На данном этапе:
создается должность контролера;
осуществляется заключение трудового договора;
разработка должностной инструкции;
Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям: внедрение центров ответственности, изменения в процессе анализа плановых и текущих результатов, изменение организационной структуры.
Осуществление должностных полномочий контролера предусматривает следующие полномочия:
Возможность получать необходимую от сотрудников бухгалтерии, отдела маркетинга и сбыта;
Возможность и полномочия организовывать с помощью других сотрудников бухгалтерии сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
Возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.
Возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
Независимой от той или иной финансово-экономической службы.
Планируется создание аналитической группы, которая включает контролера, главного бухгалтера, заместителя директора по финансовым вопросам и экономиста. Роль данной группы заключается в следующем:
организация аналитической работы и предоставление генеральному директору оперативной информацией о состоянии затрат в Обществе;
периодическое составление развернутых аналитических отчетов (1 раз в квартал);
прогнозирование показателей финансово-экономического положения предприятия, проведение экономической экспертизы управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, формирование методики планирования в планово-экономическом отделе.
Далее, в случае получения положительных результатов от внедрения финансового контроллинга, представляется целесообразным создание отдела контроллинга, который должен подчиняться напрямую генеральному директору: начальник отдела контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических отделов. Более того, отдел контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные отделы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.
Далее рассмотрим информационные потоки в системе контроллинга в ОАО Система информационных потоков — важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия — это информация особого рода.
Одна из основных задач контроллинга — информационная поддержка управления (в том числе по вопросам формирования и управления прибылью), решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии.
Одной из основных задач контроллинга на предприятии является обеспечение оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления прибылью. Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие основные этапы.
а) Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета.
б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с системой финансовых показателей.
в) Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:
фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);
размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;
факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;
объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;
указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения;
форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).
г) Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей, выделяют:
недельный (декадный) контрольный отчет;
месячный контрольный отчет;
квартальный контрольный отчет.
д) Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:
положительное отклонение;
отрицательное «допустимое» отклонение;
отрицательное «критическое» отклонение.
Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.
е) Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности».
6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения финансового контроллинга на предприятии. Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:
а) «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.
б) «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей.
в) «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют.
В заключение отметим, что контроллинг — новое явление в организации, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. Феномен сопротивления новому, на первый взгляд, парадоксален, но все же общеизвестен.
За счет внедрения системы финансового контроллинга планируется снизить переменные расходы на 2% (за счет оценки рентабельности и прибыльности продаж отдельных видов продукции, снижения запасов и расходов на их хранение, более эффективного и оперативного получения информации о продажах и пр.).
При этом внедрение проектных мероприятий приведет к росту расходов на оплату труда (контролера) в общей сумме 344 тыс. руб., а так же увеличение управленческих расходов на 4%.
Результаты внедрения обозначенных мероприятий представлены в таблице 4.
1.
Таблица 4.1
Оценка эффективности мероприятий
№ п/п Показатель До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Изменение Абсолютное Относительное 1 Выручка, тыс.
руб. 1 898 060 1 898 060 0 100,00 2 Полная себестоимость, тыс. руб. 1 843 091 1 831 103 -11 988 99,35 3 Переменные расходы, тыс.
руб. 1 632 683 1 616 356 -16 327 99,00 4 Постоянные расходы, тыс.
руб. 78 628 78 628 0 100,00 5 Увеличение расходов на з/п, тыс.
руб. — 344 6 Управленческие расходы, тыс. руб. 79 890 83 884,5 3994,5 105,00 7 Коммерческие расходы, тыс. руб. 51 890 51 890 0 100,00 8 Прибыль от реализации, тыс. руб. 54 969 66 957 11 988,3 121,81 11 Рентабельность продукции, % (стр.
8/стр. 2) 2,98 7,46 4,48 Х 12 Рентабельность продаж, % (стр. 8/стр. 1) 2,90 6,94 4,04 Х Таким образом, за счет внедрения системы финансового контроллинга возможно увеличить прибыль от реализации на 11 988,3 тыс. руб. (21,8%), рентабельность продукции на 4,48 пункта, рентабельность продаж — на 4,04 Данные расчеты подтверждают эффективность предложенных мероприятий.
Заключение
Объектом настоящего исследования является ОАО «ТНК-ВР Холдинг».
За рассматриваемый период наблюдается увеличение выручки и валовой прибыли, при этом, значительный рост управленческих и прочих расходов привело к снижению балансовой и чистой прибыли.
Увеличение прочих расходов связано с выплатой процентов по кредиту и штрафных санкций за несвоевременное исполнение обязательств перед контрагентами. При этом рост переменных расходов во многом обусловлен значительным ростом запасов, что приводит к снижению оборачиваемости оборотных средств, увеличению расходов на хранение товаров.
На предприятие соблюдается золотое правило, при котором темпы роста прибыли от продаж (119,3%) превышают темпы роста выручки от реализации (108,2%) и темпы роста себестоимости (107,8%).
Факторный анализ прибыли от реализации показал следующее:
Прибыль от реализации увеличилась на 13 449 тыс. руб., за счет повышения цен (259 802,3 тыс. руб.) уменьшенной на сумму увеличения затрат за счет роста цен поставщиков (242 323,8 тыс.
руб.), изменения объема реализации (3921,7 тыс. руб.), изменения структуры затрат — 107,8 тыс. руб.
Факторный анализ чистой прибыли, полученной в 2006 году, показал, что ее снижение на 3921,7 тыс. руб. по сравнению с данными 2004 года вызвано:
увеличением прибыли от продаж — 8893 тыс. руб.;
на ряду с:
увеличением отрицательного сальдо по прочим операциям —
(-13 610) тыс. руб.;
увеличением налоговых платежей- (-457) тыс. руб.
За анализируемый период ежегодно порог рентабельности увеличивается, при этом растет показатель финансовой прочности в денежном выражении, и остается без значительных изменений в процентом.
В связи с планируемым расширением деятельности и отдельными негативными факторами макроокружения разработаны мероприятия, которые позволят более эффективно осуществлять управление прибылью. Суть мероприятий заключается во внедрении системы финансового контроллинга.
Отметим, что контроллинг существенно повышает эффективность функционирования предприятия, так как:
обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации;
предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами;
обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;
обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций;
является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки;
позволяет более точно распределить центры ответственности;
обеспечивает оперативность в получении отчетных данных, что способствует точной оценки деятельности и разработке прогнозных показателей и бюджета расходов.
Экономическая эффективность мероприятия подтверждается следующими показателями:
увеличение прибыли от реализации на 11 988,3 тыс. руб. (121,8%),
увеличение рентабельности продукции на 4,48 пункта, увеличение рентабельности продаж — на 4,04.
На основании вышесказанного правомочно утверждать, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.
Использование контроллинга поможет предприятию своевременно реагировать на изменение рынка, действовать на нем, постоянно ориентироваться на будущее, определять перспективу путем эффективного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не бояться за свое будущее.
Список литературы
Астахов В. П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. — М.: Изд-во «Ось-89», 2001. — 80 с.
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 414 с.
Балабанов И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 109 с.
Батрин Ю.Д., Фомин П. А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. Монография. М.: Высшая школа, 2002.
Бланк И. А. Управление прибылью. — Киев: Ника
Центр, Эльга, 1998. — 544с.
Бородина Е.И., Голикова Ю. С., Колчина Н. В., Смирнова З. М. Финансы предприятий. — М.: Банки и биржи, 1995. — 208 с.
Ветров В. В. Финансовый контроллинг. — М.: Перспектива, 2006. -160с.
Гукасьян Г. М. Экономическая теория: ключевые вопросы: Учебное пособие/ Под ред. д.э.н., профессора А. И. Добрынина.
— 3-е изд., доп. — М.: ИНФРА — М, 2002. — 199с.
Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.: АО «Бизнесшкола», 1994. — 118 с.
Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. — 187 с.
Козлов Н.В., Бочаров Е. П. Перспективный экономический анализ. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 123 с.
Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов / Пер. с франц.
Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. — 576 с.
Мазурова И.И., Романовский М. В. Условия прибыльной работы предприятия. С.-Петербург.: Издательство С.-Петербургского университета экономики и финансов. — 2004. — 64 с.
Менар К. Экономика организаций: Пер. с фр. / Под. ред. А. Г. Худокормова. — М.: ИНФРА-М, 1996. — 160 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: ООО «Новое знание»,. 2000. — 688 с.
Скалозубова Н.А., Штейнман М. Я. Финансовое планирование. — М.: Финансы, 1991. — 413 с.
Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. / Под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 179 с.
Старовойтов М. К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы). — М.: Наука, 2001. — 312с.
Стратегический менеджмент: планирование, контроллинг, учет рисков / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: ИД Питер, 2006. с. — 365.
Старовойтов М.К., Фомин П. А. Практический инструментарий организации контроллинга на предприятии. Монография. М.: Высшая школа, 2002. — 167с.
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 2005. — 200с.
Поляков А. Ф. Теория финансов в вопросах и ответах: Учеб. Пособие / Моск. Ун-т потреб. Кооп.; Саран. Кооп. Ин-т МУПК. — М.; Саранск, 2000. — 210с.
Экономическая теория. — М.: ИТК «Дашков и Ко», 2003. — 174с.
Экономическая теория: Учебник для вузов / Под ред. Добрынина А. И., Тарасевич Л. С. — СПб.: Питер, 2003. — 341с.
Бланк И. А. Управление прибылью. — Киев: Ника
Центр, Эльга, 1998. — 36с.
Поляков А. Ф. Теория финансов в вопросах и ответах: Учеб. Пособие / Моск. Ун-т потреб. Кооп.; Саран. Кооп. Ин-т МУПК. — М.; Саранск, 2000. — 69с.
Экономическая теория. — М.: ИТК «Дашков и Ко», 2003. — 147с
Старовойтов М.К., Фомин П. А. Практический инструментарий организации контроллинга на предприятии. Монография. М.: Высшая школа, 2002. — 31с.
Стратегический менеджмент: планирование, контроллинг, учет рисков / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: ИД Питер, 2006. с. — 225
Точка безубыточности
1 081 618,7
Прибыль
Условно-переменные
затраты 1 440 743
Условно-постоянные затраты
Тыс. руб.
Убытки
Прибыль
А
