Создание организационной структуры управления

Структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и силе воздействия на структуру. Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те, действие которых проявляется опосредованно.

В качестве непосредственно влияющих на структуру управления факторов выступают компоненты самого механизма управления — цели, принципы, методы. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений. Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц.

Основными факторами, воздействующими на структуру управления, являются функции управления, их объем и содержание. Развитие управленческих функций обуславливает развитие организационной структуры управления. На структуру управления также непосредственно влияют масштабы и сложность производства, характер выпускаемой продукции и применяемой технологии, научно-технический прогресс и методы его осуществления, размеры и территориальное размещение производства. Более опосредованно на структуру управления влияют кадры, техника, технология управления и организация труда. Данные факторы хотя и оказывают некоторое влияние на структуру управления организацией, в целом сами определяются ею, так как именно структура управления определяет состав должностей и требования, предъявляемые к работникам.

Появление новых компьютерных технологий также оказывает определенное влияние на структуру управления как в плане создания новых подразделений (информационного обслуживания), так и в плане сокращения количества сотрудников других подразделений. Однако все нововведения происходят в рамках существующих структур.

Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рисунке 5.

Рис.

5. Основные факторы, определяющие структуру управления.

Таким образом, при формировании организационной структуры необходимо учитывать много факторов. При этом необходимо выделить ведущий фактор, зависящий от особенностей ситуации. Формирование реальной структуры — это искусство, влияние и проницательность руководителя, его интуиция, и прогнозы о характере развития организации.

Повышение эффективности работы любой организации невозможно без формирования адекватной структуры управления. При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования.

Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это достигается путем рационального распределения и кооперации труда между уровнями управления.

Перспективность. В организационной структуре следует предусмотреть блок стратегического управления, отделив его от блока текущего оперативного управления.

Способность к развитию. Организационная структура должна быть эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. Это осуществляется с помощью создания временных целевых подразделений.

Согласование интересов. В организационной структуре должен быть механизм, позволяющий примирить противоречия и установить разумные компромиссы (создание юридической и социологической служб).

Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее экономичному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческого персонала.

Каждая организация уникальна. Поэтому разработка и осуществление мер по созданию и совершенствованию структуры управления должны определяться ее особенностями.

2.

2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.

2.

2.1. Функциональная организационная структура Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки — это отделы производства, маркетинга, финансов и другие отделы. Конкретные характеристики деятельности каждого подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Рис.

6. Функциональная структура управления К преимуществам функциональной структуры управления обычно относят стимулирование деловой и профессиональной специализации; отсутствие дублирования действий; улучшение координации. Следует особо отметить высокую степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Но эта структура не лишена и недостатков, и это в первую очередь то, что подразделения могут в большей степени быть заинтересованы в реализации своих локальных задач, чем задач всей организации. Кроме того, отрицательным моментом является то, что при этой структуре в большой организации цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию, соответственно затрудняется централизованный контроль за управленческими функциями.

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать очень широкой специализацией, что в свою очередь затруднит его служебное продвижение. Однако эти проблемы вполне разрешимы и не умаляют значение функциональной структуры управления. При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия. Данную структуру целесообразно использовать в организациях: выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; действующих в стабильных внешних условиях; функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

2.

2.2. Дивизиональная организационная структура Дивизиональная структура позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном сегменте рынка, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся среде. Особенностью данного подхода является создание в организации относительно автономных частей, ориентированных на продукт, рынок или потребителя. Данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.

Рис. 7. Дивизиональная организационная структура.

Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных областях производства и торговли. В особенности она эффективна там, где производство и реализация слабо подвержены колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависят от технологических нововведений. В целом дивизиональная схема в построении структуры управления организацией позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв доля стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Плюсы также заключаются в использовании преимуществ специализации, развитии коммуникации, усилении децентрализации, инициативы и автономии.

Вместе с тем необходимо помнить, что внутри отделений при дивизиональной структуре управления наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата и создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию внутрифирменных межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. К недостаткам можно отнести и то, что независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затруднению координации деятельности.

2.

2.3. Матричная организационная структура В известной мере недостатки дивизиональной структуры управления удалось на практике разрешить с переходом к системам управления, построенным с включением элементов матричной схемы. Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников.

Рис. 8. Принципиальная схема матричной организационной структуры.

Активное использование различного рода полуавтономных групп является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под проект и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию организации и сделать ее более динамичной.

При организации групповой работы необходимо помнить следующее. Во-первых, необходимо четко определиться в отношении сферы, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и координации работ.

В тоже время данная структура сложна во внедрении и сопровождается достаточно большим количеством проблем (таблица 5). Конфликты присущи матричной организационной структуре, и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы необходимыми ресурсами.

Таблица 5.

Проблемы организации матричной структуры управления Проблемы Причины и пути их устранения Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Высокие накладные расходы Требуется больше средств для содержания большого количества руководителей. Прописать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации Разрыв между верхними и нижними уровнями иерархии По матричной схеме работают нижние звенья, а верхние ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявлять критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Самолюбование Организация замыкается в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности — целям Трудности в принятии решений Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, то есть туда, где они реализуются 2.

3. Построение из заданных структурных подразделений организационной структуры управления предприятием и ее анализ.

На данном этапе работы необходимо сгруппировать по блокам подразделения по варианту работы (вариант 3):

служба делопроизводства;

бухгалтерия;

лаборатория технико-экономических исследований;

отдел кадров;

юридическая служба;

отдел технического контроля;

центральная заводская лаборатория измерительной техники и инструмента;

планово-экономический отдел;

производственно-диспетчерский отдел;

склад материалов и готовой продукции;

отдел стандартизации;

вычислительный центр;

отдел организации труда и заработной платы;

финансово-сбытовой отдел;

отдел механизации и автоматизации;

отдел подготовки кадров;

отдел научно-технической информации;

отдел главного технолога;

отдел материально-технического снабжения;

инструментальный отдел;

отдел главного механика;

отдел комплектации и внешней кооперации;

отдел главного конструктора;

отдел охраны труда и техники безопасности;

опытно-экспериментальный цех;

бюро охраны окружающей среды;

отдел маркетинговых исследований;

производство 1, 2, 3;

отдел главного энергетика;

транспортный цех;

энергоцех;

инструментальный цех;

ремонто-механический цех.

Вся деятельность предприятия может быть разделена на следующие направления: производственная деятельность, коммерческая деятельность (финансы, снабжение, сбыт), кадровая деятельность, охранная деятельность и НИОКР. При создании организационной структуры можно выделить пять уровней управления:

1 уровень — генеральный директор;

2 уровень — заместители директора по основным направлениями;

3 уровень — основные отделы;

4 уровень — службы, бюро, центры;

5 уровень — цеха, лаборатории и производства.

Создавая организационную структуру предприятия необходимо учитывать такие принципы, как норма управляемости, вертикальное и горизонтальное разделение труда, принцип единоначалия.

Построенная структура представлена на рис. 9. (так как структура масштабна, и ее сложно разместить на одном листе, то уровни управления определяются используемым шрифтом (см. выше описание уровней)).

Рис. 9. Организационная структура управления.

В организации используется линейно-функциональная организационная структура управления. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки — это коммерческий отдел, отдел персонала, отдел НИОКР, отдел производства. В рамках этих отделов выделяются подразделения. Исходя из количества отделов и численности персонала, целесообразно ввести должности заместителей директора по каждому из пяти вышеуказанных направлений деятельности. Следует отметить, что служба делопроизводства в данной организационной структуре непосредственно подчиняется генеральному директору, но при этом выполняет свои функции и в отношении других подразделений организации.

Таким образом, управляет организацией Генеральный директор, который осуществляет общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации. Основная должностная обязанность генерального директора заключается в организации эффективного взаимодействия всех структурных подразделений организации.

Заместитель директора по коммерческой и финансовой деятельности осуществляет управление договорной и контрактной работой, поддержание и развитие клиентской базы. Он определяет приоритеты коммерческой деятельности, осуществляет разработку мер по повышению эффективности деятельности организации, а также осуществляет общее регулирование процессов производства и снабжения. В его должностные обязанности входит разработка и контроль осуществления мероприятий по повышению эффективности производства. Он осуществляет общую разработку закупочной политики.

Он также несет ответственность за разработку основных положений финансовой политики предприятия, организует управление финансовыми ресурсами и регулирует финансовые отношения, обеспечивает составление финансового плана и бюджетов предприятия и доведение утвержденных финансовых документов до подразделений организации, контролирует их выполнение.

Заместитель директора по производственной деятельности осуществляет общее регулирование процесса производства. В его должностные обязанности входит разработка и контроль осуществления мероприятий по повышению эффективности производства и качества продукции. Он осуществляет разработку и контроль выполнения производственных программ в соответствии с договорами поставок, заключенными организацией. В его обязанности входит оперативный контроль подготовки производства, хода производства и его обеспечения.

Заместитель по вопросам организации труда несет ответственность за обеспечение деятельности организации квалифицированным персоналом и контролирует соблюдение техники безопасности. Заместитель по научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности координирует работу планового и конструкторского отделов.

Применяемая при управлении организацией система распределения полномочий и ответственности строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Управление организацией характеризуется высокой степенью децентрализации: решение принимает тот руководитель, который ближе всего к возникшей проблеме. Директор отдела принимает принципиально важные для деятельности организации решения. При этом текущие оперативные решения могут приниматься на уровне отдельных сотрудников в соответствие со степенью делегированных им полномочий и ответственности.

Заключение

Первая глава курсовой работы посвящена вопросу создания финансового отдела на уже существующем предприятии и описании системы управления финансовой деятельностью с помощью управленческих функций (на примере ООО «ЕСН»).

В деятельности финансового отдела можно выделить две принципиально важные группы функций. Во-первых, в функции финансового отдела входит ведение бухгалтерского и налогового учета: оформление первичной документации, составление бухгалтерской и налоговой отчетности, расчет и выдача заработной платы сотрудникам. Во-вторых, в рамках данного отдела осуществляется финансовый менеджмент на предприятии: ведение управленческого учета, регулирование входящих и исходящих денежных потоков, составление бюджетов и планов, анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. Миссия отдела — эффективное выполнение предусмотренных положением об отделе функций на уровне, позволяющем обеспечить реализацию миссии и целей организации в целом. В работе подробно рассмотрена деятельность финансового отдела на основе управленческих функций: целеполагание, организация, стимулирование, планирование, учет, контроль и регулирование.

Вторая глава работы связана с построением организационной структуры из заданных элементов и ее анализом. В организации используется линейно-функциональная организационная структура управления. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки — это коммерческий отдел, отдел персонала, отдел НИОКР, отдел производства.

Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2004.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Экономистъ, 2001.

Гиссин В. И. Управление качеством. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В. И. Подлесных. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2002.

Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Подлесных В. И. Теория организации: Учебник. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003.

Радугин А.А., Радугин К. А., Введение в менеджмент: социология организаций и управления / Воронежск. гос. арх. — строит. акад.; Высшая школа предпринимателей, 2002.

Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. — СПб: Питер, 2003.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Экономистъ, 2003.

Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В. И. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004.

Производст-венный отдел Бухгалтерия Отдел продаж Производст-венный отдел.

Бухгалтерия.

Отдел продаж.

Инженерная служба.

Производство конструкций для зимних садов и крыш.

Производство витражей и витрин.

Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок.

Служба персонала.

Финансовый отдел.

Отдел снабжения.

Коммерческий отдел.

Генеральный директор

сбыт.

продвижение.

планирование.

бухгалтерский учет.

налоги.

статистика.

контроль качества.

производство.

Директор по финансам.

Директор по производству.

конструирование.

Директор по маркетингу.

Генеральный директор

Инженерная служба Инженерная служба.

Производст-венный отдел Бухгалтерия Отдел продаж Руководитель организации.

Руководитель службы маркетинга.

Руководитель снабжения и сбыта.

Руководитель производства.

Руководитель проекта А.

Руководитель проекта В.

Руководитель проекта С.

Координатор проектов.

высшее руководство.

функциональная часть.

проектная часть.

Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления.

Принципы формирования структуры управления.

Цели системы.

Требования рынка.

Структура управления.

Производственный процесс, торговый процесс.

Отдел комплектации и внешней кооперации.

Ремонтно-мех. цех.

Отдел главного механика.

Энергоцех.

Отдел главного энергетика.

Инструмен-тальный цех.

Координатор по обеспечению производства.

Главный инженер

Склад.

Инстурменталь-ный отдел.

Бюро охраны окр. среды.

Опытно-эксперимент. цех.

Отдел механ-ции и автом-ции.

Отдел стандартизации.

Отдел технического контроля.

Лаборатория технико-экономических исследований.

Лаборатория измерительной техники и инструментов.

Отдел главного конструктора.

Отдел главного технолога.

Вычислительный отдел.

Отдел научно-техн. информации.

Отдел маркетинг.

исследований.

Отдел охраны труда и техники безопасности.

Отдел мат.-тех. снабжения.

Финансово-сбытовой отдел.

Отдел подготовки кадров.

Отдел организации труда и з/п.

Планово-экономический отдел.

Отдел кадров.

Бухгалтерия.

Служба делопроиз-водства.

Заместитель по НИОКР.

Транспорт-ный цех.

Юридичес-кий отдел.

Зам. по вопросам организации труда Заместитель по производственной деятельности.

Заместитель по коммерческой и финансовой деятельности.

Генеральный директор

Производственно-диспетчерский отдел.

Производство № 1.

Производство № 3.

Производство № 2.

Директор по снаб-ю и сбыту.

Директор по произ-водству.

Старший менеджер

Старший бухгалтер

Офис-менджер

Коммер-ческий директор

Директор по PR и IT-технологиям Директор по производственной и торговой деятельности Финансовый директор

Генеральный директор

Отдел PR и IT.

Отдел снабжения и сбыта Отдел про-изводства Коммерчес-кий отдел секретариат Финансо-вый отдел.

Генеральный директор

Бухгалтер

Специалист по финансовой деятельности.

Финансовый директор

Старший менеджер

Старший бухгалтер

Менеджер

Менеджер

Бухгалтер

Бухгалтер

Политика мотивации труда.

Материальное стимулирование.

Моральное стимулирование.

Премиальные и бонусы.

Социальный пакет.

Фиксированный оклад.

Карьерный рост.

Признание и почетные награды.

Профессиональная поддержка.

Корпоративная культура.