
Список литературы
Артеменко В. Г., Аманжолова
Б. А. Аудит финансовых результатов: Учебно-методическое пособие. — Н-ск: Сиб
УПК, 2006.
Бланк И. А. Управление прибылью. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005.
Богатин Ю.В., Швандар В. А. Производство прибыли. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.
Боди З., Мертон Р. Финансы.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. — М.: Финансы и статистика, 2004.
Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Аспект Пресс, 2006.
Валевич Р.П., Скриба Н. Н. Бизнес — планирование в торговле. Минск, 2005.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. М.: Гардарики, 2004.
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. — СПб.: Питер, 2003.
Громова О. Сетевой бизнес — компании меняют стратегии развития.//Журнал «Трюфель», № 4, 2003.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2007.
Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебник. Мн.: Новое знание, 2004.
Керимов В. Э. Бухгалтерский учет на предприятиях пищевой промышленности. Учебное пособие. М: Экзамен, 2003.
Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник. М.: Новое знание. 2003.
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: 2004.
Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002.
Любушкин Н.П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Никуленкова Т.Т., Лавриненко Ю. И., Ястина Г. М. Проектирование предприятий общественного питания. Учебник. М.: Колос, 2006.
Общественное питание. Сборник нормативных документов, регулирующих деятельность по производству, реализации и организации потребления продукции общественного питания. М.:ПРИОР, 2005.
Радченко Л. А. Организация производства на предприятиях общественного питания. Учебник. Р.-на-Д.: Феникс, 2004.
Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Краткий курс. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Под ред. В. Красновой и А. Привалова. 5-е изд., доп. — М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», ООО «Изд-во ЭКСМО», 2002.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 5-е изд. доп. и перераб. — Минск: ООО «Новое знание», 2003.
Спивак В. А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП, 2005.
Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Аспект Пресс, 2006.
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. — СПб.: Питер, 2003.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. М.: Гардарики, 2004.
Валевич Р.П., Скриба Н. Н. Бизнес — планирование в торговле. Минск, 2005.
Любушкин Н.П., Лещева В. Б., Дъякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Ковалев А.И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учебник. М.: Новое знание. 2003.
Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.
Богатин Ю.В., Швандар В. А. Производство прибыли. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.
Бланк И. А. Управление прибылью. — Киев: Ника-Центр, Эльга, 2005.
Громова О. Сетевой бизнес — компании меняют стратегии развития.//Журнал «Трюфель», № 4, 2003.
Спивак В. А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. СПб.: ИВЭСЭП, 2005.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002.
Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. Краткий курс. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.
Никуленкова Т.Т., Лавриненко Ю. И., Ястина Г. М. Проектирование предприятий общественного питания. Учебник. М.: Колос, 2006.
http://www.restcon.ru.
Генеральный директор Менеджер по снабжению Менеджер по производству (шеф-повар) Менеджер по обслуживанию Главный бухгалтер Продавец — 2 чел.
Бармен.
— 4 чел.
Официант — 8 чел.
Повар
— 4 чел.
Тех.работник — 2 чел.
