Влияние стиля общения руководителя на трудовую мативацию сотрудников

3. Направленность на дело (Д) — заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Методика «Склонность к определенному стилю руководства» (Приложение 2)

АвторЕ. П. Ильин. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: «Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружочком.»

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (Приложение 3)

Разработана В. П. Захаровым на основе опросника Л. Л. Журавлева. Основная методика состоит из групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые; качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждении, обозначенных буквами а, б, и. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «- «под соответствующей буквой.

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — Д Попустительский компонент — П Коллегиальный компонент — К

Методика семантического дифференциала Ч. Осгуда (модифицированный вариант) (Приложение 4)

Шкала Осгуда — инструмент полевого исследования. Используется, главным образом, при определении различий в отношении к чему-либо (в нашем случае факторов удовлетворенности трудом) путем сопоставления профиля представлений. Респондент указывает свое мнение по поводу различных утверждений, касающихся предмета опроса, которые наносятся на биполярную шкалу (например, «сложный — простой», «удобный — неудобный», «дорогой — дешевый»), содержащую 5 или 7 делений по мере возрастания (убывания) признака. Утверждения и их количество должны быть выбраны таким образом, чтобы проявился реальный профиль представления респондентов. Иногда такой инструмент называют семантическим дифференциалом Осгуда.

Инструкция: оцените, пожалуйста, по семи бальной шкале степень удовлетворенности факторами Вашей профессиональной деятельности. Предложенные оценки расположены в порядке ухудшения: 1 — самая высокая степень удовлетворенности; 7 — самая низкая степень удовлетворенности.

Методика К. Замфир для изучения мотивации профессиональной деятельности Методика К. Замфир применяется для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основе данной методики лежит концепция о внутренней и внешней мотивации.

Испытуемому предлагается дать оценку мотивов профессиональной деятельности по пятибалльной шкале. Данная методика позволяет получить показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной мотивации (ВПМ) и внешней отрицательной мотивации (ВОМ). На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМи ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания: ВМ > ВПМ- >ВОМ и ВМ = ВПМ- > ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ > ВПМ- > ВМ.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

Математические методы обработки данных Математические обработка данных проводилась с использованием программы SPSS 13.

0. Сравнение двух выборок по признаку, измеренному в метрической шкале, обычно предполагает сравнение средних значений с использованием параметрического критерия t-Стьюдента.

Формула для расчета критерия Стьюдента следующая:

где и — средние арифметические двух сравниваемых выборок, а m1 и m2 — их среднестатистические ошибки.

Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсона. Приведем формулу для расчета:

2.

2. Динамика исследования

группа 1.

Ориентировочная анкета

Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1. Направленность личности Показатель направленности На себя На общение На дело Степень выраженности (%) 20 15 65

Как следует из таблицы, в данной группе преобладает направленность на дело, менее выражены направленность на себя и на общение.

Направленность на себя — ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность. Этот тип направленности преобладает у 20% испытуемых Направленность на общение — стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми. Этот тип направленности преобладает у 15% испытуемых Направленность на дело — заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели. Этот тип направленности преобладает у наибольшего количества испытуемых в данной группе (65%)

Рисунок 1. Направленность личности Методика «Склонность к определенному стилю руководства»

Результат диагностики стиля руководства начальника первого отдела составил 14 баллов, что говорит о склонности к демократическому стилю руководства. Демократический стиль отличается тем, что решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2. Стиль руководства трудовым коллективом показатель Среднее значение Стандартное отклонение Директивный компонент 10 2,50 Попустительский компонент 6 2,00 Коллегиальный компонент 12 4,00

Больше сотрудников оценивают стиль руководства как коллегиальный, значительная часть склоняется к директивному, и часть говорит о попустительском стиле руководства в их отделе.

Директивный компонент (10). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (6). Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент (12). Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Рисунок 2. Стиль руководства трудовым коллективом

Методика семантического дифференциала Ч. Осгуда

(модифицированный вариант) Результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3. Методика семантического дифференциала Ч. Осгуда

№ Фактор Среднее значение Стандартное отклонение 1. Участие в управлении организацией 2,4 0,8 2. Возможность для профессионального развития и карьеры 2,2 0,6 3. Социально-психологический климат 2,5 1,0 4. Условия труда 2,2 0,8 5. Заработная плата 2,6 1,2

Как следует из таблицы, сотрудники данного отдела в целом скорее удовлетворены факторами профессиональной деятельности. Наиболее удовлетворены возможностью для профессионального развития и карьеры и условиями труда. Менее удовлетворены участием в управлении организацией и социально-психологическим климатом. Менее всего удовлетворены зарплатой.

Рисунок 3. Методика семантического дифференциала Ч. Осгуда Результаты исследования трудовой мотивации сотрудников данного отдела представлены в таблице 4.

Таблица 4. Уровень мотивации сотрудников

ВМ ВПМ ВОМ 1 3,5 3,5 2,0 2 3,7 4,2 2,8 3 3,5 3,3 2,8 4 4,5 3,5 3,1 5 4,0 3,7 2,5 6 4,0 3,4 2,7 7 3,5 3,5 2,8 8 3,0 3,5 2,8 9 4,4 4,2 3,1 10 3,5 3,2 2,8 11 4,1 3,8 3,0 12 4,7 3,5 3,0 L 46,4 43,3 33,4 Среднее значение 3,87 3,6 2,78

Основываясь на этих данных, составим мотивационный комплекс.

ВМ>ВПМ>ВОМ У сотрудников сильно выражена внутренняя мотивация. Это говорит о то, что работники интересуются своей работой, стремятся к профессиональному росту, вносят предложения по улучшению качества работы.

Рисунок 4. Уровень мотивации сотрудников

группа 2.

Ориентировочная анкета

Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5. Направленность личности Показатель направленности На себя На общение На дело Степень выраженности (%) 30 55 15

Как следует из таблицы 5, наиболее распространенный тип направленности в данной группе — коммуникативная, менее выражены — направленность на себя и на дело.

Индивидуалистический тип направленности преобладает у 30% испытуемых.

Коммуникативная направленность преобладает у 55% испытуемых.

Деловая направленность у 15% испытуемых.

Таким образом в данном отделе большинство сотрудников ориентированы на общение, в результате чего страдает результативность труда. Для сотрудников данного отела важно при любых условиях поддерживать отношения с людьми, они зависимы от группы, на одобрение сотрудников. Деловая направленность слабо выражена.

Рисунок 5. Направленность личности Методика «Склонность к определенному стилю руководства»

Результат диагностики стиля руководства начальник отдела — 9, что говорит о склонности к авторитарно-демократическому стилю руководства. Авторитарный стиль характеризуется тем, что решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6. Стиль руководства трудовым коллективом показатель Среднее значение Стандартное отклонение Директивный компонент 16 6,00 Попустительский компонент 4 2,00 Коллегиальный компонент 8 4,50

Больше сотрудников оценивают стиль руководства как директивный, значительная часть склоняется к коллегиальному, и меньшая часть говорит о попустительском стиле руководства в их отделе.

Директивный компонент (16). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (4). Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент (8). Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Рисунок 6. Стиль руководства трудовым коллективом Методика семантического дифференциала Ч. Осгуда

(модифицированный вариант)

Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7. Методика семантического дифференциала Ч. Осгуда

№ Фактор Среднее значение Стандартное отклонение 1. Участие в управлении организацией 3,8 1,6 2. Возможность для профессионального развития и карьеры 2,6 1,0 3. Социально-психологический климат 3,5 1,2 4. Условия труда 2,5 0,8 5. Заработная плата 2,8 1,5

Как следует из таблицы 7, работники данного отдела удовлетворены некоторыми факторами своей профессиональной деятельности, некоторыми — нет. Наиболее удовлетворены возможностью для профессионального развития и карьеры и условиями труда. Менее удовлетворены зарплатой. Удовлетворенность участием в управлении организацией и социально-психологическим климатом слабо выражена.

Рисунок 7. Методика семантического дифференциала Ч. Осгуда Исследование уровня мотивации трудовой деятельности

На первом этапе при исследовании уровня мотивации были получены сведущие результаты, приведенные в таблице 8.

Таблица 8. Уровень мотивации сотрудников

ВМ ВПМ ВОМ 1 3 4 3,5 2 2,7 4,3 3, I 3 2,8 3,2 3,5 4 3,0 4,1 4,5 5 3,2 3,2 3,5 6 3,0 3,5 3,0 7 2,1 3,5 3,2 8 2,1 2,5 3,0 9 3,0 3,8 4,0 10 2,1 2,7 3,1 1 1 3,0 3,5 3,7 12 3,4 3,2 4,0 L 33,4 41,5 42,7 Среднее значение 2,78 3,4 3,56

На основании полученных данных можно составить мотивационный комплекс.

ВМ<�ВПМ<�ВОМ Таким образов у сотрудников данной компании наибольшее значение имеет внешняя отрицательная мотивации. Учитывая небольшую разницу между показателями ВПМ и ВОМ, можно сделать вывод о том, что на работу сотрудников оказывают влияние различные внешние факторы, как отрицательные, так и положительные. Уровень внутренней мотивации гораздо ниже внешней. Работники не получают удовлетворения от самой работы, не ощущают значимость своего труда.

Рисунок 8. Уровень мотивации сотрудников

2.

3. Анализ и интерпретация результатов исследования

Полученные результаты исследования были подвергнуты сравнительному анализу с помощью критерия Стьюдента. Результаты сравнительного анализа групп представлены в таблице 9. Данные обрабатывались в программе SPSS.

Таблица 9. Сравнительный анализ

показатель t-Стьюдента Значимость (p) Направленность на себя 0,675 0,504 Направленность на общение -1,638 0,110 Направленность на дело 1,855 0,05 Директивный компонент -3,083 0,04 Попустительский компонент 0,742 0,611 Коллегиальный компонент -3,014 0,05 Участие в управлении организацией -3,241 0,03 Возможность для профессионального развития и карьеры -0,340 0,735 Социально-психологический климат -3,313 0,02 Условия труда -0,914 0,367 Заработная плата -0,836 0,408 Трудовая мотивация 3,341 0,02

Статистически значимые различия получены p<0,05 — это значит, что получены статистически достоверные различия.

Как следует из таблицы, статистически значимые различия между отделами получены по показателям:

Направленность на дело: выше в первой группе. Работники первого отдела сильнее ориентированы на дело по сравнению с работниками второго отдела.

Директивный компонент руководства: выше во второй группе. Работники второго отдела склонны воспринимать стиль руководства как директивный — более чем работники первого отдела.

Коллегиальный компонент руководства: выше в первой группе.

Трудовая мотивация: выше у сотрудников первого отдела. У сотрудников первого отдела преобладает внутренняя мотивация.

Таким образом, группы различаются по восприятию стиля руководства и по степени удовлетворенности профессиональной деятельностью. Надо отметить, что стиль руководства в первой группе по результатам диагностики начальника — демократический, во второй — ближе к директивному.

Корреляционный анализ

Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсона. Результаты представлены в таблице 10. Данные обрабатывались в математической программе SPSS.

Таблица 10. Корреляционный анализ Показатель 1 Показатель 2 Коэффициент корреляции Значимость различий Директивный компонент Направленность на себя 0,417 p<0,01 Директивный компонент Трудовая мотивация -0,298 p<0,05 Коллегиальный компонент Трудовая мотивация 0,392 p<0,01 Коллегиальный компонент Направленность на дело 0,311 p<0,05

Статистически значимые различия получены при p<0,01, что значит — различия обнаружены на высоком уровне статистической значимости и при p<0,05 — получены статистически достоверные различия.

Как следует из таблицы 10, получены следующие значимые взаимосвязи:

Коллегиальный стиль общения руководителя способствует повышению трудовой мотивации сотрудников, деловой направленности.

Рисунок 9. Взаимосвязь директивного компонента руководства и трудовой мотивации сотрудников

Директивный стиль общения негативно влияет на трудовую мотивацию сотрудников, способствует индивидуалистической направленности сотрудников

Рисунок 10. Взаимосвязь коллегиального компонента руководства и трудовой мотивации сотрудников

Таким образом, результаты корреляционного анализа подтверждают гипотезу о взаимосвязи стиля общения руководителя с трудовой мотивацией сотрудников.

Выводы и практические рекомендации Результаты эмпирического исследования позволяют подтвердить гипотезу о том, что коллегиальный стиль общения руководителя благоприятно влияет на трудовую мотивацию сотрудников. Как директивный, так и демократический стиль негативно влияют на трудовую мотивацию. Исходя из полученных результатов можно предложить ряд практических рекомендаций улучшения мотивационного климата организации.

Четкая формулировка требований руководителем: разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

Предоставление обратной связи по итогам выполненной работы. Обратная связь — это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы.

Предоставление большей самостоятельности сотрудникам. Это предполагает степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу.

Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Становление общих целей, формирование общих ценностей: информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.

Разработка системы поощрений: установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Заключение

При написании данной работы была сделана попытка изучить влияние стиля общения руководителя на трудовую мотивацию сотрудников. В теоретической части были рассмотрены различные теории мотивации, каждая из представленных выше теорий может предложить новые идеи руководителям, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Анализ подходов, используемых различными учеными к трактовке понятия трудовой мотивации, позволил прийти к заключению, что данное понятие является многогранным. Трудовая мотивация понимается как система мотивов, отражающих потребности, удовлетворяемые с помощью трудовой деятельности. Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал таких составляющих эффективности как дружба, партнерство, командная работа — часто оказывается гораздо важнее.

В экспериментальной части данной работы приведены результаты исследования влияния стиля общения руководителя на трудовую мотивацию сотрудников, проведенного в одной из торговых компаний Москвы. Результаты исследования позволяют подтвердить гипотезу о том, что коллегиальный стиль общения руководителя благоприятно влияет на трудовую мотивацию сотрудников. На основе результатов исследования разработаны практические рекомендации для руководителей.

Данная работа не претендует на то, что в ней были полностью освещены все моменты, связанные с процессом мотивации персонала. В ней лишь предпринята попытка увязать теоретические аспекты теорий мотивации с практикой применения психологических механизмов формирования мотивации трудовой деятельности. Сама по себе тема мотивации является настолько обширной, что в рамках данной работы невозможно было провести всеобъемлющего исследования психологических механизмов формирования мотивации трудовой деятельности. Результаты данного исследования могут быть использованы в практической деятельности как руководителя, так менеджера по персоналу, бизнес-консультанта.

Список литературы

Андреева Г. М. Социальная психология. М., 2001— 380 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996. — 367 с.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. М., 2001— 411 с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991. 320 с. С. 21- 320 с.

Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996. — 248 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог, 2003— 102 с.

Дизель П.М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации /Пер. с англ. — М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993. — 272 с.

Донцов A. M., Саркисян Ш. В. Совместная деятельность как фактор межличностного восприятия в группе // Вопр.

психол. 1980. № 4. С. 38 — 49.

Дорошенко В. Ю. Деловое общение в рабочей группе. // Психология и этика делового общения. /

Под ред. В. Н. Лавриненко. М., 1997— 340 с.

Еропкин А. М. Организационное поведение. М., 1998— 510 с.

Зайцева О.А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. — М.: Центр, 1998. — 357 с.

Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М., 1990. С. 106

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., Питер, 2000— 508 с.

Инновационный менеджмент /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1997. — 511с.

История социологии в Западной Европе и США, Отв. ред. Г. В. Осипов. М.: НОРМА, 2001.

Кабаченко Т.С. психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997. — 323 с.

Каверин С. Б. Мотивация труда М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. — 224 с.

Коллектив и личность. М., 1975.

с. 11— 146 с.

Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство. — Петрозаводск, 1996. — 219 с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. М., 2003 — 388с.

Майерс Д. Социальная психология. СПб., 2000; 682 с.

Максвелл Д. С. Шеф и его команда. Пер. с англ., Ст.-П., 1998— 416с.

Маслоу А. Мотивация и личность. Санкт-Петербург: Питер, 2003; 352 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1998. — 702 с.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е. Б. Моргунова М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с Моргунов Е. Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. М.: Тривола, 1996. — 112 с.

Моргунов Е. Б. Личность и организация. М., 1996— 312 с.

Морозов А. В. Деловая психология. СПб.: Издательство Союз, 2000. — 576 с.

Немов Р. С. Психология. Т. 3 М., 2001; 291 с.

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение СПб.:" Питер", 2000. — с. 942

Ольшанский Д. В. Политическая психология., М., 2000; 640 с.

Парсонс Т. Общий обзор //Американская социология. Перспективы. Проблемы. Методы. (М.: Прогресс, 1972. — 340 с.

Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. — 412 с.

Парыгин Б. Д. Социальная психология. СПб., 2003; 615 с.

Платонов К. К., Голубев Г. Г. Психология. М., 1977. — 320 с.

Почебут Л. Г. Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2002. — 298 с.

Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995. — 296 с.

Практическая психодиагностика. Ред. Райгородский Д. Я. М., 1998; 667 с.

Психологические тесты. Ред. Ахмеджанов Э. Р. М., «Лист», 1996; 280 с.

Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект Пресс. — 2000. — С. 135.

Розанова В. А. Психологические парадоксы в управлении. М., 1997; 312 с.

Радченко А.В., Смирнов Э. А. Теория организации /Курс лекций под ред. Г. Р. Латфулина, — М.: ГУУ, 1999. — 312 с.

Рубинштейн Л. С. Основы общей психологии. СПб., Питер, 2002 — 720 с.

Саймон Г. Науки об искусственном. (М., Мир, 1972.

Свенцицкий АЛ. Социальная психология. СПб., Проспект, 2004. — 336 с.

Уотсон Дж.Б., Торндайк Э. Бихевиоризм. (М.: ACT, 1998.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

Уткин Э.А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе, — М.: 1996; 165 с.

Фатеев Н. М. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива. Вопросы психологии, 1986, № 2 с. -11−15

Фролов С. С. Социология организаций. М.: Гардарики, 2001. — 384 с.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб., Питер, 2003 — 590 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб.: «Питер», 2001. — 189 с.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.

Шепель В. М. Имиджелогия.

М.: ЮНИТИ, 2000. — 380 с.

Экономический словарь / Под ред. А. И. Архипова.

М., 2001 с. 11

www.e-xecutive.ru

Приложение

Приложение 1

1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы;

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;

В. Сознания того, что меня окружают друзья.

2. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б. Известным игроком;

В. Выбранным капитаном команды.

3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

Б. Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;

В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

4. Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе;

Б. С удовольствием работают в коллективе;

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

5. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого представляются возможности;

Б. Были верны и преданы мне;

В. Были умными и интересными людьми.

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;

Б. На кого всегда можно положиться;

В. Кто может многого достичь в жизни.

7. Больше всего я не люблю:

А. Когда у меня что-то не получается;

Б. Когда портятся отношения с товарищами;

В. Когда меня критикуют.

8. По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;

В. Недостаточно хорошо знает свой предмет.

9. В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями;

Б. Ощущение выполненных дел;

В. Когда меня за что-нибудь хвалили.

10. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни;

Б. По-настоящему увлечен своим делом;

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью.

11. В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь;

Б. Развивать прежде всего индивидуальные способности ученика;

В. Воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями;

Б. Для отдыха и развлечений;

В. Для своих любимых дел и самообразования.

13. Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны;

Б. У меня интересная работа;

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются.

14. Я люблю, когда:

А. Другие люди меня ценят;

Б. Испытывать удовлетворение от выполненной работы;

В. Приятно провожу время с друзьями.

15. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанным с учебой, работой, спортом и т. п., в котором мне довелось участвовать.

Б. Написали о моей деятельности;

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

16. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход;

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем.

17. Для меня нет ничего хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства;

Б. Неудача при выполнении важного дела;

В. Потеря друзей.

18. Больше всего я ценю:

А. Успех;

Б. Возможности хорошей совместной работы;

В. Здравый практичный ум и смекалку.

19. Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других;

Б. Часто ссорятся и конфликтуют;

В. Возражают против всего нового.

20. Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом;

Б. Имеешь много друзей;

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься.

21. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

А. Доступным;

Б. Авторитетным;

В. Требовательным.

22. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

Б. О жизни знаменитых и интересных людей;

В. О последних достижениях науки и техники.

23. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть:

А. Дирижером;

Б. Композитором;

В. Солистом.

24. Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс;

Б. Победить в конкурсе;

В. Организовать конкурс и руководить им.

25. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать;

Б. Как достичь цели;

В. Как организовать людей для достижения цели.

26. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А. Другие были им довольны;

Б. Прежде всего выполнить свою задачу;

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу.

27. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями;

Б. Просматривая развлекательные фильмы;

В. Занимаясь своим любимым делом.

Приложение 2

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом:

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива: оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделаетвсе как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как jнадо делать.

3. При осуществлении контроля за деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль не обязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться, в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»:

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания:

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

При поддержании дисциплины:

а)будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных.

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конёк»,

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придетсявам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты:

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно:

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;'

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативным (как бы чего не вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно.

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится:

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Приложение 3

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.

а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.

а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.

а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.

а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15.

а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Приложение 4.

№ Фактор Шкалы 1. Участие в управлении организацией 1 234 567 2. Возможность для профессионального развития и карьеры 1 234 567 3. Социально-психологический климат 1 234 567 4. Условия труда 1 234 567 5. Заработная плата 1 234 567

Директивный компонент

Коллегиальный компонент

Направленность на себя 0,417

Направленность на дело 0,311

Трудовая мотивация

— 0,298

Трудовая мотивация 0,392