Вопрос №37. Управление конфликтами и стрессами в организации

Управление конфликтами персонала в организации Некоторые способы разрешения конфликтов Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

• 1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства Компании);
• 2) улучшить координацию задач (разделить задачи между подразделениями, разработать процедуры взаимодействия между ними);
• 3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);
• 4) улучшить межличностные взаимоотношения (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом между подразделениями, широко использовать систему временных творческих групп и команд). В случае вертикальных конфликтов — проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании

Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): — при необходимости быстрых решительных действий;

в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;

с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы Компромисс (тактика второстепенных уступок):

когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;

для достижения временных решений сложных проблем;

при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;

как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):

когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;

когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;

когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;

когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

когда происходит подмена проблем.

Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):

когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;

когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

для сохранения гармонии и стабильности;

для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.