Бизнес преимущества в области маркетинга на северо-американском рынке для компании L'Oreal в случае покупки компании Avon. 

В последующие годы набор инструментов был расширен и в концепции «7Р» включал, наряду с вышеназванным инструмент: People, Pecuniary (Physical evidence), Process (см. Рисунок 1). Однако суть концепции при этом не изменилась. Рисунок 1. Концепция маркетинг-микс 7РТеперь по пунктам определим:

Товарную политику;

Сбытовую политику;

Ценовую политику;

Политику продвижения. Персонал, материальные и физические свидетельства и процесс рассматриваться не будут, так как не несут в себе никакой существенной нагрузки в рассматриваемой ситуации покупки компании. И сделаем выводы, насколько изменится и как политика компании L’Orealв случае покупки компании Avon. Товарная политика компании

На сегодняшний день компания L’Oreal является лидером на мировом рынке косметических средств, а также лидером по использованию в своей продукции высокие научные технологии. В каждой стране для продаж доступны несколько ассортиментных групп товаров, которые L’Oreal заранее определила с учетом специфических особенностей того или иного рынка. Таким образом, мы имеем возможность говорить о товарной номенклатуре компании — «совокупности всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц», которые L’Oreal предлагает покупателям. Товарная номенклатура компании L’Oreal состоит из четырех ассортиментных групп и направлены на:1) уход за волосами;

2) уход за кожей лица;

3) создание макияжа;

4) уход за ногтями. Состав товарной номенклатуры L’Oreal и общий состав важнейших ассортиментных групп товаров, входящих в номенклатуру, описаны нижеследующейтаблице 1. Таблица 1.Состав товарной номенклатуры L’OrealТоварная номенклатура Loreal-ParisСредства для волос

Средства по уходу за кожей лица

Средства для ногтей

Средства для макияжа1А Средства для ухода1Б Средства для укладки1 В Средства для окраски

Серия Эльсев

Серия Студио Лайн

Серия Кастинг

Серия Пленитюд

Серия Лореаль-Профессиональ

Серия Реситаль

Серия Студио Лайн

Серия Имедиа Экселансдругие серии

Все ассортиментные группы гармонируют друг с другом и дополняют, а также реализуются через одни и те же каналы сбыта. Не вооруженным глазом бросается в глаза, что компании нуждается в расширении товарного ряда, так как у нее отсутствует деление кремов по типу кожи, отсутствуют средства дополнительного ухода — маски для волос, не требующие смывания, а также скрабы и отшелушивающие средства кожи. Если говорить о компании Avon, ассортиментная группа шире не только в России, но и за рубежом, где ассортимент включает в себя не только бижутерию и аксессуары как в России, но и одежду и белье как в США, Канаде и Мексике. Таким образом, по первому маркетинговому инструменту получаем вывод: если L’Oreal совершит покупку Avon, то значительно расширит свой товарный ряд. Это первое бизнес-преимущество покупки. Сбытовая политика

По каналам сбыта L’Oreal можно обозначить структурой, которая делится на четыре части:

1.Подразделение продукции массового спроса (ППМС).ППМС является самой крупной структурной частью группы L’Oreal, Этоподразделение обеспечивает свыше 50% мирового товарооборота компании. Основныемаркиэтогоподразделения: L’OrealParis, Garnier, MaybellineNew-York.Деятельность подразделения направлена на обеспечение лидерства продукции L’Oreal на рынке масс, поэтому бренды L’Oreal Paris, Garnier и Maybelline New-York представлены практически во всех каналах сбыта: супермаркетах, торговых центрах, магазинах традиционной дистрибуции, аптеках и других точках продаж. 2. Подразделение профессиональной продукции (ППП).ППП движет модой на стрижки и окрашивание волос, предлагает мастерам и клиентам любые модные средства по уходу за волосами, краски, стайлинговые средства, а также модные и стильные варианты стрижек и окрашивания. Существует 5 профессиональных марок, одновременно уникальных и дополняющих друг друга: L’Oreal Professionel, Kerastase, Keraskin, Matrix, Redken. ППП работает с салонами красоты и парикмахерскими. 3.

Подразделение активной косметики (ПАК)ПАК-лидер мирового уровня в сфере дермокосметики. Его продукция продается исключительно в аптеках и рекомендуется врачами-дерматологами. К Активной Косметике относятся 5 марок: Vichy, La Roche-Posay, Inneov, Skinceuticals и Sanoflore. ПАК успешно в связи с тем, что работает с дерматологами и фармацевтами — ключевыми фигурами, взаимодействующими с конечными потребителями. Основной канал сбыта — аптеки. 4. Подразделение продукции люкс (ППЛ).ППЛ занимается марками мирового масштаба: Lancome, Helena Rubinstein, Giorgio Armani, Cacharel, Ralph Lauren, Victor&Rolf, Kiehl’s, Biotherm, Diesel и распространяется через элитные магазины и бутики. Если говорить о компании Avon, рынки сбыта совершенно новые для L’Oreal-это прямые продажи, распространение напрямую покупателю.

Заказал — получил. Таким образом, по второму маркетинговому инструменту получаем вывод: если L’Oreal совершит покупку Avon, то получит новый канал сбыта. Это второе бизнес-преимущество покупки. Ценовая политика и стратегия развития компании

Стратегия развития компании — управленческий план, который направлен на укрепление позиций компании, а также удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование на сегодняшний день является приоритетным направлением в управлении бизнесом и представляет собой процесс выбора целей компании и разработку стратегии для их достижения. Список целей компанииL’Orealвелик, поэтому скажем о трех самых приоритетных целях, которые ставит перед собой компания:

1) ежедневная разработкановой продукции, 2) ежегодное увеличение общего объема продаж минимум на 10−12%, 3) ежегодное увеличение прибыли. Все поставленные цели реализуются в рамках миссии компании: наиболее эффективная и качественная продукция по наиболее приемлемой для потребителя цене. Стратегия компании такова: товары Группы могут удовлетворить практически все возможные потребности, которые возникают или могут возникнуть у покупателей косметики с учетом различий в величине той части личного дохода, которую они готовы потратить на косметические средства. Ценовая политика: в соответствие с ценовой политикой компании, цены зависят от типа марки товаров:

1 тип марки. Марки, носящие имена известных дизайнеров. (Цены очень высокие).

2 тип. Всемирно известные марки (Цены средние).

3 тип. Марки, товары которых оптимально сочетают в себе цена-качество.В связи с таким подходом к ценовой политике, компания способна удовлетворить покупателей лучше, чем конкурентные фирмы, получая при этом высокие прибыли. L’Oreal производит именно ту продукцию, которая необходима или будет необходима потребителям — сегодня и завтра. Это еще раз доказывает, что компания работает в рамках концепции непосредственно маркетинга, «которая предполагает, что достижение компанией своих целей является результатом определения нужд и запросов целевых рынков и более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителя».Если говорить о ценовой политике компании Avon, то тут она схожа с политикой компании L’Orealи в случае покупки компания быстро вольется и впишется в уже существующую политику и примет уже имеющуюся стратегию. Это третье бизнес-преимущество.Политика продвижения

Продвижение продукта — совокупность мероприятий, целью которых является информирование потенциальных потребителей о достоинствах товара. Существует две основные стратегии продвижения:

Стратегия проталкивания (внимание акцентируется на представителях системы распределения, т. е. на следующем сразу за производителем звене канала распределения). Деятельность компании при такой стратегии направлена на то, чтобы склонить представителей системы распределения довести продукцию до конечного потребителя. Таким образом, каждый следующий участник канала распределения будет продвигать продукт дальше. Такая стратегия характерна для компании L’Oreal.Стратегия вытягивания (предполагает направленность на конечных потребителей). То есть, при такой стратегии задачей компании является стимулировать желание потребителей приобрести товар, потребители в свою очередь будут обращаться к представителям распределительной системы, стимулируя их обращаться к производителю. Такая стратегия характерна для компании Avon. Таким образом, по четвертому маркетинговому инструменту получаем вывод: у каждой из рассматриваемых компании разные стратегии продвижения. Их сочетаниедаст хорошее и всеохватывающее продвижения на всех рынках сбыта. Это четвертое бизнес-преимущество покупки. Теперь давайте рассмотрим все четыре бизнес-преимущества для компанииL’Oreal на мексиканском рынке в случае покупки компании Avon:

1. L’Oreal значительно расширит свой товарный ряд.

2. 'Orealполучит новый канал сбыта.

3. Простота слияния двух компаний в разрезе политики и стратегии.

4. У каждой из рассматриваемых компании разные стратегии продвижения. Их сочетаниедаст хорошее и всеохватывающее продвижения на всех рынках сбыта. Учитывая вышераскрытую теоретическую часть по данному вопросу слияний и поглощений компаний, можно дополнить список бизнес-преимуществ:

5. Уменьшение государственного вмешательства в экономику.

6. Стратегическое развитие и конкурентоспособность компании.

7. Экономическая устойчивость и независимость от состояния дел в Мексике, так как у Avon с потребителями в этой стране сложились хорошие взаимоотношения и по словам президента и председателя совета директоров Avon Products, Inc. Андреа Джанг кол-во продаж в Мексике растет с каждым годом.

8. Большие возможности привлечь достаточное количество производственных и финансовых ресурсов для осуществления необходимых НИОКР и удержания технологического лидерства.

9. Поиск новых рынков.

10. Усиление рыночной власти и доминирование на рынке.

11. Получение доступа к имущественным активам.

12. Наиболее быстрый способ приобретения активов.

13. Получения новых источников сырья и новых стадий производственного процесса.

14. Изменению их курсов акций.

15. Самое главное бизнес-преимущество: компания Avonосновную часть выручки черпает из стран Латинской Америки, что составляет 40%, поэтому основная цель для компании L’Orealбыла — продвижение именно на рынке стран Латинской Америки. Теперь проведем анализ портфеля бизнес-преимуществ и определим самое главное. Для проведения портфельного анализа используем одну из моделей портфельного анализа классической теории стратегического планирования — модель GE / Mc Kincey. Для этого сначала выделим основные бизнес-преимущества — расширение товарного ряда, получение новых каналов сбыта, охват всех стратегий продвижения, получение значительной доли выручки от стран Латинской Америки. А также выделим факторы, по которым будет оцениваться важное бизнес-преимущество:

1) сделка о слиянии;

2) сделка о поглощении;

3) сделка о межфирменной кооперации;

4) сделка о трансформации деятельности. Модель GE / Mc Kincey приведена в таблице 2. Установим весомость каждого из факторов с точки зрения фирмы. Сумма весов должна быть равна единице. Для каждой стратегической единицы бизнес-преимущества определим степень его отношения к проведению необходимой сделки по каждому из КФУ (от единицы (минимальная) до пяти (максимальная)).Рассчитывается интегральная оценка конкурентной позиции стратегической единицы. Таблица 2.Таблица расчета показателей бизнес-направлений№Бизнес-направление

Привлекатель-ность рынка (по шкале от 1 до 6,1-наименьшая привлекательность, 6-наибольшая привлекательность) Конкурентная позиция компании на рынке (по шкале от 1 до 6,1-наименее слабая позиция, 6-наиболее сильная позиция) Оборот (в % по отношению к суммарному обороту) Прибыль (в % от оборота)

1.расширение товарного ряда4 440 102.

получение новых каналов сбыта1 115 303.

охват всех стратегий продвижения2 220 304.

получение значительной доли выручки от стран Латинской Америки662 530

Таблица 3. Таблица расчета привлекательности рынка№Факторы привлекательности рынка

АВСОтноситель-ный вес (значимость) фактора, %Величина фактора привлекательности (по шкале от 1 до 6,1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора) Абсолютная оценка фактора привлекательности, С=А*В/100%1.Рост рынка4062,42.Размер рынка3051,53.Барьеры входа и выхода1040,44.Сезонность510,055.PEST-воздействия520,16.Конкуренция1030,3Итого:

100%Величина привлекательности рынка — Сумма значений столбца С по строкам 1, 2, 3, 4, 5, 64,75Таблица 4. Таблица расчета отношения к сделке№Факторы конкуренто-способности компании (критические факторы успеха — КФУ) АВСОтноситель-ный вес (значимость) фактора, %Величина фактора конкуренто-способности (по шкале от 1 до 6,1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора) Абсолютная оценка фактора конкуренто-способности, С=А*В/100%1.сделка о слиянии3051,52.сделка о поглощении5063,03.сделка о межфирменной кооперации1040,44.сделка о трансформации деятельности1020,2Итого:

100%Величина конкурентной позиции компании на рынке — Сумма значений столбца С по строкам 1, 2, 3, 4, 55,1Таблица 5. Позиция бизнес-направлений на матрице GE (GeneralElectric)/McKinseyПривлекательность рынка

Высокая (значения: 5−6)Средняя (значения: 3−4)Низкая (значения: 1−2)Слабая (значения: 1−2)Средняя (значения: 3−4)Сильная (значения: 5−6)Отношение к сделкеобозначение величины оборота бизнес-направленияобозначение величины прибыли бизнес-направления

Таким образом получаем, что наиболее привлекательное бизнес-преимущество для компании L’Oreal является — получение значительной доли выручки от стран Латинской Америки. Как уже было сказано выше, сделка о покупке не состоялась, так как компании Avonне выгодно даже само сотрудничество и тем более, чтобы ее поглотили, так как в странах Латинской Америки с каждым годом наблюдается повышение уровня развития населения, а, следовательно, и их доходов и последующих расходов на косметические средства, что свидетельствует о том, что доля выручки компании Avonбудет с каждым годом расти. А зачем такой крупной компании делиться выручкой с конкурентами? Заключение

В условиях глобализации резко меняется предпринимательская среда, национальные фирмы не могут игнорировать международные рынки. Растущая взаимозависимость национальных экономик при производстве товаров и услуг привела к осознанию компаниями потребности глобального подхода к своему бизнесу. Глобальные товарные рынки важны, так как будущее предприятий зависит от возможностей расширения производства. В условиях насыщения внутренних рынков предприятия ищут новые возможности на рынках внешних. В условиях либерализации международной торговли компании реального сектора всех стран сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны иностранных производителей на своих внутренних рынках. Эффективному функционированию международных компаний способствует ряд характерных особенностей их стратегии, к которым можно отнести гибкость инвестиционной политики, при которой наиболее важные решения в ТНК принимаются не в жестких рамках какой-то заранее спланированной региональной стратегии, а под воздействием складывающихся обстоятельств: политики правительств, конкурентной борьбы, доступа к передовым технологиям и маркетинговым сетям. В заключении данной исследовательской работы можно выделить следующие бизнес-преимущества для компанииL’Oreal на мексиканском рынке в случае покупки компании Avon:

1. L’Oreal значительно расширит свой товарный ряд.

2. 'Oreal получит новый канал сбыта.

3. Простота слияния двух компаний в разрезе политики и стратегии.

4. У каждой из рассматриваемых компании разные стратегии продвижения. Их сочетаниедаст хорошее и всеохватывающее продвижения на всех рынках сбыта.

5. Уменьшение государственного вмешательства в экономику.

6. Стратегическое развитие и конкурентоспособность компании.

7. Экономическая устойчивость и независимость от состояния дел в Мексике.

8. Большие возможности привлечь достаточное количество производственных и финансовых ресурсов для осуществления необходимых НИОКР и удержания технологического лидерства.

9. Поиск новых рынков.

10. Усиление рыночной власти и доминирование на рынке.

11. Получение доступа к имущественным активам.

12. Наиболее быстрый способ приобретения активов.

13. Получения новых источников сырья и новых стадий производственного процесса.

14. Изменение курсов акций.

15. Получение значительной доли выручки от стран Латинской Америки. С помощью модели GE / Mc Kincey мы определили, что наиболее привлекательное бизнес-преимущество для компании L’Oreal является — получение значительной доли выручки от стран Латинской Америки. Список используемой литературыI. Нормативно-правовые материалы1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. — 1993. — 25 декабря.

2. Постановление Правительства РФ от 30 июня 2004 г. «Об утверждении Положения о Федеральной службе по финансовым рынкам» // СЗ РФ. 2004. №

27. Ст. 2780II. Специальная литература3. Абдикеев Н. М., Данько Т. П. и др. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Эксмо, 2007.

4. Беккер Й, Вилков Л. И др. Менеджмент процессов. М., Эксмо, 2007.

5. Генкин Б. М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б. М. Генкин, В. М. Свистунов. — М.: Норма, 2008. — 400 с.

6. Горбунова О. Н. Финансовое право. — М, 20 057

Данченок Л. А. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: Учебник/ 2-е изд. М.: Маркет ДС, 2006. 758с.

8. Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. — М.: Приор-издат, 2006. — 96 с.

9. Забулонов А. Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 1.

10. Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе. — М.: ТК Велби, 2008. — 560 с.

11. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Пер. с англ. ;

2-е европ. изд. — К.; М.; СПб.: Издат. дом «Вильяме», 1998. — С. 34.

12. Кущ С. П. Маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат.

дом С. — Петерб.

гос. ун-та, 2008. — 272 с.

13. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие. — 3-е изд. Омега-Л, 2006. — 664 с.

14. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. — 2-е изд. Стереотип. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 527 с.

15. Петров А. Н. Стратегический менеджмент. Феникс, 2010. — 174.

16. Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. С. 703.

17. Пужаев А. В. Исследование систем управления: Рабочая тетрадь для специальности 80 507

Менеджмент организации — СПб.: СПбГИЭУ, 2007. — 62 с.

18. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2006.