На первом этапе деятельности предприятия, начиная с 4 года деятельности, в период значительного расширения объёма производства и сбыта, необходимо параллельно реализовывать стратегию фокусирования на низких издержках.
В идеальном случае на предприятии будет необходимо выделить стратегический центр хозяйствования, который будет торговать дешевыми строительными и отделочными материалами, предназначенные для покупателей с низким уровнем дохода. Данные строительные и отделочные материалы будут противопоставляться в качестве товаров-конкурентов дешёвых строительных и отделочных материалов отечественных производителей.
Для того чтобы осуществить подобную стратегию, наше предприятие должно постоянно работать в следующих направлениях:
а) экономия на масштабах производства;
б) применение эффекта кривой обучения и опыта;
в) использование синергетического эффекта производственных единиц внутри предприятия;
г) использование вертикальной интеграции с партнёрами по технологической цепочке.
Использование данной стратегии позволит ООО «ТЦ Стройкомплект» выйти на рынок покупателей с низким уровнем доходов, и который является одним из самых широких и привлекательных. Но в наше время на этом рынке сохраняет превосходство наиболее острая конкуренция. Поэтому использование данной стратегии имеет смысл только в случае значительного расширения производства.
Важными характеристиками организации, которые на наш взгляд должны быть рассмотрены в данной работе, является существующая на предприятии стратегия и тактика управления.
В настоящее время формальной единой стратегии развития у предприятия как типовой не существует. Руководство предприятия проводит неформальную политику долгосрочного развития, которая в целом может быть оценена как:
Стратегия закрепления на рынке;
Стратегия развития рынка.
В рамках данной стратегии руководство предприятия постоянно расширяет ассортимент продукции, включая в него новые товарные группы. Это делается, для того чтобы привлечь в магазин новые категории покупателей.
В тоже время постоянно расширяется ассортимент существующих в продаже товарных подгрупп путем постоянного обновления ассортимента и включения в него новых разновидностей товаров; (видов и моделей продукции).
В целом данная стратегическая ориентация магазина может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным ассортиментом продукции и не учитывают достаточно большой «размер» ООО «ТЦ Стройкомплект» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.
Поэтому на наш взгляд предприятие должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста и, прежде всего на такие стратегии, как:
Стратегия концентрической диверсификации;
Стратегия горизонтальной диверсификации.
Конкурентный статус Сильный Средний Слабый Привлекательность рынка Высокая Победитель1 Победитель2 Промежуточный 1 Средняя Победитель3 Промежуточный 2 Проигравший 1 Низкая Промежуточный 3 Проигравший 2 Проигравший 3
Рис. 3.
1. Матрица анализа ООО «ТЦ Стройкомплект».
С учетом того, что ООО «ТЦ Стройкомплект» обладает сильным конкурентным статусом и действует на рынке со средней привлекательностью можно сделать предварительный вывод о том, что предприятие должно ориентироваться в своем развитии на стратегию «Победитель 3». Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.
Выбор стратегии развития ООО «ТЦ Стройкомплект» необходимо осуществить на основе нескольких подходов. Прежде всего, необходимо провести ADL-LC анализ, на основе матрицы модели ADL-LC.
В настоящее время наше предприятие находится на стадии «Развитие», так как оно является молодым предприятием и у него предполагаются значительные изменения в технологии производства.
Конкурентная позиция Слабая Прочная Заметная Сильная Ведущая
Старение Стадии жизненного цикла
Зрелость
Новая позиция Развитие Позиция предпр
Рождение Рис. 3.
2. Матрица модели ADLLC.
Но, несмотря на начальный этап развития, предприятие будет, хотя и занимать слабую позицию, но способно выжить без посторонней помощи.
Таким образом, в соответствии с матрицей ADL-LC наше предприятие будет находиться в позиции «рождение-слабое». Данная позиция будет неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. И в этом случае возможны два пути:
— Первый — по линии «развитие-выживание» с типовыми стратегиями «догнать-догнать» и типовыми стратегиями уточнения:
а) вхождение на рынок;
б) увеличение производственных мощностей;
в) новые продукты / традиционные рынки;
г) новые продукты / новые рынки;
д) улучшение ассортимента продукта;
ж) совершенствование продукции.
— Второй — выход из области с типовой стратегией «выход-выход».
К 2010 году деятельности ООО «ТЦ Стройкомплект» займет позицию «сильная — развитие». Предприятие будет давать прибыль, а бизнес будет специализироваться в своей нише. Наступит период быстрого роста продаж и появится быстрорастущая прибыль. В этой ситуации для ООО «ТЦ Стройкомплект» возможны три стратегии маршрута:
Во-первых — естественное развитие с типовой стратегией «выборочный поиск своего положения — сосредоточенная дифференциация» и типовыми стратегическими уточнениями:
а) прямая интеграция;
б) вхождение в рынок;
г) традиционные продукты /новые рынки.
Во-вторых — избирательное развитие с типовой стратегией «выборочный поиск своего положения — сосредоточение, дифференциация».
В-третьих — развитие-выживание с типовой стратегией «стремительный поиск своей доли — успех» и с типовыми стратегическими уточнениями:
а) увеличение производственных мощностей;
б) рационализация сбытовой сети;
в) действие на национальных рынках;
г) обогащение ассортимента продукции;
д) совершенствование продукции в целом.
Таким образом, в данной ситуации предприятию необходимо ориентироваться на комбинированное использование двух видов стратегий:
1. Интегрированный рост или стратегия проникновения и стратегия развития рынков.
2. Интегрированный рост или стратегия интеграции «назад».
Заключение
Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т. п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.
Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи:
1. Проработана теоретические основа проблемы с целью обеспечения комплексного и систематического подхода к ее решению;
2. Проведена систематизация изученных методологических подходов анализа состояния системы управленческих и индивидуальных целей;
3. Проведена разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы принятия организационных и индивидуальных целей.
4. Изучены и проанализированы глобальные и стратегические цели деятельности предприятия.
5. Разработана стратегия развития предприятия на 2-х летнюю перспективу.
6. Изучена система стратегических целей управления персоналом
7. Исследована система управления предприятием
8. Проведен анализ построения системы стратегического управления персоналом ТЦ Стройкомплект По результатом продельной выше работы можно сделать следующие основные выводы:
На исследуемом предприятии существует достаточно эффективная система управления, которая позволяет руководству осуществлять координация всех основных торгово-технологических процессов в магазине. Данная система управления базируется на использовании традиционной для сферы торговли системы торгового менеджмента, которая в свою очередь позволяет решать торговые задачи предприятию на достаточно высоком уровне.
Управленческая деятельность предприятия осуществляется в рамках организационной структуры, которая может быть условно отнесена к комбинированному типу, построенному не сочетании нескольких типов структур управления. В основе данной структуры лежит товарный принцип организации управления на основание которого организована деятельность торговых подразделений магазина. Деятельность обслуживающих подразделений построена на основании системы ограниченного функционализма и штабной системы.
В магазине осуществляется торгово-технологический процесс который в целом соответствует принятым нормам и правилам по его организации. Однако в данном процессе существует ряд существенных недостатков затрудняющих процесс функционирования организации и целом.
В целях повышая эффективность торгово-технологического процесса и общей рентабельности функционирования необходимо осуществить ряд мероприятий направленных на повышение экономической и социально-психологической эффективности предприятия Предложение Кому адресовано 1. Сформулировать миссию и философию предприятия в целом с её детализацией по отдельным направлениям деятельности и придать ей формальный характер направленный на то чтобы она стала основополагающим началом действий руководителей любого уровня.
Исполнительному директору. 2. Сформулировать систему стратегических целей и задач или принять за основу деятельности те цели и задачи которые были предложенный в данной работе.
Высшему руководству предприятия. 3. Принять за основу стратегию деятельность предприятия и магазинов которые были предложенные в данной работе.
Высшему руководству предприятия, Исполнительному директору
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2003. — 416 с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2006.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — с. 701.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2006. — 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2003. — 456 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.
Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. — 526 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.
501.
Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 214 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.
Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М., Прогресс, 2007.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. — 320 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 33−39.
Чернецов Г. П. Модель системного подхода к практическому консультированию руководителей кризисных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2
Фаткин Л.В., Карась Л. Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2007.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 640 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2005.
7.2
7.1
6.5
6.4
6.3
6.2
6.1
5.3
5.1
5.2
4.1
4.
1.1
4.
1.2
4.2
3.
1.1
3.
1.2
3.2
3.1
2.
2.2
2.
1.2
2.
2.3
2.
1.3
2.
2.1
2.
1.1
2.2
2.1
1.
5.2
1.
5.1
1.
4.2
1.
3.2
1.
4.1
1.
3.1
1.4
1.2
1.5
1.3
1.
1.1
1.
1.2
1.
2.1
1.
2.2
1.1
Миссия
