Анализ предложений ситуации

Таким образом, будет получена полная картина текущего состояния функционального подразделения.

На основе полученной информации разрабатываются рекомендации относительно дальнейшей судьбы подразделения — его расширение, сокращение, необходимость проведения обучения персонала, совершенствование коммуникаций с другими подразделениями.

Сопоставление затрат на совершенствование функционального подразделения с затратами на аутсорсинг, а также с эффективностью выполнения функций, даст ответ на вопрос, что далее делать с каждой функцией бизнес-единицы.

9. Основные противоречия в процессе принятия решения, возникающие в системе управления, основанной на БЕ.

Основные противоречия в процессе принятия решений обусловлены тем, что во-первых, решение должно касаться самой бизнес-единицы, но также при этом соответствовать общей корпоративной стратегии компании. Иными словами, решения не могут приниматься полностью самостоятельно и изолированно, а требуется их согласованность с другими решениями в рамках компании.

Кроме того, как говорилось ранее, принимаемое решение должно базироваться на анализе информации о внутренней и внешней среде компании и бизнес-единицы. Однако, запланировав какие-лито мероприятия и рассчитывая на определенные ресурсы, бизнес-единица может столкнуться с тем, что ресурсы могут быть недоступны в полном объеме, т.к. на них претендуют и другие бизнес-единицы.

Таким образом, можно говорит о том, что принятие решений имеет определенные ограничения с точки зрения необходимости согласования решений с другими подразделениями. Очевидно, что в связи с этим большое значение приобретает эффективное планирование как бизнес-единиц, так и в рамках компании в целом.

10. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать?

Очевидно, что переход на управление на основе бизнес-единиц приведет возникновению конфликтов как в рамках бизнес-единиц (например, по поводу распределения функций), так и между бизнес-единицами (например, борьба за ресурсы).

Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц.

Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день.

Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать".

Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам.

Как видно, конфликты касаются, в первую очередь распределения расходов и организация системы сбыта (распределение медицинских представителей). Их разрешение возможно только на основе рациональных методов, позволяющих учитывать интересы бизнес-единиц и их специфику. Одним из способов может стать составление рейтингов бизнес-единиц рамках компании, при этом определяются бизнес-единицы, вносящие максимальный вклад в развитие компании, бизнес-единицы, требующие поддержки в процессе развития, бизнес-единицы, имеющее серьезные проблемы (например, со сбытом или с усилением конкурентного давления на рынке) и др.

Как показало исследование «Верофарма», основу для решения конфликта составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Именно рейтинги становятся своеобразной «визитной карточкой» бизнес-единиц при распределении ресурсов. Иными словами, данная система появляется в том, что пропадает субъективность при принятии решений («принимается не по принципу „кто громче кричал“ или „кто больше нравится генеральному директору“, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам»).

При этом нужно учитывать, что система рейтингов и оценки должна быть прозрачной, чтобы все бизнес-единицы могли понять, как происходит распределение ресурсов и что нужно сделать и усовершенствовать, чтобы их получить.

Если говорить о конфликтах внутри бизнес-единиц, что в матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости за счет желания сотрудников максимально участвовать в процессе управления. В связи с этим компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет».

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность.

11. Каким образом вы оптимизируете расходы БЕ на содержание корпоративного центра?

Корпоративный центр имеет смысл для того, чтобы координировать деятельность всех бизнес-единиц. Поэтому необходимо определить его структуру, чтобы она не была излишне «раздутой», но и могла бы выполнять полноценно координирующую функцию.

Корпоративный центр рекомендуется сформировать из сотрудников, которые будут координировать маркетинг, финансы, персонал и другие функции. Определить количество сотрудников центра нужно, исходя из того, какой объем придется им выполнять. Таким образом, затраты на корпоративный центр будут формироваться из затрат на оборудование рабочих мест сотрудников, а также на их заработную плату.

Определение количества сотрудников будет возможно после проведения диагностики функциональных подразделений бизнес-единиц. Тогда станет ясно, какой объем необходимо будет выполнять и с какими сотрудниками взаимодействовать.

12. Какие мероприятия вы предложите по изменению организационной культуры компании для эффективного перехода на структуру управления на основе БЕ?

В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. В связи с этим большое внимание было уделено изменениям организационной культуры.

Необходимо поощрять инициативу сотрудников, т.к. все они несут ответственность за развитие своей бизнес-единицы. Кроме того, нужно избегать нездоровой конкуренции между сотрудниками как внутри бизнес-единиц, так и между различными бизнес-единицами, т.к. это может негативно повлиять на выполнение функций. Конкуренция должна положительно влиять на развитие бизнес-единиц, т.к. будут появляться новые идеи, а сотрудники будут более ответственно подходить к выполнению своих функций.

Атмосфера поддержки и взаимопомощи, а также коллективизма должна способствовать решению стоящих перед бизнес-единицей задач.

Таким образом, необходимо донести до сотрудников преимущества перехода на управление бизнес-единицами, а также важность каждого сотрудника в процессе достижения целей бизнес-единицы и предприятия в целом. Кроме того, важно донести до сотрудников важность клиентоориентированого подхода (ориентации на потребителей как залога успеха компании и бизнес-едиинц).

13. Какие сроки возможны для реального перехода на систему управления через БЕ?

Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли».

14. Сформулируйте правила перехода к матричной структуре управления по опыту Верафарм.

Осознать потребность в переходе не управление на основе бизнес-единиц.

Определить уровень оборота компании, при котором целесообразно переходить на управление на основе бизне-единиц.

Определить критерии выделения бизнес-единиц.

Определить функциональную структуру каждой бизнес-единицы.

Провести диагностику каждой функциональной службы бизнес-единиц для определения потребности в аутсорсинге.

Сформировать организационную культуру, направленную на поддержание инициативы, развитие бизнес-едициц и клиентоориентированный подход.

Определить параметры контроля бизнес-единиц.

Определит систему взаимодействия бизнес-единиц.

Определить систему распределения ресурсов (рейтинги).

Сформировать систему управления изменениями и конфликтами.

Определить состав корпоративного центра.

Список использованной литературы Аутсорсинг

http://www.outsourcing-perm.ru/

Быстрова А.Н. Бизнес-единицы в системе управленческого учета // Налоги. Инвестиции. Капитал. — № 4−6. — 2006.

Ованесов А. Принципы выделения бизнес-единиц // Управление компанией. — № 1. — 2006.

Нивен П. Диагностика сбалансированной системы показателей. — Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2005.

Семенков И Стадии развития организации // Управление персоналом. — 2001. — № 9.

Широкова Г. В., Меркурьева И. С., Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов в российских компаниях (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. — 2006. — № 3.

Широкова Г. В., Меркурьева И. С., Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов в российских компаниях (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. — 2006. — № 3.

Семенков И Стадии развития организации // Управление персоналом. — 2001. — № 9.

Быстрова А.Н. Бизнес-единицы в системе управленческого учета // Налоги. Инвестиции. Капитал. — № 4−6. — 2006.

Ованесов А. Принципы выделения бизнес-единиц // Управление компанией. — № 1. — 2006.

Нивен П. Диагностика сбалансированной системы показателей. — Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2005.

Аутсорсинг

http://www.outsourcing-perm.ru/