Виды организационных структур управления персоналом

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический (бюррократичнский) и органический (функциональный). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался иерархический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• * четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• * иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• * наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• * дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• * осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие иерархической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Иерархические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что иерархический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур иерархического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый — функциональный — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник, как антипод иерархической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

• * решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• * обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
• * главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;
• * творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• * правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• * распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• * имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько подвидов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом.

Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная (иерархичная) и матричная (функциональная) структуры.

1. Элементарная организационная структура управления персоналом (рис.1) отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.

При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Рисунок 1 — Элементарная структура.

2. Линейная организационная структура управления персоналом (рис.2) предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Рисунок 2 — Линейная структура.

Преимущества линейной структуры:

• · четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• · четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• · ясно выраженная ответственность;
• · быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• · тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• · малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• · критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
• · тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• · большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• · перегрузка управленцев верхнего уровня;
• · повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

3. Функциональная организационная структура (рис.3) формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Рисунок 3 — Функциональная структура.

Достоинства функциональной структуры:

• · высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• · освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• · стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
• · исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• · уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

• · чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• · трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• · появление тенденций чрезмерной централизации;
• · длительная процедура принятия решения;
• · относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
• 3. Матричная организационная структура (рис.4) управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки.

Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места.

Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Рисунок 4 — Матричная структура.

Преимущества матричной структуры:

• · высокая гибкость;
• · сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки матричной структуры:

• · очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• · дробление ресурсов между проектами;
• · сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• · усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.