Управление коммуникационными процессами

В свою очередь, каждый из этих аспектов включает два основных плана — нормативно-организационный и субъектно-психологический.

Первый связан с объективными организационными формами коммуникации, требованиями к эффективному ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй раскрывает очень сильное влияние на коммуникацию психологических особенностей «коммуникантов» и позволяет объяснить ряд важных ее черт, в том числе мешающих ее эффективной реализации. Коммуникативная функция сходна в этом отношении с функцией принятия решения и мотивирования: именно эти три функции наиболее насыщены, «пронизаны» психологическими факторами.

Однако даже взятое лишь в его психологической части, понятие коммуникативной функции также многозначно и требуем разностороннего раскрытия. Оно включает три собственно психологических аспекта: коммуникативное поведение руководителя, коммуникативные явления и коммуникативные процессы его деятельности. Поэтому в данной главе основное внимание будет уделено нормативной характеристике коммуникации именно как функции управления.

Характеристика содержания коммуникативной функции включает следующие основные направления:

определение сущности и выявление специфики коммуникативной функции;

анализ основных видов и типов коммуникаций в организационных системах;

определение структурных компонентов и основных этапов коммуникационного процесса;

характеристику форм, реализации коммуникативной функции;

анализ характерных трудностей и ошибок («барьеров») коммуникативной функции;

описание общих требований, направленных на оптимизацию коммуникативной функции (принципов оптимальной коммуникации).

Сущность коммуникативной функции руководителя и ее основная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подразделениями и индивидами (а также — с внешним окружением). Критерием, оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации. Создание эффективных коммуникаций достигается несколькими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой и определенной цели организации, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе «снимает» многие вопросы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Адекватный и детализированный план, четко регламентирующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов.

Далее, правильно выбранный тип организации (экономичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множественного подчинения в ней) также содействует созданию оптимальной коммуникативной сети.

Наконец, эффективная система контроля — его справедливость, понятность подчиненным, гласность, систематичность — все это устраняет «ненужные разговоры», выяснения и конфликты.

Таким образом, можно видеть, что средствами реализации коммуникативной функции являются все иные — основные управленческие функции (целеполагание, планирование, организация, контроль), Данное обстоятельство отчетливо указывает на специфичность коммуникативной функции. С одной стороны, коммуникативная функция является предметом специального регулирования со стороны руководителя. Но, с другой стороны, она в еще большей степени обеспечивается не непосредственно, а через все иные управленческие функции в ходе их реализации. Существует и обратная зависимость: в основном именно через коммуникативную функцию руководитель реализует все иные свои функции. В этом и заключается главная специфическая особенность рассматриваемой функции: чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется «за счет» других функций, тем выше ее собственная эффективность.

И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особо пристального внимания в тех случаях, когда «организация дает сбои» — работает неэффективно. «Области наиболее высокой концентрации информационной плотности сопряжены с теми, где активность незначительна или отсутствует вообще».

Тот факт, что через коммуникативную функцию реализуются все иные управленческие функции деятельности, делает понятными данные, согласно которым от 50 до 90% всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями. Кроме того, 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения высокой эффективности их организации Реализация руководителем коммуникативной функции представляет собой непрерывную цепь последовательно сменяющих друг друга, но одновременно — «накладывающихся» друг на друга шагов — отдельных коммуникативных процессов. Независимо от содержания коммуникаций, их целей, степени сложности, вида все они имеют сходное строение и принципы организации.

В общем понятии коммуникативного процесса происходит абстрагирование от его содержательных характеристик и акцент делается на его формальной организации. Она, в свою очередь, включает два аспекта — структурный и собственно процессуальный.

Заключение

Организационные структуры с их меняющимися размерами, технологическими хитростями и определенной степенью комплексности и формализации рассчитаны на то, чтобы быть в системе обработки информации или включиться в нее. Само учреждение организационной структуры является признаком того, что для коммуникаций предусмотрен особый путь. Власть, лидерство и принятие решения — все это явно или неявно опирается на процесс коммуникации, поскольку они не имеют смысла при отсутствии информации.

Аналитики организаций приводят разные степени значимости процесса коммуникации. В исчерпывающей теории организаций коммуникация будет занимать центральное место, потому что структура, экстенсивность и масштаб организации почти целиком определяется способами коммуникации. Этот подход ставит коммуникацию почти в сердце организации. Вместо того чтобы рассуждать, в центре или на периферии организационного анализа находится коммуникация, резоннее будет рассматривать ее в перспективе того, что значение коммуникации меняется в зависимости от того, где ее видят в организации и какого рода организация изучается.

Коммуникации в организациях должны обеспечивать точную информацию с надлежащим эмоциональным подтекстом для всех членов, нуждающихся в ней. Это предполагает, что в системе не будет ни слишком много, ни слишком мало информации и что тому, кто ее использует, будет ясно с самого начала, что она имеется. Но очевидно, что в комплексной организации этого условия добиться невозможно. Разумеется, организации собирают объем информации больший, чем они используют, но продолжают запрашивать еще больший объем. Это объясняется необходимостью принятия решения в рамках законности. Кроме того, процессу коммуникации присущи парадоксальность и противоречивость. Парадоксы и противоречия пронизывают жизнь организаций.

Виханский О. С. Структура управления: Учебник. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Гардарика, 2002.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: «Дело ЛТД», 2002.

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001.

Лукашевич В. В. Управление персоналом. — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2001.

Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления//Проблемы теории и практики управления — 2006. — № 6.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. и др. — М.: Инфра-М., 2004.

Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова И. Б., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации — СПб: Питер, 2001.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Питер, 2000.

Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. — М.: Прогресс, 2003.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Питер, 2000.

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001.

Батаршев А.В. «Организаторские и коммуникативные качества личности» (Для деловых людей). — Таллин: Центр информационных и социальных технологий «Регалис», 2004.-215с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МП «Сувенир», 2001.

Винкельманн П. Маркетинг и сбыт. Основы ориентированного на рынок управления компанией. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2006.

Рыбакова Е. Оценка эффективности маркетинговых коммуникаций: что и как измерять? // Маркетинговые коммуникации. — № 6. — 2007.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Методы оценки эффективности рекламы

http://www.moistrategy.ru/evolution/article.php?id=20

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П. и др. — М.: Инфра-М., 2004.

Маусов Н. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления//Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 6.

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2006.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Питер, 2000.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Питер, 2000.

Саакян А.К., Зайцев Г. Г., Лашманова И. Б., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации — СПб: Питер, 2001.

Кузин Б.И., Юрьев В. Н., Шахдипаров Г. М. Методы и модели управления фирмой — СПб: Питер, 2001.

Виханский О. С. Структура управления: Учебник. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Гардарика, 2002.

Кунц Г., О, Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций, М. 2001 г.

Мескон М., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента, М., 2000 г.

Виханский О. С. Структура управления: Учебник. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: Гардарика, 2002.