Роль маркетинговых исследований в формировании стратегии предприятия

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. Слабые стороны: «Слабость и возможность» «Слабость и угрозы» Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ТД «Майя», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

2.

3.Портфельный анализ

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа являются матрицы — двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации. Для проведения портфельного анализа необходимо:

построить матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) и матрицу Мак-Кинси;

оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации, на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

Сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка СХП:

а также, для представления доли СХП на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка СХП:

Исходные данные первого варианта и результаты вычислений представлены в табл. 11

Таблица11.

Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ.

Номер СХП Объем продаж организации, тыс.

ед. Объем продаж ведущего конкурента, тыс.

ед. Емкость (размер) рынка, тыс.

ед. Темп роста рынка, % Относительная доля рынка СХП Доля рынка СХП, % 1 280 785 5000 113,2 0,36 5,60 2 740 2590 5800 101,8 0,29 12,76 3 760 1180 7500 97,5 0,64 10,13 4 370 375 7400 108,6 0,99 5,00 5 210 175 2600 109,8 1,20 8,08 6 1128 1280 4900 105,2 0,88 23,02 7 2410 1045 10 500 108,2 2,31 22,95 8 1593 595 6100 105,0 2,68 26,11 9 2275 1083 7600 100,7 2,10 29,93 10 3116 2722 9800 98,6 1,14 31,80 На основании полученных данных можно построить матрицы БКГ для каждого СХП. Позиционирование СХП на матрице БКГ приведено на рисунке 1.

На основании анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ можно заключить, что:

СХП 1, 4, 6 — не имеют хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. Для них возможна стратегия роста и увеличения доли рынка. Наиболее перспективным является СХП 4, т.к. он работает на крупном, быстроразвивающимся рынке и имеет хорошие конкурентные преимущества.

СХП 1 находится в стадии зарождения и работает на бурно развивающемся рынке. Однако, если стадия «зарождения» для СХП 1 длиться уже достаточно долго, то наилучшим будет его продажа или превращение в отдельно работающую фирму.

СХП 7 и 5 — наиболее перспективные виды деятельности, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. СПХ 7 является наиболее привлекательной для финансовых вложений.

Для СХП 8 подойдет и стратегия сохранения доли рынка и стратегия роста и увеличения доли рынка. Здесь нет острой необходимости дополнительного финансировании этого направления.

СХП 9 и 10 — занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они, также как и СХП 8, имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка.

СХП 3 и 2 — наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка или продажа или отделение их в отдельно работающую фирму.

Матрица БКГ дает неполную картину из-за использования ограниченных и однобоких характеристик. Поэтому в портфельном анализе применяют еще и многофакторную матрицу Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому СХП даны в таблице 12:

Таблица 12.

Экспертные оценки.

Привлекательность рынков Характеристики Вес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Размер и темп роста рынка 0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3 Качество рынка 0,2 9 3 3 9 8 4 7 6 3 2 Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1 Влияние внешней среды 0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6 Итог: 8,9 4,5 2,6 7,3 8,1 5,7 7 5,6 4 2,8 Конкурентные позиции Относительная позиция на рынке 0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5 Относительный потенциал производства 0,3 2 2 3 5 4 6 8 10 9 6 Относительный потенциал НИКОР 0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6 Относительный потенциал персонала 0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8 Итог: 2,8 2,25 3,9 5,4 6 5 8,5 9,1 7,9 5,95 По данным таблицы 11 и результатам вычислений таблицы 12 можно построить матрицу Мак-Кинси, где каждое СХП представлено в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а сектор внутри окружности отражает долю рынка данного СХП. Данная матрица представлена на рисунке 2.

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

СХП имеющие высокий приоритет инвестиций;

СХП имеющие средний приоритет инвестиций;

СХП имеющие низкий приоритет инвестиций.

Полученные данные можно разделить на три группы:

СХП 4, 5, 7, 8, 9 — являются наиболее привлекательными для привлечения инвестиций, из которых наиболее ярко выделяется СХП 7. Для этой группы СХП лучшей будет стратегия роста и привлечения инвестиций.

СХП 1 и 6 — имеют средний приоритет инвестиций. При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжения деятельности на прежнем уровне. Однако необходимо следить за ситуацией в СХП 1, т.к. в нем присутствует такой ограничительный фактор, как низкая доля рынка. При снижении опорных параметров, СХП 1 придется ликвидировать.

В целом, для каждого элемента этой группы, стратегическое решение принимается в зависимости от характера ситуации. Выбор может осуществляться из достаточно широкого спектра стратегий. Такими могут являться: стратегия роста и инвестирования; сохранение доли рыка (защита достигнутых позиций); сокращение и ликвидация; дезинвестирование — перемещение получаемых средств на другое направление.

СХП 2, 3, 10 — обладают низким приоритетом инвестиций. Для данной группы оптимальным будет стратегия сокращения. Однако ситуация с СХП 10 не однозначна. Данное СХП занимают лидирующее положение на зрелом и насыщенном крупном рынке, имеет хорошую финансовую устойчивость, поэтому дополнительные финансовые вложения не требуются, однако сам рынок, по оценкам экспертов является непривлекательным для инвестиций. Поэтому СХП 10 можно воспользоваться стратегией разворота с целью диверсификации производства и выхода на новые сегменты рынка.

Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо объединить и проанализировать все полученные данные:

На очень привлекательных рынках работают СХП 1, СХП 4, СХП 5, СХП 7;

Слабую конкурентную позицию занимают СХП 3, СХП 2, СХП 1;

В стадии зарождения и роста находятся СХП 6, СХП 4, СХП 1, СХП 5, СХП 7 в стадии зрелости и спада находятся СХП 8, СХП 9, СХП 10, СХП 3, СХП 2;

Генераторами основных средств являются СХП 8, СХП 9, СХП 10, однако к ним можно отнести СХП 7 и СХП 3. Основными потребителями средств являются СХП 1, СХП 4, СХП 6, а также СХП 2 и СХП 5;

Предприятие имеет в своем портфеле большее число СХП на стадии роста и развития, чем на стадии спада, поэтому необходимо соблюдать равенство доходов финансовых средств и расходов на инвестиции.

Таким образом, по всем основным характеристикам суммарный стратегический портфель является достаточно сбалансированным и его можно считать привлекательным для инвестиций, однако для увеличения доходности он требует некоторой диверсификации.

На примере проведенного портфельного анализа по методу БКГ и Мак-Кинси автор показал (см. рис.

1 и 2), что такие исследования по каждому СХП позволяют предприятию:

планировать закупки и увеличивать объем продаж рентабельной продукции и долю рентабельной продукции в структуре товара;

оценить прогнозируемые наценки по группам товаров для того, чтобы определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль, и как следствие, именно те, на которых нужно сосредоточить внимание;

Кроме этого в данной главе на основании методики экспертного опроса и построения модели М. Портера выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, результаты которого сведены в матрицу SWOT. Данный анализ позволил выявить основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ТД «Майя».

Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии для ТД «Майя»

3.

1. Анализ существующей стратегии предприятия

Для достижения стоящих перед предприятием целей, ему необходимо выработать стратегию, касающуюся поведения в среде.

ТД «Майя», как предприятие, избрало для себя следующие стратегии развития:

Стратегия минимизации издержек (купить как можно дешевле и минимизировать расходы на персонал, перевозку и складирование грузов; минимизация отчисления в бюджет);

Стратегия усиления позиции на рынке (фирма предоставляет все для того, чтобы завоевать лучшие позиции);

Стратегия выбора ассортимента (оптимизация ассортимента исходя из запросов потребителя);

Стратегия повышения качества предоставляемых услуг;

Стратегия повышения качества информационного обеспечения с использованием современных коммуникационных технологий (реклама, печатная продукция, имидж).

Рынок, на котором осуществляет свою торговую деятельность ТД «Майя», характеризуется большим количеством розничных торговых предприятий, предлагающих однородную продукцию и услуги, но различного качества, ценовых уровней и наименований (рынок совершенной конкуренции). Разброс цен может быть значительным, выделиться из конкурентной среды можно только за счет различия в ассортименте и качестве продукции, а так же оказании дополнительных услуг.

Торговый Дом «Майя» на данный момент нашел свою нишу на рынке (магазин предлагает качественную продукцию по средним ценам в хорошо посещаемом месте) и методы приспособления к изменению окружающей среды (варьирование цен, ассортимент товаров и услуг, установление удобного для посетителей графика работы (часы работы: пн.- пт. с 10−00 до 21−00, сб, вск и праздничные дни с 10−00 до 20−00).

Служба маркетинга ТД «Майя» занимается исследованием рынка, оценкой реальных продаж в магазине, анализом потенциальных запросов потребителей, разработкой маркетинговой политики для предприятия. Отчеты и разработки маркетологов ТД «Майя» послужили основным источником маркетинговой информации для настоящего дипломного проектирования.

3.

2.Меры по совершенствованию стратегии

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение на рынок за счет развития сбытовой политики, с последующей интеграцией вверх.

Сбыт характеризуется двумя понятиями: объемом и ассортиментом. Основным показателем объема продаж является выручка — объем продажи товаров населению за наличный расчет.

Предприятие должно использовать методы воздействия на спрос с целью увеличения объемов продаж. Одним из важных этапов организации сбыта является планирование и прогнозирование уровня спроса и соответственно, объемов продаж. Прогнозирование представляет собой предвидение, представление о будущем, вытекающее из закономерностей развития экономики, исследуемых объектов, действия существующих и нарождающихся тенденций, ожидаемый изменений рассматриваемых величин и влияние факторов, которые будут действовать в прогнозируемом периоде [19, с.46].

Направления прогнозирования:

1.Экстраполяция — прогнозирование на основе коэффициента прогнозируемого спроса С прогнозир = С текущий*k прогнозир, Где С текущий — реальный спрос или объем товарооборота,

k прогнозир — темп прироста общего объема на данную группу товаров в текущем году по сравнению с базовым;

— экстрапология среднединамического ряда на основе среднегодовых темпов роста и прироста С прогнозир*Тр (Тпр);

— на основе коэффициента эластичности с учетом влияния различных факторов.

2.Моделирование (имитационные, сетевые, игровые и другие модели);

3.Опрос экспертов и населения;

4.Матрицы взаимовлияющих факторов.

Рассчитаем прогнозируемый объем продаж ТД «Майя» на 2008 год.

Таблица 13.

Прогнозируемый объем продаж Показатели Фактические данные Прогноз 2007 год 2008 год 2008 год Товарооборот, тыс. руб. 71 948,8 125 002,9 150 004

Темп роста, % 1,74 1,2

Рациональный объем продаж представляет собой реализацию такого количества продукции и по таким ценам, которая позволит предприятию покрыть затраты и получить запланированную прибыль [19, с.212].

Для ТД «Майя» значение минимального товарооборота в 2008 г. составит:

Т/о min = 12 402,7: 45% * 100% = 27 561,6 тыс.

руб. [форм.

1]

Следовательно, рациональным объем продаж будет являться объем, превышающий данное значение при условии сохранения процентного соотношения выручки, затрат и прибыли.

Оптимальный же объем продаж определяется путем деления постоянных издержек на разницу между оптимальной ценой и предельными издержками [19, с.214].

Для определения оптимального объема сбыта применяется два метода:

1.Метод сопоставления валовых показателей — предполагает расчет прибыли при различных значениях объема реализации продукции путем вычитания суммы валовых издержек из валовой выручки.

2.Метод сопоставления предельных показателей — основан на расчете предельных издержек и предельного дохода. До тех пор пока величина предельного дохода выше предельных издержек, увеличение объемов реализации рентабельно.

Для определения рациональных объемов продаж так же должны быть рассчитаны пороговые показатели деятельности предприятия — точка безубыточности и запас финансовой прочности.

Расчет точки безубыточности обусловлен и необходимостью анализа связи между объемом закупок и реализацией продукции, затратами, выручкой от реализации и прибылью.

Точка безубыточности — такой объем реализации, при котором полученные доходы обеспечивают возмещение всех затрат и расходов, но не дают возможности получить прибыль, т. е. это нижний объем продукции, при котором прибыль равна нулю [19, с.250].

Для расчета точки критического объема реализации в зависимости от затрат при аналитическом исследовании различных вариантов соотношения факторов удобно выполнять расчет, используя формулы:

НЗ Вк = —————— [форм.

2]

ИЗ

1 — ——-;

В Где Вк — выручка от реализации в точке безубыточности (порог рентабельности);

НЗ — не изменяющиеся (постоянные) затраты;

ИЗ — изменяющиеся (переменные) затраты;

В — выручка от реализации в отчетном году;

МД — маржинальный доход (Выручка — Переменные затраты) — должен быть максимальным, так как это источник постоянных расходов и образования прибыли.

ЭОР — эффект (сила воздействия) операционного рычага — показывает сколько процентов изменения прибыли (П) дает каждый процент изменения выручки.

МД В — ИЗ

———— = —————- [форм.

3]

П П ЗПФ — запас финансовой прочности (В-Вк) — превышение фактической выручки над порогом рентабельности. Это зона безопасной работы организации.

Для расчета вышеперечисленных показателей удобнее всего применить табличную форму.

Таблица 14.

Расчет безубыточности для ТД «Майя»

Показатель 2007 год 2008 год отклонение Темп роста, % Выручка, тыс. руб. 71 949 125 003 53 054 175 Затраты, тыс.

руб. 62 523 103 745 41 222 165 Постоянные 15 758 22 493 6735 142 Переменные 46 765 81 252 34 487 173 Прибыль от реализации, тыс.

руб. 9425 21 258 11 833 225 Выручка в точке безубыточности (Вк), тыс. руб. 43 772 64 266 20 494 146 Вк в % к выручке от продаж 60 51 -9 -15 Запас финансовой прочности (ЗФП), тыс. руб. 28 177 60 737 32 560 215 Эффект операционного рычага (ЭОР) 2,67 2,05 -0,62 -24

Выручка в точке безубыточности в 2007 году должна была составить 43 772 тыс.

руб., фактически она составила 71 949 тыс.

руб. В 2008 году данные показатели — 64 266 тыс.

руб. и 125 003 тыс.

руб. соответственно. Следовательно, у предприятия имеется хороший запас финансовой прочности.

В 2008 году при запланированном увеличении выручки на 20% и сохранении доли постоянных и переменных затрат в том же соотношении, выручка в точке безубыточности должна составить 108 378 тыс. Руб.

Таким образом, для осуществления рациональных розничных продаж предприятию необходимо получать выручку, превышающую ее размер в точке безубыточности.

Для увеличения объемов продаж ТД «Майя» необходимо предпринять ряд мер:

Проводить ограниченные маркетинговые исследования на ежедневной или еженедельной основе (мониторинг цен конкурентов, пробные ограниченные распродажи со скидками, анализ официальной отраслевой статистической информации и др);

Тщательно оценить прогнозируемые наценки по группам товаров для того, чтобы определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль, и как следствие, именно те, на которых нужно сосредоточить внимание;

Переоценить факторы потребительского спроса, такие как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и др;

Определить группы продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и сконцентрироваться на них;

Проанализировать конкурентные преимущества предприятия и разработать пути извлечения выгоды из них;

Проанализировать цены и объемы реализуемой продукции. Найти наиболее разумный компромисс, который поможет предприятию увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж) путем увеличения цены и торговых наценок): поднять отпускную цену (если рынок позволяет), для того, чтобы увеличить валовую прибыль, или уменьшить для того, чтобы увеличить долю предприятия на рынке и объемы продаж.

Усилить контроль за качеством продукции и долю рентабельной продукции в структуре товара.

Уровень рентабельности продаж увеличится в случае одновременного роста прибыли и снижении затрат.

Заключение

По мнению автора, тема «роль маркетинговых исследований в формировании стратегии предприятия» полностью раскрыта в данной дипломной работе.

Процесс формирования стратегий включает в себя три этапа:

Формирование общей стратегии предприятия;

Формирование конкурентной стратегии предприятия;

Определение функциональных стратегий.

Все разнообразие общих стратегий может быть сведено к трем типам:

Стратегия стабильности, сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержка, обычно используется крупными фирмами, которые давно на рынке;

Стратегия роста, увеличение предприятия, часто через захват новых рынков сбыта;

Стратегия сокращения, применяется в случаях, когда выживание организации находиться под угрозой.

Процесс формирования маркетинговой стратегии предприятия начинается с определения целей предприятия, которые являются обязательным составным элементом миссии компании. Следующий шаг — сбор и измерение маркетинговой информации.

Маркетинговые исследования позволяют определить покупательские потребности и расходы, направления развития сбыта, затраты на рекламу и тенденцию их изменения, мероприятия по продвижению товара, возможности расширения рынка, более точную характеристику покупателей (возраст, состав семьи, уровень доходов, образование и т. п.), мотивацию покупки, коммуникации, исследование продаж и т. д.

Результаты маркетингового исследования находят прямое отражение в формировании будущей маркетинговой стратегии предприятия. Поэтому, маркетинговые исследования — это важнейший составной элемент стратегического управления, который снабжает информацией все этапы формирования стратегий и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетинговых исследований следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макрои микросреды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Во второй части дипломного проекта рассмотрены технико-экономические характеристики ТД «Майя». На основании методик экспертного опроса выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, с использованием модели М. Портера и построением матриц вероятность/воздействие. С помощью метода SWOT-анализа выявлены основные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ТД «Майя».

На примере проведенного портфельного анализа по методам Бостонской консультационной группы и Мак-Кинси автор показал, что такие исследования позволяют предприятию:

планировать закупки и увеличивать объем продаж рентабельной продукции и долю рентабельной продукции в структуре товара;

оценить прогнозируемые наценки по группам товаров для того, чтобы определить группы товаров, приносящие наибольшую прибыль, и как следствие, именно те, на которых нужно сосредоточить внимание;

В третьей части данной работы автор проанализировал основные стратегии предприятия и предложил ряд мер по совершенствованию стратегии сбытовой политики.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление.

М.: Экономика, 1989.

Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. СПб.: Питер, 2004.

Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. — Л.: Обл. правл. ВНТОЭ, 1990.

Березин И.С. маркетинговый анализ. Принципы и практика. Российский опыт. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: курс лекций. Выпуск 3.-М.: Эльф К, 1999

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998.

Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 1993.

Голубков Е. Г. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 1999.

Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.

Дибб С., Симкин Л., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.:Питер, 2001.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии.

СПб.:Питер, 2002.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов — 2-е изд., изм. и доп. — М.: ИНФРА — М), 2001.

Краснов А. В. Четыре составляющих менеджмента. М., 2001.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2007.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Росинтер, 1996.

Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. — М.: Вильямс, 2001.

Мак

Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000.

Маркетинг: учебное пособие/ Сост. Муромкина И. И., Евтушенко Е. В., Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 2002

Лабаева Р.А. — Н. Новгород: НКИ, 2003.

Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л. И. Маркетинг: как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 1991.

Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Ось-89, 1997.

Теория и практика маркетинга: учебник / Е. Е. Кузьмина, Н. М. Шаляпина; под редакцией Е. Е. Кузьминой. — М.: КНОРУС, 2005.

Рисунок 1. Позиционирование СХП на матрице БКГ.

Рисунок 2. Матрица Мак-Кинси.