Роль конкуренции в стратегическом развитии турфирмы

Слабости и возможности Слабости и угрозы Рис. 2. Матрица SWOT для «Сана»

В левую часть матрицы вписываются сильные и слабые стороны предприятия, а в верхнюю часть матрицы вписываются выявленные возможности и угрозы внешней среды.

Наряду с наличием слабых сторон в деятельности анализируемого предприятия (недостаточная известность фирмы, неэффективная реклама; а также невысокий ассортимент предлагаемых туров по России) имеют место сильные стороны: высокая квалификация персонала; удобное расположение пунктов продаж; высокий уровень сервиса может быть обеспечен за счет того, что в фирме, работают люди, заинтересованные в результатах своего труда, так как они получают дополнительно процент от прибыли.

Для ООО «Сана» существует реальная угроза роста налоговых ставок, появления новых конкурентов и в связи с этим усиление конкурентного давления, а также изменение во вкусах и предпочтениях потребителей, но возможность выхода на новый рынок или сегмент, обслуживание дополнительных групп потребителей, расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов, снижение темпов инфляции дает надежду на удержание своего сегмента рынка и завоевания новых в целях увеличения количества дохода от реализации услуг, а в этом и есть цель коммерческой деятельности любого предприятия.

2.

4. «Дерево целей» компании «Сана»

Для обеспечения и поддержания на должном уровне за счёт конкурентных позиций сформулируем цели и представим их схематично (рис. 3).

Определим основные стратегические цели компании «Сана».

Сегментирование рынка и привлечение новой целевой группы потребителей.

Сегментирование рынка представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга.

Чаще всего для сегментации рынка используют социально-экономические критерии, такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие.

Целевой сегмент компании был определен по следующим именно по этим характеристикам.

Так описан основной сегмент, на котором работает «Сана».

Помимо описанного сегмента существует другие группы потребителей, способные приносить реальный доход. Можно предложить также работу с такой категорией клиентов, как VIP клиенты, студенты, школьники.

Обслуживания VIP клиентов — это достаточно трудоемкая работа, требующая особой четкости, оперативности и профессионализма, однако способная принести доход выше среднего уровня.

Категория студентов и школьников — требует разработки большого количества эконом-туров.

Однако в настоящее время это становится все более и более возможным, в связи с появлением на рынке Москвы малобюджетных авиакомпаний. Малобюджетные авиакомпании предоставляют авиабилеты по Европе со значительными скидками (средняя стоимость билета 150 евро) за счет снижения качества обслуживания на борту авиалайнера (например, питание не входит в стоимость).

Увеличение доли рынка.

Для разработки соответствующей ценовой стратегии туристическое предприятие должно, прежде всего, установить цели ценообразования. Цели вытекают из анализа положения предприятия на рынке и его общих целей на рынке. Стратегия ценообразования может преследовать самые разнообразные цели: максимизация текущей прибыли, лидерство на рынке, лидерство в качестве продуктов.

Главной целью ценообразования «Сана" — достижение лидерства в качестве предлагаемых продуктов.

Характер цели — долгосрочный, уровень цен — средний.

После определения целей выбирается метод установления исходной цены.

Стоимость тура рассчитывается исходя из минимальных затрат, как известно, групповой авиабилет, равно как и бронирование отеля гораздо дешевле индивидуальной брони, соответственно общая стоимость тура снижается, а если учесть, что «Сана», работает по ценам Женевского офиса и предоставляет туристическим компаниям комиссионное вознаграждение с этих цен, то стоимость тура получается вполне конкурентоспособна.

Ценовая стратегия — это выбор возможной динамики изменения исходной цены туристского продукта в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Выбор той или иной ценовой стратегии зависит от сочетания и взаимодействия многих факторов. Важнейшими, из которых являются: характеристики и степень новизны туристского продукта, относительная его исключительность по сравнению с другими; условия конкуренции; особенности рынка сбыта; издержки и величина ожидаемой прибыли; прочие факторы, касающиеся деятельности фирмы на рынке (например, ее имидж).

Цены турфирм отражаются в ценовых каталогах и на интернет сайтах компаний. Ценовой каталог составляется на весь сезон и содержит цены на туры и индивидуальное бронирование отелей на весь сезон. Однако, возможны изменения их в зависимости от сроков поездки, дополнительного экскурсионного обслуживания, условий проживания. В идеале каталог должен отвечать требованиям всех сегментов рынка.

Грамотно составленный ценовой каталог дает потребителю возможность:

наглядно сравнить цены фирмы с ценами конкурентов проанализировать рост и падение цен в зависимости от сезона дома рассчитать и спланировать свою предстоящую поездку по каталогу.

Кроме того, необходимо учитывать, что существует сезонная дифференциация цен: в межсезонье цены на туры снижаются на 150−200 евро по сравнению с ценами в период высокого сезона.

Подводя итог, можно выделить три основные цели компании «Сана»

Сегментирование рынка и привлечение новых целевых аудиторий потребителей.

Увеличение доли рынка.

Достижение лидерства в качестве предлагаемого продукта.

Рис. 3. Дерево целей

Для достижения поставленных целей необходимо выбрать наиболее подходящую для этого стратегию.

Стратегией, наиболее подходящей для достижения поставленных целей является стратегия ценового лидерства. Стратегия ценового лидерства подразумевает низкий уровень продуктовой дифференциации. Она работает на среднего потребителя, что полностью соответствует данной отросли в нашей стране.

2.

5. Стратегия компании «Сана»

После проведенного анализа можно обосновать стратегию развития для анализируемого турпредприятия. Фирма определила для своего развития следующие стратегии:

— по степени активности поведения фирмы во внешней среде (функциональная стратегия): стратегия отличительного имиджа, которая выбрана не случайна и предполагает создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа (цены, качество);

— анализ базовой стратегии: (стратегия дифференциации)

— основной источник конкурентных преимуществ — создание более конкурентоспособных турпродуктов или технологий;

— величина сегмента — обширная;

— ширина продуктовой линии — если принимать во внимание разнообразие предлагаемых туров, то она велика;

— среди угроз — риск появления новых конкурентов.

Отметим, что выбор в качестве базовой стратегии дифференциации не случаен, она основана на производстве и реализации обширной номенклатуры туров и позволяет фирме обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Следует заметить, что так как сделана ставка на стратегию дифференциации, то следовательно наше турпредприятие производя туры различных модификаций увеличивает вероятность того, что для большого круга потенциальных потребителей он окажется достаточно привлекательным.

Разработка долгосрочной стратегии фирмы «Сана» на ближайшие три года Учитывая ориентацию на расширение туров, предложенных фирмой, целью фирмы в перспективе может быть увеличение серии туров с программным посещением различных городов близ Санкт-Петербурга, а также городов ближнего зарубежья (Эстония), на 30−40% и повышение рентабельности.

Повышение качества услуг может осуществляться по следующим направлениям:

— обучение и повышение квалификации работников;

— улучшение организации работы персонала.

Фирме целесообразнее определить для себя стратегию концентрированного роста (стратегию усиления позиции на рынке).

При выборе этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Но отметим, что для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Также очень важно при выборе и оценке стратегии обоснование рациональной организационной структуры, правильного определения центров ответственности, разграничения полномочий и обязанностей.

Заключение

Подводя итоги, проделанной работы стоит отметить следующее.

Одна из наиболее актуальных проблем в деятельности любого предприятия — повышение конкурентоспособности организации и предоставляемых ею услуг. В данной курсовой работе определены основные конкурентные преимущества турфирмы «Сана».

В результате анализа факторов внешней среды и влияния их на организацию были выявлены наиболее значимые из них.

Сделав SWOT — анализ конкурентов и проанализировав сильные и слабые стороны организации, были выявлены слабые стороны фирмы мешающие конкурентоспособности предприятия.

Проведя конкурентный анализ деятельности турфирмы «Сана», нужно отметить, что данная турфирма в городе СанктПетербурге успешно осуществляет свою деятельность.

Демьяненко С. Р «Основы бизнес планирования туристической фирмы», М.: 2006.

Жукова М. А «Менеджмент в турбизнесе», М.: 2006.

Ильина Е. Н «Туроперейтинг: стратегия и финансы», М.: 2004.

Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. Минск., 1999.

Катков В. В., Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие под редакцией д.э.н. профессора А. К. Казанцева. СПб 2000 г.

Карпова ГА. Экономика современного туризма. — М.-СПб.:-Герда, 1998.

Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство, туризм. М. 1998.

Львов Ю. А «Основы экономики и организации бизнеса», СПб.: 1992

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой.

М.: — Финансы и статистика, 2004.

Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М., 2002.

Журнал «Туринфо», № 15, М.: 2006.

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой.

М.: — Финансы и статистика, 2004.

Катков В. В., Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие под редакцией д.э.н. профессора А. К. Казанцева. СПб 2000 г.

Катков В. В., Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие под редакцией д.э.н. профессора А. К. Казанцева. СПб 2000 г.

Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. Минск., 1999.

Катков В. В., Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие под редакцией д.э.н. профессора А. К. Казанцева. СПб 2000 г.

Карпова ГА. Экономика современного туризма. — М.-СПб.:-Герда, 1998

Карпова ГА. Экономика современного туризма. — М.-СПб.:-Герда, 1998.

Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой.

М.: — Финансы и статистика, 2004.

Жукова М. А «Менеджмент в турбизнесе», М.: 2006.

Львов Ю. А «Основы экономики и организации бизнеса», СПб.: 1992.

Главная цель — первый уровень

Лидерство в качестве предлагаемого продукта

Ценовая стратегия

Максимизация текущей прибыли

Лидерство на рынке

Привлечение новых потребителей

Формирование сильных и прочных предпочтений у действительных и потенциальных клиентов Достижение лидерства в качестве предлагаемого продукта Увеличение доли рынка

Сегментирование рынка и привлечение новых целевых аудиторий потребителей

Ведение прибыльного и продолжительного бизнеса

Ресурсы:

трудовые, произ-водственные, матери-альные и финансовые

Стратегический по-тенциал

Уникальность индивидуального подхода к заказчику

Конкурентноспособность организации

Цена

Качество: обновление транспорта

Конкурентноспособность работ, услуг

Объем работ, услуг

Оптимальная органи-зационная структура