Информационные ресурсы консалтинговой деятельности (управленческий консалтинг)

К рекомендуемым для изучения источникам следует отнести [3]:

деловая пресса, представленная ранее в таблице 4;

Интернет-источники: посвященные поиску персонала и работы (www.job.ru, www.superjob.ru); электронные СМИ; сайты исследовательских копаний (www.rbc.ru); сайты кадровых агентств; сайты органов государственной статистики (www.gks.ru) и др.;

посещение конференций и семинаров сотрудниками отдела кадров;

специализированная пресса («Кадры предприятия», «Служба кадров и персонал» и др.);

СМИ, в которых размещаются объявления о поиске работы и подборе персонала («Работа для Вас», «Вакансия» и др.);

сайты и публикации о конкурентах и других компаниях, работающих на пищевых рынках;

другие источники.

Выделим основные направления сбора и изучения внешней информации:

Исследование рынка труда по ключевым специальностям должно проводится с целью получения данных о рыночных условиях. Объектами рыночного исследования станут тенденции и процессы развития рынка рабочей силы, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, социальных, экологических, законодательных и других факторов. Также рекомендуется исследовать структуру и географию рынка, его емкость, динамику занятости населения, барьеры рынка рабочей силы, состояние конкуренции, сложившуюся конъюнктуру, возможности и риски. Основными результатами исследования рынка должны стать прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций. Рекомендуется выбрать 10−12 ключевых позиций из штатной структуры, которые оказывают наибольшее влияние на бесперебойность и эффективность производства и функционирования предприятия, и вести по ним регулярный мониторинг.

Исследование конкурентов, в качестве которых выступают предприятия-конкуренты клиентов, заинтересованные в привлечении и переманивании высококвалифицированного персонала, позволяет определить и исследовать весь комплекс факторов, которыми руководствуются конкуренты при выборе рабочей силы. Кроме того, необходимо изучать существующие у конкурентов условия труда, систему мотивации, методы и средства привлечения персонала и др. Основная задача исследования конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. С этой целью анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. Особое внимание следует уделить способам удержания сотрудников конкурентами.

В связи с тем, что рынок труда это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Т.к. персонал является необходимым ресурсом для функционирования любого предприятия, требуется регулярное изучение структура существующих рабочих мест, их качественных характеристик и тенденции в занятости этих мест. Большое внимание следует уделить запросам, предъявляемым соискателями к будущему месту работы и оплату труда. Необходимо регулярно отслеживать резюме специалистов, появляющиеся в Интернете и СМИ, чтобы формировать кадровый резерв на случай ухода кого-то из действующих менеджеров или рабочих. Аналогично нужно отслеживать ситуацию по руководителям с производства, лаборатории, а также других руководителей.

Изучение структуры рынка проводится с целью получения сведений о возможных посредниках, с помощью которых можно подобрать необходимую рабочую силу или найти место работы. Необходимо отметить, что на сегодняшний день отдел кадрового консалтинга имеет возможность подбора рабочих и менеджеров среднего звена.

Исследование заработной платы направлено на определение стоимости рабочей силы, затрат единовременных и текущих и тенденций в формировании цены на конкретные виды рабочей силы. Следует отслеживать динамику заработных плат, следует также обратить внимание на рынок Москвы. Иными словами, при отсутствии подходящих кадров в Санкт-Петербурге, на работу может быть приглашен сотрудник из Москвы. Однако, это касается только управленческих должностей, т.к. именно на квалифицированных опытных управленцев на сегодняшний день на рынке наблюдается большой спрос.

Изучение форм и методов трудоустройства преследует цель — определить наиболее эффективные пути и способы трудоустройства, выбираемые населением. Главными объектами анализа становятся каналы трудоустройства, посредники, формы и методы трудоустройства. Как известно, зачастую сотрудники приходят на работу по рекомендации знакомых, коллег с предыдущего места работы и др.

Исследование системы поиска персонала предполагает изучение используемых на рынке способов поиска персонала, формирование базы, включающей на себя информацию о существующих на рынке на текущий момент СМИ, Интернет-порталах и других способах размещения информации по конкретным вакансиям. Также в базу рекомендуется вносить СМИ, используемые конкурентами и другими предприятиями пищевой промышленности [19].

Помимо внешней информации требуется сбор и обработка внутренней информации о кадровой ситуации в компании-заказчике:

анализ кадровой ситуации к компании (структура персонала, текучесть, проблемы в заполняемости вакансий и др.);

анализ системы материального и морального стимулирования персонала;

анализ системы социальной ответственности;

анализ удовлетворенности персонала и лояльности и др.

Как было выявлено ранее, у отдела консалтинга существуют проблемы с методологией обработки информацией. В этой связи была разработана методология проведения исследования для отдела консалтинга по исследованию внешней среды. На сегодняшний день чекой методологии нет, поэтому разработка является своевременной. Для разработки и совершенствования методологии могут быть использованы профессионально-методические издания, представленные в разделе 2.

3.

Методология исследования конкурентоспособности компании и определения влияния на нее внешней и внутренней среды Описанные методы позволят оценить конкурентоспособность компании как с точки зрения внешних, так и внутренних преимуществ. Кроме того, нужно отметить, что применение данных методов возможно и по отдельности в зависимости от времени, имеющегося для принятия решения, базирующегося на оценке конкурентоспособности, и целей проведения оценки.

Для поведения оценки требуется анализ информации о внешней и внутренней среде компании, которая может быть собрана и проанализирована с использованием представленных ниже методов.

1. Анализ влияния внешней среды на рынок и предприятия, работающие на нем.

Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р — Political legal — политико-правовые, Е — Economic — экономические, S — Sociocultural — социокультурные, Т — Technological forces — технологические факторы) — выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования [11].

Отслеживание изменений внешней среды по указанным направлениям приведено в таблице 7.

Таблица 7

PEST-анализ факторов макросреды Группа факторов Факторы Факторы Способствующие достижению целей

(знак «+») Препятствующие достижению целей

(знак «-») 1. Политические факторы 2. Экономические факторы 3. Социальные факторы 4. Технологические факторы Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 — сильное воздействие; 1 — отсутствие угрозы).

В ходе анализа выявляются не только факторы прямого воздействия, но и факторы косвенного воздействия со стороны смежных рынков (например, развитие розничной торговли).

Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа для участников рынка.

Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции [40]:

1) Конкуренция внутри отрасли. Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим: рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости); временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей); различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах); значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества); концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет); информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга); диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет); трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

2) Потенциальные конкуренты: наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции; специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях; известность торговой марки; потребность в капитале (его структура); доступ к сетям сбыта; абсолютные ценовые преимущества; издержки на перепрофилирование; доступ к сырью; государственная политика (поддержка конкурентов); ожидаемые отношения других конкурентов.

3) Товары — заменители: относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение «качество — цена»); издержки перехода для потребителя на товар — заменитель; предрасположение покупателя к заменителю.

4) Поставщики: количество поставщиков; могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую; доступны ли заменители; значимость объем для поставщиков; могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т. е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

5) Покупатели: концентрация потребителей; средний объем закупок; издержки потребителя при смене поставщика; информация, которой обладает потребитель; способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; отношение потребителя к товарам — заменителям.

Также для оценки уровня конкуренции могут использоваться индексы концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана. Расчет индексов позволит количественно оценить конкуренцию на рынке и определить тип конкуренции.

Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких (трех) крупнейших фирм в общем объеме рынка. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, его можно рассматривать как конкурентный. Коэффициент концентрации для крупнейших из m общего числа (n) компаний, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (ki) этих компаний [52]:

(1)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка в общем его объеме:

. (2)

Максимальное значение, которое может принимать, соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой ().

Построение конкурентной карты рынка позволяет отследить динамику положения конкурентов на рынке. Карта строится на основе перекрестной классификации конкурентов и учетом ключевых характеристик, свидетельствующих о степени их доминирования на рынке: размера и темпов роста рыночных долей применительно к конкретному типу товаров. Наиболее весомым конкурентным статусом обладают фирмы 1-й группы (лидеры с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым — фирмы 16-й группы (аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией) (таблица 8) [18].

Таблица 8

Конкурентная карта рынка Фирмы I II III IV Лидеры рынка Фирмы с сильной конкурентной позицией Фирмы со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка I С быстро улучшающейся конкурентной позицией II С улучшающейся конкурентной позицией III С ухудшающейся конкурентной позицией IV С быстро ухудшающейся конкурентной позицией Конкурентная карта рынка стоится с учетом выявленных ранее фактов, касающихся текущего и перспективного положения конкурентов в отрасли. При этом следует воспользоваться экспертными оценками исследовательских компаний и участников рынка, а также анализом динамки объемов продаж (долей рынка) конкурентов. Построение конкурентной карты позволит выявить наиболее сильных и опасных конкурентов, за которыми требуется пристальное наблюдение, и компаний, действиями которых возможно пренебречь, разрабатывая стратегию компании-клиента.

Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики емкости рынка, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Простейшим способом расчета емкости рынка на следующий год является суммирование текущего объема продаж (текущей емкости) и среднегодового прироста рынка. Емкость рынка — это возможный объём реализации товаров и услуг при текущем уровне цен в течение определенного отрезка времени, определяемый размерами и структурой фактически предъявляемого или будущего спроса. Характеризует ту часть совокупной общественной потребности, которая представлена на рынке, обеспечена денежным эквивалентом и удовлетворяется за счёт купли-продажи. Емкость рынка рассчитывается по отдельному товару или по ассортиментному списку товаров и бывает реальной и потенциальной [39].

Проведение сегментации рынка и оценка особенностей поведения потребителей необходимы для того, чтобы оценить, какие сегменты рынка существуют, насколько удовлетворены их потребности, существуют ли на рынке незаполненные ниши, какие стратегии сегментации используют конкуренты, какие требования предъявляют потребители к продукции и компании-производителю. Очевидно, что в данном случае также требуется обработка большого объема вторичной информации, в первую очередь, отчетов исследовательских компаний. Опрос существующих клиентов и потребителей продукции компании-клиента является необходимым.

Комплексное проведение сегментации рынка и особенностей поведения потребителей необходимо в связи с тем, что часть характеристик потребительского поведения могут рассматриваться в качестве параметров сегментации. Данные, полученные в ходе анализа, будут использованы в дальнейшем при определении стратегии сегментации и позиционирования для рассматриваемой компании.

Для характеристики поведения потребителей необходимо проанализировать следующие показатели (первичное исследование — опрос и наблюдение): наиболее популярные среди потребителей товары; предпочитаемые марки (производители, страны-производители); частота (интенсивность) совершения покупок; мотивация потребления; осведомленность о товарах; предпочтения по виду и объему упаковки (количеству покупаемого за один раз товара); факторы, влияющие на совершение покупки, и др.

Сегментацию рынка товаров народного потребления необходимо проводить как с точки зрения конечных, так и промежуточных потребителей. Для товаров производственного назначения рассматриваются предприятия-потребители, а также конечные потребители, если они приобретают продукция для личного пользования.

Выделим основные параметры сегментации конечных потребителей: по доходу (по цене, по социальному статусу потребителей); по возрасту; по полу; по географическому принципу; по поведенческим характеристикам; по личностным характеристикам и стилю жизни; по составу семьи.

Параметры сегментации для промежуточных потребителей: принадлежность предприятия-покупателя к определенному сектору экономики; географическое месторасположение организации-потребителя; размер организации; активность потребления (объемы и частота закупок); существующие между компаниями отношения (потенциальный или фактический потребитель, пробная закупка, длительные взаимоотношения); критерии закупок (качество продукции, цена, условия поставок и др.).

Для товаров народного потребления рекомендуется проводить сегментацию промежуточных потребителей по предпочитаемым конечными потребителями местам совершения покупки и по географическому принципу.

Проведение исследований по представленной выше методологии потребует применения описанных в разделе 2.3 информационных ресурсов.

Анализ внутренней среды компании-клиента проводится как на основе существующих источников информации (отчетность, динамика продаж, клиентская база, прайс-листы, ассортиментная матрица, рекламная деятельность и др.), так и путем интервьюирования сотрудников производства, отделов маркетинга, продаж и персонала. Это позволит получить объективную картину текущего состояния компании-клиента.

Метод SWOT является эффективным средством оценки текущего состояния компании-клиента, а также сопоставления сильных и слабых стороны с возможностями и угрозами внешней среды. Это позволит определить направления развития предприятия, а также станет основой для выбора и разработки стратегии на основе матрицы Ансоффа и Портера.

Таким образом, проведению SWOT-анализа должна предшествовать комплексная диагностика текущего состояния и стратегии компании, предполагающая реализацию следующих действий [39].

Процесс исследования и разработки стратегии компании-клиента будет включать в себя следующие этапы.

1. Оценка внешней среды с целью выявления угроз и возможностей для и определения направлений его развития. Проведение исследования внешней среды будет включать в себя: PEST-анализ, конкурентный анализ, определение емкости рынка, исследование особенностей поведения потребителей.

2. Оценка внутренней среды компании-клиента и ее текущей стратегии. Проведение исследования будет включать в себя: анализ динамики продаж компании, анализ сбытовой деятельности, анализ ассортиментной политики, анализ клиентской базы, анализ маркетинговой и рекламной политики, формулирование текущей стратегии.

3. Оценка конкурентоспособности на основе анализа результатов, полученных этапах 1−2.

4. Определение направлений развития компании-клиента.

5. Выбор стратегии компании клиента, направленной на повышение конкурентоспособности компании.

6. Разработка системы мероприятий по реализации стратегии, включая организационные изменения.

7. Оценка эффективности предложенных мероприятий и целесообразности реализации стратегии.

Поскольку помимо проблем с методологией отдел консалтинга ЗАО «Бюро исследования бизнеса» сталкивается с проблемой информационного обеспечения, рекомендуется преобразовать структуру отдела консалтинга следующим образом, четко распределив функции.

Начальник отдела:

контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т. п.);

обучение персонала;

взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;

распределение заданий при работе над проектами;

взаимодействие с заказчиками;

разработка плана работы над проектом.

При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела.

Консультант 1:

анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке холодильного оборудования;

конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как компании-заказчика, так и ее конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;

текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;

мониторинг розницы;

организация и проведение опросов и экспертных оценок.

Консультант 2:

анализ работы компании-заказчика по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р — product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):

товарная политика — анализ ассортимента предлагаемых компанией-заказчиком товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе продукции предприятия;

ценовая политика — формирование рекомендаций для компании-заказчика по ценам на основе данных, полученных от Консультанта 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;

сбытовая политика — анализ существующих у компании-заказчика методов привлечения потребителей и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы;

процесс — анализ процесса обслуживания клиентов компании-заказчика и оценка качества обслуживания;

персонал — анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии отдела кадрового консалтинга или методом «таинственного покупателя»);

статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.

тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;

оценка эффективности работы компании-заказчика по всем элементам комплекса маркетинга.

Консультант 3 (реализация коммуникационных задач):

анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики компании-заказчика;

определение целей и задач коммуникационной политики компании-заказчика на каждом рынке;

выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;

разработка текущей и перспективной рекламной концепции компании-заказчика;

оценка уровня рекламного бюджета;

организация участия компании-заказчика в выставках;

внешний и внутрифирменный PR;

анализ и формирование имиджа компании-заказчика по всем показателям, формирующим имидж;

контроль реализации рекламной кампании;

оценка эффективности рекламных компаний.

Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу. При этом важно отметить, что информационное обеспечение будет разделено между Консультантом 1 (внешняя аналитика) и Консультантов 2 (внутренняя аналитика), кроме того, рекламная функция будет выделена отдельно и делегирована Консультанту 3. Это позволит реализовывать проектный принцип работы, при этом каждый сотрудник будет отвечать за свой блок информации, будет владеть методикам ее сбора и анализа, а также может быть создано единое информационное пространство благодаря тому, что у начальника отдела появится больше времени для создания единой базы источников информации, структурированной по рынкам, а также формирования методического пособия по работе с информацией. Также рекомендуется ввести систему штрафов за использование устаревшей информации, т.к. это может сильно ударить по имиджу компании.

Заключение

История становления российского бизнеса (от кооперативов до сложноструктурированных холдинговых компаний) объективно обуславливает понимание высокой степени значимости развития рынка консалтинговых услуг. В настоящее время отечественный рынок уже демонстрирует стабильный спрос на консалтинг во всех областях деловой жизни. Однако формирующаяся на рынке потребность в комплексном системном управленческом консультировании еще не удовлетворяется в полной мере субъектами консалтинговой деятельности.

Несмотря на то, что активность взаимодействия российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности возрастает, следует все же констатировать, что существующие подходы к организации управленческого консультирования и адекватные им методы, накопленные российскими консалтинговыми фирмами, до сих пор не обеспечивают потребности предприятий, не способствуют повышению эффективности данных услуг [28].

Между тем, как свидетельствуют результаты зарубежных и отечественных исследований, а также опыт практического консультирования, жизнеспособность и эффективность использования потенциала сотрудничества предприятий и субъектов консалтинговой деятельности определяются гармонизацией их отношений. Более того, потенциал роста эффективности консалтинговой деятельности в значительной мере обусловлен именно фактом организации взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности в сочетании с использованием уже имеющихся методов и подходов к консультированию. В комплексе оба аспекта должны быть положены в основу построения более совершенного механизма организации консалтинга, отвечающего требованиям современной экономики. Следовательно, речь идет об интегрировании, взаимодействии и стратегическом сотрудничестве производителей и потребителей консалтинговых услуг как важном факторе повышения эффективности управленческого консультирования.

Аналитическое исследование, проведенное в дипломной работе, позволило получить следующие результаты.

Анализ деятельности ЗАО «Бюро исследования бизнеса» показал, что компания показывает положительную динамику роста выручки, однако, данный бизнес сильно зависит от клиентов, поэтому необходимо для успешной работы на рынке обеспечивать широкий спектр консалтинговых услуг, высокое качество выполнения работ и использовать четко разработанную методологию.

Большое значение для компании приобретает информационное обеспечение, т.к. на сегодняшний день в компании нет единой информационной базы, поэтому каждое новое исследование или проект приводят к тому, что сотрудники отдела консалтинга ищут информацию в несистематизированном потоке информации в сети Интернет или пользуются ограниченным количеством печатных СМИ. Профессионалом в поиске является начальник отдела консалтинга, однако, он не может выполнять один все виды работ и проекты, поэтому требуется разработка методологического обеспечения деятельности отдела и создание перечня источников информации для каждого направления деятельности ЗАО «Бюро исследования бизнеса».

Был проведен глубокий анализ информационных источников по основным направлениям деятельности компании (торговля, пищевая промышленность, гостиничный и ресторанный бизнес) среди печатных СМИ, баз данных и справочников и Интернет-ресурсов. Были составлены списки источников по всем видам, при этом уделено внимание как общим, так и специализированным источникам.

В рамках развития компании предполагается открытие направления «кадровый консалтинг». Для него были предложены направления поиска информации и выделены ключевые СМИ.

Предложены рекомендации по изменению распределения функций в отделе консалтинга. При этом крайне важно контролировать использование персоналом максимально возможного количества источников информации. Поскольку приобретение всех указанных в разделе 2.3 источников информации невозможно, рекомендуется раз в две недели или по мере работы над проектами устраивать «библиотечные дни», чтобы сотрудники могли ознакомиться в новинками в библиотеке. Те СМИ, которые будет наиболее полезными по итогами квартала, стоит рекомендовать к подписке. Если говорить о базах данных, то их приобретение рекомендуется только в случае работы над конкретными проектами, требующими получения информации об игроках рынка. В остальных случаях можно ограничиться «Желтыми страницами» и справочниками в сети Интернет. Что касается Интернет-источников, следует в процессе работы над проектами вносить наиболее полезные из них в единую базу, при этом концентрироваться следует именно на отраслевых источниках, т.к. именно на них содержится наиболее полная информация о рынке и его участниках. Приобретение платной информации не рекомендуется, т.к. она, как правило, устаревшая, кроме того, ее достоверность может быть поставлена под сомнение.

Основным итогом внедрения новой методологии и совершенствования информационного обеспечения работы над проектами приведет, во-первых, к уменьшению сроков на поиск информации и в целом работу по проекту, во-вторых, к возможности довольно безболезненной смены сотрудников и введения новичков в курс дела. Таким образом, это приведет к росту производительности труда и выручки компании при условии роста количества заказов.

Аакер Д. Маркетинговые исследования. — СПб.: Питер, 2004. — 546 с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007. — 458 с.

Ардзинов В. Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. — СПб (МФИН, 1999. — 231 с.

Баринов В.А., Синельников А. В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 6. — С. 43−46.

Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — № 5. — С. 12−18.

Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. Учебник. — М.: Инфра-М, 2007. — 187 с.

Бутова Т. В. Управленческий консалтинг. — М.: Теис, 2005. — 215 с.

Вебер А. В., Данилов А. Д., Шифрин С. И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. — М.: Наука и техника, 2003. — 132 с.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006. — 522 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005. — 432 с.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006. — 588 с.

Геппорт Т. Связи с клиентами — концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6. — С. 73−80.

Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. — 2006. — № 5. — С. 32−36.

Греднев И. Б. Это загадочное слово «консалтинг» // Современные проблемы управления. — № 2. — 2008. — С. 56−58.

Дафт Р. Менеджмент. 6-е издание. — СПб.: Питер, 2007. — 670 с.

Дубровин И. А. Маркетинговые исследования. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. — 346 с.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. — Чебоксары, 2005. — 208 с.

Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах (Учебное пособие. — М.(ИНФРА-М, 2006. — 504 с.

Занковская Т. Опыт отбора и найма персонала в Представительстве иностранной компании // Персонал. — 2004. — № 12. — С. 44−47.

Иванов М. Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. — М.: Альпина Паблишер, 2003.

Интернет-сервер Гарвардской школы бизнеса: www.hbs.edu

Калверт Макхем Управленческий консалтинг. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 312 С.

Консалтинг: консультанты и тренеры

http://www.itexpert.ru/rus/biblio/consulting/print

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. — СПб: Питер, 2007. — 768 с.

Кудинов А. О рынке консалтинговых услуг

http://www.bcg.ru

Лобанова Т. Н. Организация и персонал. — М.: Городец, 2004. — 234 c.

Магомедов Ш. Ш. Маркетинговые исследования товаров и услуг. — М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. — 378 с.

Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 764 с.

Манаев С. В., Горковенко Ю. Л. Адаптация новых сотрудников (роли, функции, назначение // Управление персоналом. — 2005. — № 11−12.

Маринко Г. И. Управленческий консалтинг. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2005. — 326 с.

Матвеева Н. А. Профессионально — производственная адаптация кадров // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда (ЭПОС) — 2006. -№ 4. — С. 78−82.

Монахова Е. Управленческое консультирование конца ХХ века // Менеджмент в России и за рубежом. — № 5. — 2005. — С. 56−61.

Мороз Ю. Управленческий консалтинг — нет ничего проще. — М.: Феникс, 2004. — 268 с.

Муров А. Р. Роль эффективной организации консультирования в управлении изменениями // Управление изменениями в условиях новой экономики: матер. науч.

практ. конф./ Под ред. Е. А. Кириллович. Казань, 2006. — С. 65−68.

Мышкин О. П. Ключевые направления организации процесса управленческого консалтинга // Современные проблемы теории и практики управления предприятием: матер. шестой Междунар. науч.

практ. конф., Варна, 2006. — С. 78−82.

Мышкин О. П. Концептуальный подход к организации эффективного процесса управленческого консалтинга // Вестник Саратовского государственного технического университета. — 2006. — № 3. — С. 34−36.

Общая характеристика рынка консалтинговых услуг

http://consult-me.info/articles/article₀₁.php

Петр Ш. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. — М.: Альпина Паблишер, Коммерсантъ XXI, 2002. — 256 с.

Пономарева Е. В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. — СПб., 2006. — 124 с.

Портер М. Конкурентная стратегия. — М.: Альпина, 2005. — 568 с.

Посадский А.П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 1995. — 200 с.

Рынок исследовательских и консалтинговых услуг Москвы и Санкт-Петербурга (аналитическая справка)

http://mi.aup.ru/research/75/31 148 875.html

Солодяшкина Ю. Е. Актуальные вопросы организации взаимодействия консалтинга и бизнеса // Проблемы управленческого консультирования — 2004: матер. Междунар. науч.

практ. конф./ Под ред. проф. В. И. Алешниковой. — Воронеж, 2004. — С. 23−26.

Солодяшкина Ю. Е. Современный мониторинг и классификация консалтинговых услуг в России и за рубежом // Современные проблемы теории и практики управления предприятием: матер. пятой Междунар. науч.

практ. конф. — Варна, 2004. — С. 54−55.

Сугата Б., Дэрил Т. Руководство по управленческому консалтингу. — М.: Вильямс, 2004. — 234 с.

Уткин Э. А. Консалтинг. — М.: ЭКМОС, 1998. — 346 с.

Уикхэм Ф. Консалтинг в управлении проектами. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 256 с.

Чукомкина И. Консалтинг в Петербурге

http://www.soob.ru/n/2006/2/actual/5

Шириков А. Санкт-Петербург: Оракулы рынка // Эксперт-Северо-Запад. — № 12. — 2007. — С. 18−20.

Шишханов М. О. Управленческий консалтинг. Словарь-справочник. — М.: Анкил, 2006. — 456 с.

Юданова О.К. Теоретико-методические основы организации процесса управленческого консалтинга / Под ред. проф. А. Н. Пыткина. — Екатеринбург: УрО РАН, 2006. — 204 с.

Юсупова А. Т. Теория отраслевых рынков. — М.: Издательство СО РАН, 2005. — 432 с.

European Directory of Management Consultants. 1995. London: FEACO-AP Information services, 1995.

Guidelines for the Use of Consultants by World Bank Borrowers and by the World Bank as Executing Agency. Washington (D.C.): The World Bank, 1992.

Hurley N. Management Consultancy Manual: Operating a Successful Management Consultancy Assignment. Ankara: SMIDO, 1990.

Kubr M. How to select and use consultants: A client’s guide. Geneva: ILO, 1993.

Maister D. Professional Service Firm Management. Boston: Maister Associates. Inc., 1990.

Приложение 1. Программа семинара «Организация и диагностика текущего состояния предприятия общественного питания»

Приглашаем принять участие в консультационном семинаре

«Организация и диагностика текущего состояния предприятия общественного питания»

15−16 февраля 2008 г.

На семинар приглашаются: управляющие, владельцы, администраторы и маркетологи предприятий общественного питания, частные и юридические лица, планирующие открыть предприятие в сфере общественного питания.

Семинар проводят:

к.э.н., профессор Пугач Ю. В., генеральный директор ЗАО «Бюро исследования бизнеса», бизнес-консультант в сфере ресторанного бизнеса;

к.э.н., доцент кафедры менеджмента Балтийского государственного университета Пономарева Е. В., руководитель отдела маркетинга ЗАО «Бюро и сследования бизнеса», специалист в сфере маркетинга и маркетингового анализа.

Основные вопросы семинара:

Специфика рынка общественного питания. Структура рынка. Текущее состояние рынка. Проблемы, тенденции и перспективы рынка. Особенности регионального развития рынка общественного питания. Мода на рынке общественного питания.

Технология исследований и оценки рынка общественного питания. Методы исследования. Основные направления исследования. Этапы исследования.

Месторасположения ресторана. Конкурентный анализ: прямые и косвенные конкуренты. Анализ активности клиентских потоков. Арендные ставки. Особенности ресторанного бизнеса в центре города и в спальных районах. Особенности гостиничного ресторанного бизнеса. Выбор места для открывающегося предприятия общественного питания.

Основные элементы и особенности концепции предприятия общественного питания. Специализация. Название. Типология стилей поведения посетителей предприятий общественного питания. Ключевые факторы, влияющие на выбор и оценку посетителями предприятия общественного питания. Сегментация и оценка клиентуры (платежеспособный спрос, виды, привычки, предпочтения и т. д.). Средняя сумма счета гостя. Затраты при открытии предприятия общественного питания. Изменение концепции предприятия общественного питания Планировка и оформление предприятия общественного питания.

Организация сервиса на предприятии общественного питания. Система сервиса. Принятые стандарты обслуживания. Технология разработки стандарта обслуживания. Процесс продажи услуг. Оценка сервиса и выполнения стандартов обслуживания (в том числе методика Mr. Guest). Оценка работы персонала.

Товарная и ценовая политика предприятия общественного питания. Принципы разработки и анализа меню и карты вин. Принципы разработки и анализа ценовой политики. Дополнительные услуги. Ценовые методы стимулирования продаж. Соответствие меню и ценовой политики концепции. Функционально-стоимостной анализ меню. Планирование работы кухни.

Особенности организации маркетинга на предприятии общественного питания. Комплекс маркетинга в ресторанном бизнесе (product, price, place, promotion, process, people, physical evidence). Планирование рекламной кампании. Расчет маркетингового и рекламного бюджетов. Формирование удовлетворенности и лояльности клиентов. Особенности маркетинговой политики гостиничного ресторана.

Организация управления предприятием общественного питания. Стратегия управления. Структура управления. Особенности управления. Система контроля. Регулирование процесса управления. Управление персоналом и мотивация.

Стоимость участия одного специалиста составляет 8850 рублей, в т. ч. НДС-18% (1350 рублей). При участии двух специалистов, предоставляется скидка 10%, трех — 20%. Скидка постоянным участникам — 20%. В стоимость входит: обучение, комплект методических материалов, блиц-консультирование участников, кофе-пауза, бизнес-ланч.

Семинар проводится по адресу: Санкт-Петербург, Рижская ул., д. 3, конференц-зал бизнес-отеля «Наутилус inn» (ст.м. Новочеркасская).

Приложение 2. Программа семинара-тренинга «Оптимизация сбытовой деятельности компании»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.

Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:

предобследование;

обучение на семинаре-тренинге;

оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;

оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.

1. Предобследование Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренингас целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.

Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.

Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.

2. Обучение на семинаре-тренинге Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения — 32 часа.

Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.

Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара.

Продолжительность — 1 час.

Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).

Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.

Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников.

Продолжительность — 2 часа.

Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании.

Продолжительность — 7 часов.

Результаты:

внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;

рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;

конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;

позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.

Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании.

Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

сегментация: выявление параметров сегментации клиентов и конечных потребителей (если они есть); формирование «портрета» существующего и потенциального клиента компании; определение сегментов, неохваченных компанией; определение ниши, в которой работает компания; определение стратегии сегментации;

анализ клиентской базы: фиксирование методов ведения клиентской базы, используемых в компании; анализ существующих методов группировки клиентов в клиентской базе; оценка клиентов по выгодности; оценка клиентов по вкладу в бизнес компании и потенциалу; построение рейтингов клиентов.

Основные положения маркетинга отношений и роль CRM в формировании программы сбыта и работе с клиентской базой.

Данный блок предполагает ознакомление слушателей с инновационной для российского рынка концепцией маркетинга — маркетингом отношений. Отражается роль CRM (Customers Relationships Marketing как программный продукт) в формировании длительных взаимовыгодных взаимоотношений с клиентами. Слушатели определяют целесообразность применения данной концепции и программного продукта в своей компании и предполагаемую эффективность от их внедрения.

Продолжительность — 4 часа.

Результаты:

оценка целесообразности применения маркетинга взаимоотношений в компании и предполагаемой эффективности от внедрения;

определение преимуществ использования концепции для клиентов и компании;

определение преимуществ использования CRM-технологий;

определение основных данных, которые должны быть отражены в CRM;

описание применяемой CRM технологии, ее преимуществ и недостатков, а также трудностей использования; если CRM еще не внедрена, что она могла бы дать компании с точки зрения совершенствования ее сбытовой деятельности по повышения эффективности деятельности.

Связь сбытовой, ценовой, ассортиментной и рекламной политики компании. Методы ценового, ассортиментного и рекламного анализа деятельности компании.

Данный блок направлен на разъяснение слушателям тесной взаимосвязи между ассортиментной, ценовой, коммуникационной и сбытовой политикой компании. Слушатели анализируют данную взаимосвязь на примере своей компании.

Продолжительность — 4 часа.

Результат:

ассортиментная политика: АВС-анализ ассортимента; направления развития ассортиментной политики; сравнение ассортимента с конкурентами;

ценовая политика: подходы к ценообразованию, используемые в компании; ценовые программы;

коммуникационная политика: цели коммуникационной политики компании; используемые средства продвижения и программы стимулирования сбыта;

влияние решений по ассортименту, ценам и продвижению и рекламе на сбытовые показатели компании.

Оценка эффективности сбытовой деятельности компании. Цели и стратегия сбыта. Определение рынков потенциального сбыта продукции. Программа сбыта и ее формирование.

Данный блок предполагает изучение теоретико-методических основ формирования стратегии сбыта компании. Слушатели применяют предлагаемые методики к своей компании.

Продолжительность — 6 часов.

Результат:

оценка текущей сбытовой деятельности: оценка динамики продаж; построение тренда; выявление сезонности (если есть); выявление факторов, оказавших влияние на динамику сбыта в последнем отчетном году;

формулирование стратегии сбыта: формулирование общей стратегии сбыта компании (матрицы Портера и Ансоффа); построение дерева целей компании; построение дерева целей сбытовой деятельности и формулирование стратегии сбыта;

определение рынков потенциального сбыта продукции: определение географических и клиентурных текущих границ рынка; определение перспектив расширения границ рынка; оценка потенциала выбранных рынков на основе группы выработанных критериев;

программа сбыта: разработка программы сбыта компании в соответствии с выбранной стратегией; описание этапов и географических границ реализации программы; определение ответственных и параметров контроля.

Роль персонала в реализации сбытовой стратегии. Процесс обслуживания клиентов.

Данный блок предполагает систематизацию знаний, касающихся организации сбытовой деятельности. Слушатели получают возможность оценить эффективности организации работы в рамках отдела сбыта своей компании, а также систему коммуникаций между отделом сбыта и другими подразделениями компании.

Продолжительность — 2 часа.

Результат: определение подхода к организации отдела сбыта (географический, по клиентами, по товарам и др.); анализ системы коммуникаций с другими подразделениями (входящие и исходящие потоки информации, барьеры коммуникаций); выявление направление совершенствования организации работы отдела; формирование «портрета» идеального (желаемого) менеджера по продажам; формирование программы по повышению эффективности работы сбытового персонала.

Оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга Оценка происходит в виде презентация группе и обсуждения результатов исследования, проведенного в процессе семинара-тренинга.

Слушатели, работающие в одной компании, представляют другим слушателям обобщенные результаты проведения исследования своей компании с использованием предложенных методик и изученные теоретических предложений.

Продолжительность — 2 часа (входит во время проведения семинара-тренинга).

Оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания В зависимости от количества слушателей оценка результатов может занять от 8 до 10 часов. При этом возможны два варианта оценки:

1. выезд на предприятия с оценкой на местах полученных после окончания обучения результатов (в виде документации, аналитики, программ, стратегий и др.);

2. оценка результатов без выезда на предприятие путем презентации каждым слушателем материалов, которые он должен предоставит согласно оговоренному заранее списку.

Директор

Бухгалтер

Офис-менеджер

Водитель

Руководитель отдела консалтинга

Руководитель семинарского отдела

Руководитель отдела рекламы

Уборщица

Менеджеры по рекламе

(2 человека)

Менеджеры по организации семинаров

(5 человек)

Консультанты

(4 человека) Менеджер отдела кадрового консалтинга

Менеджер отдела кадрового консалтинга

Начальник отдела кадрового консалтинга

Расширение отраслевого многообразия обслуживаемых корпораций

Активное развитие бизнеса услуг

Активная предпринимательская позиция отечественного бизнеса

Мобильность, клиентоориентированность современных компаний

Глобальная взаимозависимость

Активный стабильный рост рынка консультационных услуг

Тенденции глобализации рынка консалтинговых услуг с одновременным ростом небольших консалтинговых фирм и индивидуальных консультантов

Рост влияния информации на развитие промышленности с одновременным сокрытием информации

Стремление предприятий к формированию имиджа социально ориентированных, готовых к партнерским отношениям компаний

Постоянное совершенствование организации консультирования

Поиск новых форм взаимодействия между консалтингом и бизнесом

Развитие сотрудничества между консультантами

Повышение качества процесса консультирования, в т. ч. качества организации

Возможность оказания комплекса услуг путем интеграции усилий различных консалтинговых фирм

Формирование различных подходов к организации консультирования, ориентированных на потребности заказчика

Организация консалтинга по оказанию комплекса услуг

Дополнительные сложности и специфика консультирования информационно непрозрачных предприятий

Общая неопределенность в российской экономике

Продвижение консалтинга

Влияние на уровень развития управленческого консалтинга

Влияние на эффективность консалтинга

Стоимость консалтинга

Качество консалтинга

Высокая степень информационной закрытости предприятий

Факторы внешней среды

Степень сложности консультационного продукта

Экспертная оценка

Совместное достижение

Новые компетенции

Степень интегрируемости

Выс.

Сред.

Низк.

Низкая

Средняя

Высокая

Рекомендации в экспертной оценке позволяют получить результаты:

1) Степень достижения целей заказа

2) Достижение уровня интеграции

Предприятие Процесс взаимодействия:

1) степень доверия заказчика

2) документооборот

Ресурсы:

1) Заказчик

2) Мотив

3) Цель-результат

4) Время

Консалтинг:

1) уровень компетентности в предметной области

2) уровень формализации процесса консультирования

Предприятие Процесс взаимодействия:

1) методы консультирования

2) последовательность консультирования

3) степень доверия заказчика

4) степень обучаемости персонала

5) документооборот

Совместное достижение позволяет получить результаты:

Достижение стратегических целей на базе достигнутого уровня интеграции

Ресурсы:

1) Заказчик

2) Мотив

3) Цель-результат

4) Политика компании (внутренние взаимоотношения в компании)

5) Время

Консалтинг:

1) уровень компетентности в предметной области;

2) уровень формализации процесса консультирования;

3) уровень компетентности в организации консалтинга

Предприятие Процесс взаимодействия:

1) самообучаемость

2) самоорганизация

3) уровень компетентности заказчика

4) методы консультирования

Новые компетенции позволяют достичь результатов:

синергетический эффект от достижений совместных целей

Ресурсы:

1) Заказчик

2) Мотив

3) Политика организации

4) Время

5) Степень взаимного доверия

Консалтинговое сопровождение:

1) уровень компетентности в предметной области

2) уровень компетентности в организации консалтинга

3) уровень объективности

Консалтинговые компании