Повышение производительности и эффективности управленческого труда

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования.

" Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова" .

Институт экономики и управления Кафедра «Менеджмент» .

Курсовая работа Повышение производительности и эффективности управленческого труда Студент группы 9М-41.

Постникова И.В.

Руководитель работы старший преподаватель К. Ю. Думчев Барнаул 2016.

Содержание Ведение.

1. Производительность, качество и эффективность управленческого труда.

1.1 Делегирование — способ повышения эффективности труда.

1.1.1 Типичные ошибки при делегировании и методы их устранения.

2. Экономические и психофизиологические (эргономические) факторы эффективности труда.

2.1 Отношение с людьми.

3. Особенности оценки менеджеров в российских и зарубежных компаниях.

3.1 Методы изменения эффективности менеджера Заключение Список использованной литературы.

Введение

В современном мире принципы работы административного персонала постоянно изменяются, поэтому проблема темы моей курсовой работы сейчас своевременны.

Оказывается причиной этого то, что один из основных направлений управления в организации это эффективность и результативность управления. А основной показатель — определяется путем сравнения итогов управления и ресурсов, для его выполнения. Итог выполненной работы менеджера и эффект управления оценивается путем сравнения полученной прибыли и затрат на управление. Но это отношение чаще оказывается неправильной.

Из-за этого в современном мире итог работы менеджера, в основном, получают аналитическим или экспертным анализом, подбором множеств элементов, таких как: производительность, уровень выполненных миссий, управляемость, эффективность работы, возрастание качества.

Целью работы является изучение улучшение производительности и эффективности управленческого труда.

Из этого можно сформулировать задачи, которые будут описываться в данной работе:

1. Производительность, качество и эффективность управленческого труда.

2. Экономические и психофизиологические (эргономические) факторы эффективности труда.

3. Особенности оценки менеджеров в российских и зарубежных компаниях.

Для подготовки работы использованы теоретические методы такие как: метод обработки данных, метод обобщения, аналогия.

1. Производительность, качество и эффективность управленческого труда Чтобы узнать о вкладе и определение итогов хозяйственной деятельности, допущено сравнивать продуктивность труда в сфере производства товаров и услуг среди лучших, средних и худших сотрудников. Такая же связь свойственна и для труда менеджеров и специалистов в сфере управления предприятием. Это зависит от способов и инструментов управления причинами внутренней и внешней среды.

В этой теме возникают интересный вопрос, в какой ситуации можно достигнуть всевозможных точек продуктивность труда в управлении? Результат будет таким:

Самая достижимая точка эффективности для неопытного сотрудника, когда не применимы обычные (стандартные) меры для повышения производительности — это 50% эффективности. Здесь сотрудники выполняют одну вторую часть необходимой работы, что составляет 40−60%.

Тогда уровень производительности труда в управлении равный 70%, можно взять за минимально допустимый уровень;

За точку отсчета можно взять уровень в 100%;

" Средним уровнем" будет уровень 120%, на который следует направить систему материального поощрения в инструменте управления предприятием.

При наибольшей сосредоточенности усилий менеджеров и специалистов можно достигнуть уровня в 135% производительности труда. При этом должно быть высокое техническое оснащение рабочего места и подходящий навык и квалификация у менеджеров и специалистов.

Используя всевозможные способы нормирования (формальные, полуформальные и неформальные) и стимулирования (в главной мере отвечающие физиологическим и психическим способностям сотрудника), менеджерам необходимо стремиться к «сдвижению» кривой распределения производительности труда вправо. Для этого нужно рассматривать «стимуляторы» и «антистимуляторы» .

Действуют все возможные модели стимулирования производительности:

Модель иерархии потребностей по Маслоу, рассматривающая физиологические необходимости, необходимости в безопасности и уверенности в будущем Модель содержательная, направлена на две группы потребностей: первичных, связанных с физиологическими факторами, и вторичных — с психологическими факторами.

Модель процессуальная (на основе теории ожидания), которая учитывает:

· ожидания возможного результата (Р);

· ожидания вознаграждения от этого результата (В);

· ожидания ценности вознаграждения (Ц), произведение которых определяет мотивацию труда (М):

М = Р*В*Ц. (1).

В основание хронометражных и статистических наблюдений, экономико-математических методов и методов сравнительного анализа показывают резервы роста производительности труда в управлении, причины, ограничивающие верное применение управленческих кадров. Это нужно для понятия о резервах роста производительности труда. Впрочем, найденные аналитическим методом резервы еще нельзя рассматривать как реальные. Это лишь вероятные, условия роста производительности труда. Найти истинную экономию труда можно с помощью обзора специально составленных комплексных балансов резервов роста производительности труда как комбинированной части балансов трудовых, материальных, финансовых и прочих резервов производства.

Для составления комплексных балансов с целью количественного сравнения резервы нужно привести к одному показателю. В практике учета и планирования таким показателем является экономия затрат труда в численности работающих или в нормо-часах.

Общая величина резервов роста производительности труда, выраженная через экономию затрат труда, рассчитывается по формуле:

Р = Рт + Рв + Рс, (2).

где Р — общая величина резервов;

Рт — величина резервов снижения трудоемкости;

Рв — величина резервов улучшения использования рабочего времени;

Рс — величина резервов совершенствования структуры кадров.

К формуле общей величины резервного роста предъявляются такие требования (ограничения): максимальная величина используемых резервов; масштаб, не может превосходить существующих материальных и финансовых затрат.

Эта описание резервов, указывающая, на рост производительности труда позволяющая расчетным путем аргументировать комплексный баланс резервов роста производительности труда в управлении и гарантировать их систематическое использование.

Составить комплексный баланс резервов роста производительности труда с характерными требованиями рассматриваемого предприятия можно на основании первоначальных расчетов.

Качество работы — это совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов деятельности предприятия в целом, ее отделов и отдельных исполнителей производственно-хозяйственным и социальным задачам, подходящие предприятию.

Количественная оценка качества работы дает:

ь повысить ответственность исполнителей, коллективов и руководителей за итоговую работу;

ь обеспечить соотносимость итогов работы сотрудников всевозможных категорий.

Количественная оценка качества работы исполнителей, коллективов и руководителей исполняется при помощи обобщающего показателя и частных коэффициентов качества работы.

Оценку качества работы можно, разделятся по двум направлениям в зависимости от характера и установленной ответственности за их выполнение. По характеру показателей существует десять групп:

Группа 1. Показатели повышения коэффициента качества работы.

Группа 2. Планируемые показатели.

Группа 3. Показатели, связанные с нарушением установленного порядка, исполнительностью.

Группа 4. Показатели, определяющие качество продукции и технической документации.

Группа 5. Показатели претензионного характера.

Группа 6. Показатели, определяющие состояние дел по технике безопасности и охране труда.

Группа 7. Показатели, связанные с нарушениями финансовой и бухгалтерской деятельности и носящие юридический характер.

Группа 8. Показатели, связанные с ритмичностью производства и ее обеспечением.

Группа 9. Показатели, связанные с нарушениями правил хранения и эксплуатации оборудования, транспортных средств, оснастки, инструмента, приспособлений и т. д.

Группа 10. Прочие показатели.

Эффективность системы управления предприятием выполняется с целью улучшения элементов хозяйственного метода управления, критериев оценки и поощрения высоких итогов производственной деятельности отделов предприятия.

Для оценки эффективности действующих подсистем системы руководство предприятия и системы в целом применяется коэффициент эффективности — относительная величина, которая дает возможность количественно оценить, итог деятельности организации направленных на производственно-хозяйственную и социальную деятельность, рассматривающую состояние дел в движение для производительности руководящего влияния.

Степень исполнения задач, определяемых в подсистеме исполнителями, определяют с помощью коэффициента эффективности действующих подсистем, рассчитывающихся по показателям эффективности Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям эффективности производства и качества работы.

Руководство — является верхним уровнем управления, возглавляющим подсистемы, оценивается, опираясь на эффективность функционирования управляемых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя.

Коэффициент эффективности рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности формирует обстоятельства для улучшения элементов хозяйственного механизма и в первую очередь — критериев оценки и поощрение наилучших итогов производственной деятельности отдела.

Выбор показателей эффективности функционирования подсистем производится таким образом, чтобы:

o обеспечить выполнение плановых технико-экономических показателей по объему продаж продукции, по росту производительности труда, снижению себестоимости продукции;

o необходимое и достаточное количество показателей обеспечило охват задач, решаемых в каждой подсистеме;

o не увеличивать отчетность служб организации, установленную контактными контролирующими организациями;

o максимально использовать имеющиеся методики расчета единичных показателей эффективности;

o разработанные показатели по каждой подсистеме имели количественное выражение и возможность планирования.

Вывод о выполненных или невыполненных показателях оперативности предоставляется на формирование фактических значений показателя с базовым, который ежегодно утверждается приказом предприятия. Управление этим родом деятельности становится эффективным, если отмечается постоянная направленность повышения показателя.

Серьезность показателей эффективности по каждому отделу нужно раскрывать помощью экспертизы с учетом значимости задач, требуемых предприятием, а также определенных производственных положений. Она может изменяться в зависимости от необходимости решения той или иной задачи.

На среднем уровне управления — руководство и сотрудники подсистемучитывают эффективность и качество работ подразделений.

Оценка эффективности и качества работы подсистемы предприятия осуществляется с помощью особого показателя — коэффициента эффективности и качества работы, дающего вероятность количественно оценивать итоги производственной, деятельности отделов, их воздействие на создание технико-экономических и социальных показателей работы предприятия.

Материальное поощрение эффективности качества работы в рыночных условиях хозяйствования возникает на полном хозрасчете, оплата труда принимает своеобразную важность.

Оно должно отвечать требованиям ускорения научно-технического прогресса, повышения эффективности производства и качества продукции и услуг.

Преимущество в оплате отдается высококвалифицированному труду и профессиональному мастерству.

Размер доплаты зависит от итогов работы отдела предприятия по повышению хозяйственной деятельности, увеличению эффективности производства, т. е. созданию зависимость оплаты труда от итогов хозяйственной деятельности.

1.1 Делегирование — способ повышения эффективности труда Несмотря на то что «делегирование» — это широко распространенный термин, не все точно знают, что он означает. Существуют два основных типа делегирования.

Делегирование поручений, когда начальник дает сотруднику относительно несложное, обычно разовое задание. Например, внезапно потребовалось куда-то съездить и сделать что-то, чего обычно данный сотрудник не делает.

Делегирование полномочий. В этом случае передается не только определенное дело, но и некоторые полномочия, с ним связанные. Так, например, большинство секретарей имеет право на свое усмотрение ежемесячно заказывать канцтовары на определенную сумму.

Граница между делегированием полномочий и поручений может быть проведена только условно, так как если поручения повторяются часто, а сотрудник хорошо обучается, то со временем они могут перерастать в полномочия. В различных книгах часто перечисляют признаки, отличающие поручения от полномочий, но в отдельных случаях эти правила могут нарушаться. Например, работа с конфиденциальной информацией: если руководитель компании обращается к юристу или аудитору, то может передавать ему с определенными целями конфиденциальные сведения, тем не менее, это будут не полномочия, а всего, лишь небольшое поручение. Если же помощник руководителя первого лица владеет информацией обо всех банковских счетах своего начальника и может от его имени распоряжаться ими, то это передача полномочий.

1.1.1 Типичные ошибки при делегировании и методы их устранения Говорят, что путь в ад вымощен благими намерениями. Конфликты на работе часто возникаю.

Ошибка 1. «Чтение мыслей» .

Если бы можно было составить рейтинг ошибок, допускаемых руководителями, то, скорее всего, именно эта опасная ошибка вышла бы в безусловные лидеры. Что такое «чтение мыслей»? Большинство людей считает, что телепатии не существует, однако, давая задание другому человеку, мы склонны забывать об этом. Все нюансы и детали, которые вы не упомянули в своем задании, другой человек может воспринять по-своему и. соответственно, выполнить задание так, как он понял.

Основная проблема состоит в том, что детализация требует времени, а его у руководителей обычно не хватает.

Рассмотрим пример: руководитель попросил своего секретаря взять на вечер билет на «Спартака». Как выяснилось, имелся в виду не матч с участием известной команды, а балет Мариинского театра. Если бы секретарь вовремя не уточнила это у начальника, то могла бы заказать билеты не на то мероприятие.

В японской системе кайдзен есть карточки канбан. На них обычно схематически нарисовано то, что необходимо делать сотруднику на своем рабочем месте. Если вы что-то поручаете человеку, который раньше этого никогда не делал, то обязательно убедитесь, что он точно понял, что вы от него хотите. Если есть возможность предоставить ему чертеж, фотографию, схему, аудиоили видеозапись, сделайте это! Современная техника позволяет многое из того, что еще лет 10−15 назад было сложно представить.

Типичная ошибка — задавать вопрос: «Ты все понял?» Ответ на него обычно один: «Да!» При этом положительный ответ не означает, что тот, кому дали поручение, на самом деле осознал, чего от него хотят. Часто он не может признаться в том, что чего-то не понял, из-за того что его обвинят в некомпетентности, недостаточности умственных способностей и так далее. Если сотрудник действительно неправильно понял задание, то, скорее всего, он получит неверный результат (если только не задаст уточняющие вопросы или его не поправят в процессе выполнения поручения).

Ошибка 2. Отсутствие обратной связи Обратная связь — это та информация от внешнего мира, которую мы получаем в результате наших действий. Если руководитель просил взять ему билеты на балет, то, придя на него, он оценит не только качество самого балета, но и другие факторы, которые могут повлиять на его настроение, например, какие места ему достались, удобно ли было наблюдать за спектаклем и так далее. Если у руководителя и подчиненного налажена обратная связь, то качество работы обычно значительно выше, а выполнять ее гораздо проще, чем в противоположном случае. Так почему же иногда возникают сложности с передачей информации? Чаще всего из-за так называемого «сложного» характера руководителя. Если подчиненный боится задавать ему вопросы, то вероятность ошибок возрастает во много раз. Однако и подчиненный может задавать сколько угодно вопросов, что тоже приводит к проблемам. Большинство руководителей — люди постоянно занятые и не любят отвлекаться по пустякам, поэтому необходимо приучать подчиненных к тому, чтобы они начинали думать самостоятельно.

Схематически делегирование можно разделить на несколько стадий.

1. Руководитель подробно инструктирует подчиненного, отвечает на его вопросы и контролирует выполнение задания.

2. Руководитель дает задание подчиненному, тот его самостоятельно обдумывает, предлагает план работы, пишет перечень вопросов и только после этого идет к руководителю, прежде чем приступить к выполнению задания.

3. Руководитель дает задание подчиненному в общем виде, а тот отчитывается только по результатам уже выполненной работы (это возможно только с опытными сотрудниками).

Проблема часто возникает, когда руководитель дает сотруднику, находящемуся на уровне 1, задание так, как будто сотрудник находится на уровне 3. Вы наверняка и сами много раз думали: «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам!» Именно такие мысли чаще всего возникают у людей, когда они понимают, что затрачены ресурсы (время, деньги и так далее.), а результат не соответствует их ожиданиям.

Ошибка 3. Задания сотрудникам, имеющим слишком высокую / низкую квалификацию Говоря о том, что самый квалифицированный сотрудник не всегда является наиболее подходящим для той или работы. У таких людей обычно очень высоки ожидания относительно заработной платы, а работа не всегда требует столь высокой квалификации. Более того, зная всю последовательное бизнес-процессов, которую желательно описать и при необходимости снабдить карточками канбан, то есть чертежами, схемами и так далее" можно разделить сложную работу на достаточно простые составляющие, с которыми могут справиться сотрудники более низкой квалификацией, (за меньшие деньги).

Очень часто руководитель стремится сам разбираться во всем, что происходит в его компании, но если она достаточно крупная, то с какого-то момента это становится невозможным, и приходится доверять профессионалам работу на отдельных участках.

Ошибка 4. Неумение правильно ввести нового сотрудника в работу В книге К. Бланшара и др. «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» № описано применение модели ситуационного руководства. Схематически показывают этапы, которые проходит сотрудник в своем развитии. «Командование» в таком случае — это точность выдачи указаний, детали, без которых выполнение работы может быть некачественным, а «поддержка» — это одобрительные слова." Молодец!", «У тебя получается!» и так далее.; возможность задавать вопросы и невербальное одобрение (кивки головой, жесты, показывающие, что руководитель доволен работой подчиненного, и так далее).

На первом этапе — организации — необходимого командования и мало поддержки: излишняя поддержка может привести к тому, что оценка сотрудника станет неадекватно завышенной. Далее, на этапе регулировки, происходит уменьшение командования и увеличение поддержки. На этапе сотрудничества командование продолжает уменьшаться, при этом уменьшается и поддержка, и, наконец, на последнем этапе — визирования — мы получаем идеального сотрудника, которому нужен минимум информации и помощи от руководителя. Типичная ошибка — это желание перескочить сразу через все этапы к конечному результату.

Рассмотрим пример: в компанию, занимаю разработкой программного обеспечения, приняли на работу молодого стажера, недавно закончившего институт. Он попросил дать ему самую сложную задачу. Его начальник так и поступил. Через неделю он спросил у сотрудника, что получилось. Вместо ответа сотрудник подал заявление об увольнении.

Если бы руководитель воспользовался принципами ситуационного руководства, возможно, у этой ситуации был бы совсем другой финал. Вряд ли стоило давать неопытному новичку слишком сложную задачу и оставлять его работу без какого-либо контроля на длительный срок.

Ошибка 5. Самостоятельное выполнение того, что необходимо поручать другим Очень часто, столкнувшись с тем, что сотрудники неверно «читают мысли», делают работу некачественно, не вовремя, неправильно и так далее, что времени на объяснения требуется больше, чем на самостоятельное выполнение, руководитель приходит к выводу, что некоторые виды работ проще делать самому. В краткосрочной перспективе, если дело срочное и важное (то есть его невыполнение грозит существенными убытками), этот подход можно применить, но в долгосрочной перспективе он непродуктивен. Если вы привыкли говорить себе, что справитесь с работой лучше, чем другие, подумайте, в чем на самом деле ваша выгода? Иногда люди боятся, что подчиненные со временем могут стать опасными конкурентами в карьерном поединке. Какими бы ни были ваши мотивы, повышение эффективности в большинстве случаев возможно только за счет выбора между делами, которые нужно выполнять самостоятельно, и теми, которые следует поручать другим.

2. Экономические и психофизиологические (эргономические) факторы эффективности труда Даже в развитом современном процессе, не зависимо от уровня сложности производства и технического оснащения, человек играет важную роль производственной деятельности.

Единственное, что изменилось при автоматизации производства это то, что физическая работа во многих отраслях стала намного легче, но напряженнее в психофизиологическом отношении, постоянные стрессы, эмоции, страх.

Теперь основной функцией человека стал контроль и управление, требующие высокого качества (быстрота, точность) приема информации о производственной ситуации и состоянии объекта управления, а также качества переработки информации (мышления) и исполнение принятого решения.

Есть ряд параметров связанных с силой, скоростью, мощностью и т. д., с которыми человек не может справиться без машин, так как возможности человека ограничены биологическими и психофизическими факторами.

Человек может эффективно различать внешние сигналы только при определенных значениях их интенсивности, качественного состава, пространственного положения и т. д.

Управление сложными дорогостоящими системами налагает высокую ответственность на человека за своевременность и точность выполняемых действий, поскольку даже незначительная ошибка может быть чревата большими последствиями, часто угрожающими целости системы, здоровью окружающих людей и самого оператора.

Снижением эффективности труда может стать продолжительное напряжение из-за концентрации внимания, сосредоточенности, физической собранности и напряженность тела и мыслей.

Ко всему этому на эффективность труда очень сильно влияет окружающая среда (шум, освещение, чистота помещения и так далее) Эргономические исследования на предприятии должны проводить группа специально обученных работников, состоящих из врача-физиолога труда или гигиениста труда, психолога и инженера. Эргономическая оценка систем производится с учетом критериев, прописанных в отвечающей за это справочной литературе.

Изучение систем, неважно какой она степени сложности, проходит в данном порядке:

ь ознакомление с системой, ее назначением, целью, задачами, основными требованиями к ней и ограничениями;

ь выстраивание блок-схемы с отражением информационных и управляющих связей в системе и в подсистемах;

ь анализ и оценка внешней среды и ее влияние на функцию системы и подсистем;

ь описание функции системы и подсистем в различных режимах их работы;

ь описание и оценка рабочего места работника;

ь функциональный анализ деятельности работника;

ь выработка заключения о надежности и эффективности системы;

ь разработка и выдача рекомендаций.

Теперь рассмотрим более детальную методику и приемы эргономического изучения систем в соответствии с вышеизложенным порядком.

Знакомство с системой оргтехники производится по технической документации; инструкции, техпаспорту, описанию назначения и технических характеристик и т. д. Для начала нужно узнать предназначение системы и ее эффективность, которая состоит из требований точности, надежности, помехоустойчивости, длительности эксплуатации, материальных затрат и т. д.

Блок-схема отражает связи отдельных звеньев системы, каналы передачи информации и ход регулирования. При этом особо выделяются «человеческие» звенья системы с указанием прямых и обратных связей между оператором и машиной, а также между группами исполнителей. Используя приемы кодирования, обозначают важность связей, их частоту и интенсивность в единицу времени.

Мнение о среде приводят к исследованию внешних факторов (микроклимат, освещение, шум, вибрация, тепловое излучение и т. д.) путем измерения и сравнения полученных результатов с гигиеническими нормативами и с эргономическими стандартами. Особенный интерес отдается вероятности «возмущающего» воздействия внешних факторов на коллектив, что возможно является одной из причин утомления, профессиональных заболеваний, а также появлению непредвиденных ситуаций.

Функциональный анализ систем и подсистем проводится для всех режимов работы, даже неожиданные ситуации. На основе ретроспективного анализа делаются выводы об устойчивости системы (отказы, ошибки, сбои в работе и т. д.).

Эргономическая оценка рабочего места является одним из главных этапов эргономического анализа. Под рабочим местом подразумевается организованное рабочее пространство, включающее орудия труда, средства отражения информации, органы управления и рабочее кресло.

Сперва дается общая характеристика рабочего места: определяется его тип (общее, индивидуальное), способы взаимосвязи с компьютером и средой, количество операторов, затем работающих на этом месте, их функциональные связи, режим работы и отдыха и т. д. Оцениваются площадь, кубатура и факторы жизнеобеспечения.

Выполнение этого этапа осуществляется по плану:

§ антропологическая оценка рабочего места;

§ оценка размещения средств, предъявления информации (индикаторов) и органов управления;

§ оценка индикаторов;

§ оценка органов управления.

Антропологическая оценка рабочего места направлена на анализ, степени соответствия пространственных взаимоотношений человека с машиной (и средой).

Оптимальное пространственное соотношение оператора с машиной является одним из важнейших условий, обеспечивающих эффективность системы. При анатомическом соответствии расходуется меньше энергии, снижается утомление, повышается производительность труда.

Одним из решающих параметров, который лежит в основе расчетов размеров основных элементов рабочего, места и рабочей позы оператора, является зрительный фокус или расстояние приемлемого видения предмета труда.

Одним из параметров, который в основе размеров основных элементов места и позы оператора, зрительный фокус расстояние приемлемого видения труда.

Высота сидения быть выдержанной для обеспечения хорошего обзора. Угол головы не 38 градусов, от плоскости до опоры не превышало мужчин 40, 35 см. Остальные параметры кресла работника (высота и подлокотников, наклона спинки плоскости сиденья) индивидуально, исходя физических свойств.

Следующим этапом оценка размещения и органов Индикаторные приборы располагаться в оптимального сенсорного оператора. Индикаторные для визуального должны быть под углом к оси оператора пределах зоны видимости. Эта обусловлена анатомическими физиологическими особенностями глаза.

Практическое значение следующие зоны:

§ зона центрального (1,5−3°), из предмет проектируется наиболее чувствительные элементы глаза; она наилучшего зона мгновенного (18°), в этой зоны приборы, восприятие осуществляется при времени;

§ зона эффективной (20−30°), в которой должны размещены приборы, которых допустимо задержке и внимания.

В пределах зон хорошо форма и предметов и приборов. Поэтому необходимо учесть следующее: движения глаз утомительны и быстрее вертикальных; размеры оцениваются чем вертикальные размеры переоцениваются); линии прослеживаются легче, чем плавные, сопряженные линий воспринимаются чем ломаные.

Индикаторные приборы органы управления размещаются на управления. Органы (ручные и располагаются в оптимальной досягаемости, в пределах зон рук ног.

Рабочая зона складывается из максимальной и досягаемости, которые соответственно дугами радиусом, равным редуцированной руки плечевого сустава основания третьего и дугой, согнутой под 90° в суставе руки, и часто органы управления располагаться в нормальной досягаемости, как движения этой зоне утомительны и точны.

При оценке органов управления индикаторных приборов учитывать следующие:

ь функциональной группировки общности функции и органов;

ь значимости их для определенных операции;

ь оптимального расположения соответствии с зонами сенсорного моторного полей;

ь последовательности использования, в соответствии последовательностью производимых;

ь частоты использования.

Нарушение этих приводит к напряжению оператора поиске соответствующих приборов и управления.

Интегральная оценка системы в дается по функционального анализа операторам системе.

Деятельность любого можно условно на этапы:

§ сбор информации управляемом объекте, и о всей системы;

§ переработка информации сопоставление, идентификация, ее полноты);

§ принятие решения стратегии);

В каждый момент рабочего времени психофизиологическое состояние оператора может изменяться в широких пределах: от ели заметных до четко выраженных изменений психического и физиологического состояния в связи с нарастанием утомления и эмоционального напряжения, что сопровождается, как правило, снижением эффективности работы всей системы. производительность труд менеджер управленческий Чем меньше система соответствует психофизиологическим параметрам оператора, тем быстрее возникают и четче выражены эти изменения.

Взяв это во внимание, проверка состояния оператора осуществляется по результатам исследования его функционального состояния (органов чувств, состояния его основных психических функций, сердечнососудистой, дыхательной и двигательной систем). Результаты оцениваются путем сравнения со стандартами, полученными при исследовании аналогичных функций у контрольной группы операторов, или с литературными данными.

Проанализировав систему в целом и отдельные ее пункты, можно сделать выводы об отдельных отклонениях и дать перечень рекомендаций по их устранению.

Введение

требований эргономики в управлении будет помогать росту его эффективности.

Так же можно отметить, что деятельность менеджера является умственной деятельностью. Главное напряжение передается на головной мозг, который в напряженном состояние подчиняет себе все ресурсы организма. Менеджера постоянно тревожат личная ответственность, обязанность решения внештатных задач и возможности нахождения решений в непредвиденной обстановки. В результате чего страдает нервная работоспособность человека, постоянно подвергаясь воздействию:

§ активной деятельности мозга;

§ высокой личной ответственности;

§ постоянная нехватка времени, для выполнения работы.

Внутреннее человеческое состояние требует субъективных механизмов защиты. К ним принадлежат: физическое переутомление, лень, шаблонное отношение к каким-то проблемам, особая сдержанность в общении. Эти механизмы защиты помогают проще реагировать на служебные неприятности, спокойно воспринимать успехи своих коллег, не мучиться угрызениями совести и т. д.

Конечно для занятия таким видом деятельности, человек должен быть здоровым, Здоровые люди отличаются надежными, физическими, психическими, нравственными характеристиками, которые позволяют заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться с людьми, бережно относиться к семье, быстро приспосабливаются к изменяющимся условиям жизни.

Изучая работу и влияние ее на здоровья менеджеров, можно увидеть как усиливается процент стрессовых ситуаций, ухудшается все состояние организма, увеличивается число конфликтов.

Для укрепления здоровья каждый менеджер обязан заниматься ЗОЖ, вот некоторые рекомендации.

Первое, не допускать систематического переутомления. Время восстановления организма человека при физическом труде происходит: через 3—4 дня. Время восстановления организма человека при умственном труде — через 10—12 дней. Для избегания переутомления, нужно изучить показатели времени выносливости: первые дни недели — «время врабатываемости», середина — «время наибольшей производительности», последние дни — «время уменьшения работоспособности». Понаблюдав в течение года за работоспособность человек можно сделать вывод, что в зимний период она выше, в летний период — ниже.

Второе, изменить манеру общения, так как следование правил хорошего тона, дружеское отношение к другим, выражение к ним уважительности и вежливости, способность «учиться» даже у подчиненных существенно действуют на эффективность труда.

Третье, следует помнить о самоконтроле и саморегулировании. В первую очередь это гигиена труда и отдыха, поддержание здорового образа жизни.

Четвертое, надо ориентироваться на «формулу выживания», то есть разумное использование человеческого здоровья, физического, психического и нравственного.

Чтобы укрепить состояние здоровья нужно проводить: рекреацию — для физического здоровья; релаксацию — для психического расслабления и переключения эмоций; катарсис — для морального очищения и возвышения. Всё это части здорового образа жизни. Из чего можно вывести коэффициент выживаемости, который представляет дробь, в знаменателе— время суток минус время сна, а в числителе — сумма времени, использованного на одну рекреацию, на одну релаксацию и на один катарсис:

Квыж=1(рек) + 1(рел) + 1(кат)/Всут — Всна=.

=1(рек) + 1(рел) + 1(кат)/24часа-6 часов=1/6 (3).

Следовательно, в течение каждого шестичасового цикла, кроме сна — 6 часов, один час нужно уделить релаксации, рекреации и катарсису.

2.1 Отношение с людьми Руководителям проектов нужно взаимодействовать с людьми. Лишь в очень малом числе организаций руководитель проектов может выбирать членов проектной команды. Как правило, последние назначаются на проект и при этом не всегда обладают достаточными умениями полому руководителям проекта нужно развивать следующие навыки.

¦ Навыки сетевого взаимодействия: возможность оценить качество рабочих взаимоотношении умение определять, а каких именно улучшениях они нуждаются, чтобы своевременно и успешно завершить проект и организовать более обширную сеть святей для его поддержки.

¦ Укрепление доверие и взаимопонимание: развитие позитивного отношения к тем. кого можно привлечь с целью поддержки.

* Приверженность целям проекта: это не только признание их наличия, но и стремление обеспечить достаточную мотивированность команды для их достижения.

¦ Навык слушания: умение слушать жизненно важно, особенно для распознавания возникаю и*их рисков.

¦ Навыки консультировано" руководитесь проектов не обязан становиться консультантом, но соответствующие навыки можно использовать для преодоления чрезвычайных ситуаций.

¦ Контроль над применением силы и власть: отношение руководителя проектов к оспе и власти должно быть комплексным. Они необходимы, но использовать их нужно правильно, в противном случае доброжелательность и продуктивность работы персонала. чрез вычалю важные для проекта, будут утрачены. Делегирование — это основной управленческий навык, жизненно важный для проектного окружения. Некоторые руководители проектов, особенно принадлежащие к технической сфере, сталкиваются с трудностями, делегируя полномочия в недостаточной степени или ненадлежащим образом.

¦ Управление конфликтами и переговорами: конфликт может иметь и положительные стороны. Грамотно управляя конфликтами, руководитель проектов заслужит уважение и преданность и получит ключ к оптимальному решению проблем.

3. Особенности оценки менеджеров в российских и зарубежных компаниях Менеджмент — деятельность, направленная на получение в будущем прогнозирования, планирования, производства товаров услуг.

Из-за неразвитого менеджмента, он отличается от менеджмента. И источником является ресурс, т. е. и предпринимательская.

Неповторимость российского состоит в что политические социально-экономические процессы нашей стране с очень скоростью; менталитет человека отличается Запада, а факторов, затрудняет закрепление менеджмента России.

Особенности российского заключаются так же в что само «менеджер» у в стране конкретно не определен. В смысле этого менеджер — руководитель предприятия, компании. В компаниях секретарь, отвечающий за мелкую бумажную работу, называется менеджером, не совсем верно.

Российский менеджмент располагает богатым опытом в управление в свободной в отличии Запада, поэтому такая проблема, неполные знания спросе.

Особенности современного менеджмента можно выразить четырьмя основными факторами:

1. инфраструктура управления, и социально-экономические его существования;

2. последовательность важнейших задач и направление усилий на их выполнение;

3. комплекс мер, направленных на развитие сферы управления в России;

4. специфичность общественного понимания, для изменения которого требуется длительный период времени.

3.1 Методы изменения эффективности менеджера Если говорить о способах измерения эффективности менеджера. то есть различные методы и методики данной оценки. Их можно очень условно разделить на три большие группы:

¦ оценка результатов.

¦ оценка процесса достижения результатов (работы):

¦ оценка системы управления (смотри рисунок).

В настоящие время руководители российских организаций стараются усвоить опыт управления западных фирм. Так как некоторые успешно работающие в Европе законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях. Особенности российского менеджмента рассматриваются в качестве основного отличительного признака в управлении фирмой в России и на Западе.

То, что российский менеджмент еще плохо развит и знания европейских стран могут нам быть не понятны или не применимы, не значит, что мы не должны пытаться перенять опыт этих стран в методах управления, а наоборот использовать с усовершенствованием и ориентированным на наши особенности. И не искать неведомых путей, начиная с нуля.

По данным Всемирного банка [1], в России средний рост производительности труда составил 5−7% при увеличении заработной платы на 15−20% в год, что говорит о серьезном отставании роста производительности труда от роста зарплаты, а это, в свою очередь, вызывает развитие кризисных явлений в экономике и обществе.

Рассмотрим эти процессы на примере металлургии — базовой отрасли экономики. Производительность труда является ключевым показателем оценки эффективности производства в любом сегменте народного хозяйства, в том числе и в металлургии. К сожалению, нашей стране нечем похвастаться в этом направлении. Производительность труда металлургов в России меньше, чем в среднем в мире, в 3,5−4 раза, а по сравнению с мировыми лидерами (например, некоторыми предприятиями Японии) — в 15−20 раз. Причины такого положения дел очевидны, к ним относятся:

¦ высокий уровень износа оборудования (немногим более 50% при темпах обновления не более 3−4% в год);

¦ чрезвычайно высокая энергозатратность производства;

¦ низкое качество используемого сырья и высокий процент брака;

¦ высокая себестоимость продукции;

¦ маленькая емкость внутреннего рынка металла;

¦ неразвитость предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ);

¦ устаревшие технологии в совокупности с нежеланием производителей внедрять инновации (пример тому — до сих пор функционирующие мартеновские печи) и т. д.

Как результат, предприятия работают в сегменте низкой добавленной стоимости: происходит стартовая обработка сырья, и результат тут же отправляется на экспорт. Фактически это тот же сырьевой сегмент, но с первичной обработкой. Достаточно сказать, что 50% нашего экспорта составляют заготовки для переката. Выручка при этом стабильно низкая, т.к. мы, выполнив всю черновую работу, отдаем возможность снимать сливки западным компаниям.

Негативные тенденции усиливаются ростом заработной платы, которая под давлением профсоюзов неуклонно повышается, что снижает производительность труда и «убивает» мотивацию. Как отмечал Б. А. Котляр [4], рост затрат на производство кратно превышает рост экономики. В таких условиях говорить о гармоничном развитии не приходится. Хотя еще советские классики нас учили, что темпы роста зарплаты должны отставать от темпов роста производительности труда. У нас же все наоборот: производительность труда снижается, а зарплата растет.

Сейчас это происходит на фоне действия санкций со стороны Запада в отношении России, усиливающегося падением цен на нефть на мировых рынках и, как результат, падением курса рубля по отношению к основным валютам. Понятно, что основная причина проблем связана с однобокостью российской экономики, ориентированной исключительно на сырьевой сектор. Пока цены на нефть были высокие, руководство страны по-настоящему не заботилось о развитии промышленности, а все разговоры про инновации сводились лишь к декларациям. Как известно, пока гром не грянет, мужик не перекрестится. Однако вот гром грянул по-настоящему. Что делать? Выход очевиден — это диверсификация промышленного производства, решение проблем импортозамещения и развитие инновационной экономики. Такое развитие следует начинать не с чистого листа, а с какой-либо развитой отрасли, на роль которой идеально подходит металлургия, для этого есть все необходимые предпосылки. Отправной точкой для развития всей экономики может стать создание мощного перерабатывающего технологичного производства, которое следует развивать, внедряя инновации в металлургию. Ведь металлургия — это основа всего машиностроения.

Однако для этого нужна грамотная и эффективная стратегия, которая содержала бы четкий план развития отрасли и ее предприятий в направлении роста производительности труда, сокращения издержек и повышения качества продукции. Разработанная стратегия развития металлургии до 2030 г. не дает ответы на все вопросы, стоящие перед отраслью, поэтому входящие в нее предприятия должны сами думать о своем развитии. Им как воздух нужны эффективные стратегии, чтобы повысить уровень своей конкурентоспособности и усилить свои позиции на рынке.

Рассмотрим процесс разработки эффективной стратегии для реальной крупной компании металлургической отрасли, уделив особое внимание росту производительности труда и повышению качества продукции. Условно назовем ее компанией М.

В ходе разработки стратегии необходимо понять и оценить реалии окружающего мира и нюансы, связанные с самой компанией, а именно:

1. стратегический потенциал компании, т. е. что мы собой представляем (наши сильные и слабые стороны);

2. стратегический климат, т. е. что нас ожидает (возможности и угрозы);

3. стратегические цели, т. е. куда мы могли бы идти с минимальными рисками.

Заключение

Подводя итоги выполненной работы, можно сказать, что задачи данной работы были достигнуты:

1. Производительность, качество и эффективность управленческого труда.

2. Экономические и психофизиологические (эргономические) факторы эффективности труда.

3. Особенности оценки менеджеров в российских и зарубежных компаниях Управленческая деятельность — тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей — необходимостью «организации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии.

Для управления предприятием нужно придерживаться определенным технологиям развития, разработки и реализации необходимых целей и миссий.

Спланированная организация труда руководящим составом и сотрудниками безусловна актуальна. Вся трудовая деятельность должна быть организована, для того чтоб эффективность и скорость выполнения поставленной задачи была на высшем уровне.

Квалифицированные сотрудники, достигнут лучших результатов при меньших затратах. Но даже грамотному специалисту нужно правильное управления, для повышения эффективности труда, что говорить о неопытных работниках.

Для этого необходимо систематическое наблюдение за рабочим местом, составлению графика свободного и рабочего времени, выявлению отвлекающих факторов в работе; четко определять цели и приоритеты; планировать рабочую деятельность и сформировать систему оплаты труда. Все это даст возможность проанализировать темп выполнения поставленной задачи и составить индивидуальный план рабочего дня каждого сотрудника.

И так, для повышения производительности и эффективности управленческого труда нужно поддержания всех сотрудников, в тонусе предпринимая следующие меры:

1. Оценка результатов работы каждый квартал.

2. По итогам года можно повысить должность или заработную плату, сотруднику с высшей эффективностью за год.

Так же для производительности и эффективности труда можно разработать систему поощрения работников.

Чем грамотнее в компании комбинируются различные формы вознаграждения, тем выше их эффект. Центральной проблемой сегодня, на мой взгляд является выбор, что именно давать.

В современных компаниях основные формы применяют материального и нематериального вознаграждения.

К материальным, или денежным формам вознаграждения можно отнести:

¦ базовую оплату:

¦ доплату и компенсации за условия и тяжесть труда:

¦ рыночный компонент, в котором отражается соотношение спроса и предложения на труд данного вида, надбавки;

¦ премии и бонусы за результативность труда;

¦ социальные выплаты (оплата транспорта, медицинских услуг, страхование жизни и др.);

¦ дивиденды, участие сотрудников в прибыли или доходах фирмы.

Под нематериальным, а точнее, нефинансовым вознаграждением подразумевают методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников. К ним можно отнести:

¦ дополнительные отпускные дни;

¦ предоставление личного транспорта;

¦ выделение отдельного офиса:

¦ гибкий рабочий трафик;

¦ билеты в театр и т. д.

Как видим, список нематериальных форм вознаграждения можно продолжать до бесконечности. По этой же причине не существует устоявшихся правил их применения.

В каждой компании подбираются свои методы и формы материального и нематериального вознаграждения сотрудников в зависимости от рода деятельности, политики, стратегии, корпоративной культуры, возможностей компании, фантазии руководства, особенностей, а также ценностной ориентации сотрудников (об этом мы подробно поговорим чуть позже, в контексте национальных особенностей).

Основным методом мотивации даже в западных компаниях является денежное вознаграждение. Известно, что только удовлетворив потребности низшего уровня (физиологические потребности и потребность в безопасности по Маслоу), можно обратить внимание на удовлетворение потребностей более высоких уровней (в социальном общении, самоуважении, самореализации, знаниях, красоте и др.). Поэтому чтобы удержать работника в компании и стимулировать его качественно выполнять работу, необходимо обеспечить ему хороший доход.

1. Аганбегян А. Г., Раппопорт B.C., Речин В. Д. и др. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. М.: Экономика, 2012.

2. Афанасьев B.C., Баглай М. В., Беляев А. А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

3. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2013.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2010.

5. Белый Е. М., Кузнецов А. В. // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2004 — № 3.

6. Иголкина И. Н. // Журнал «Менеджмент сегодня», 2013, № 2.

7. Ингланд Р. Л., Бусеро Альфонсо // Журнал «Управление проектами и программами», 2013, № 4.

8. Овумян М. Н. // Журнал: «Управление человеческим потенциалом», 2012,№ 4.

9. Мамонова И. Ф. // Журнал: «Управление развитием персонала», 2010, № 1.

10. Электронная библиотека: http://lib.sale.

11. Публичный он-лайн журнал: http://fb.ru.