Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множества организаций.
При разработке новой системы оплаты руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие элементы управления персоналом — отбор, профессиональное обучение, оценку, продвижение и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.
Глава 3. Мероприятия по сокращению расходов на персонал
3.1 Методика формирования бюджета затрат на персонал
Рыночная экономика требует качественно новых подходов к вопросам финансового планирования на предприятии. Многие проблемы внутрифирменного финансового планирования могут решаться посредством применения новых современных технологий. Для организации наиболее эффективного финансового планирования в отечественной практике все чаще используется система бюджетирования.
Бюджетирование — это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.
Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению.
Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие:
соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия;
целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.
Тема построения бюджетов, ориентированных на выполнение стратегических целей компании, сегодня крайне актуальна для многих предприятий. Бюджеты должны формироваться на основе финансовой структуры (центров финансовой ответственности), а структура — соответствовать стратегии.
Составляя бюджет, компания концентрируется, в основном, на его расходной части.
Универсально составление любого бюджета включает в себя следующие этапы:
А) Анализ корпоративной информации и информации о внешнем окружении.
Б) Формулировка исчислимых корпоративных целей предприятия.
В) Утверждение и публикация системы мотивации персонала.
Г) Планирование бюджетов по организационной и финансовой структуре предприятия.
Д) Согласование и утверждение составляющих мастер — бюджета предприятия.
Е) Исполнение бюджета и учет фактического исполнения.
Ж) Контроль за исполнением бюджета.
З) Принятие решений о перепланировании бюджетов.
Очень важно привязать к выполнению стратегического бюджета систему материального стимулирования и оценки соответствия персонала занимаемой должности, так как ни одна стратегия не будет реализована, если сотрудники не заинтересованы в выполнении поставленных задач.
При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера предпринимаемой деятельности, т. е. бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.
Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.
Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности.
По итогам исполнения бюджета за год проводится план — факторный анализ, и в случае необходимости корректируются бюджеты будущих лет. Повторяя процесс бюджетирования ежегодно, финансовый директор компании получает четкое и ясное видение того, на каком этапе развития находится компания в настоящий момент и что предстоит сделать для выполнения поставленных стратегических целей.
Отдельным бюджетом представляется план прямых затрат на оплату труда с отчислениями единого социального налога.
Бюджет затрат на оплату труда и график выплат заработной платы рассчитывается исходя из системы оплаты труда, применяемой на предприятии.
Планирование в центре нормируемых затрат начинается с планирования выпуска в натуральном выражении — иными словами, выясняется, сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену.
Примерный прогноз бюджета на оплату труда слесарей — ремонтников ООО «Автолидер» представлен в таблице 3.
1.
Таблица 3.1
Бюджет оплаты труда п/п Показатели 3 квартал 4 квартал 1 Планируемый объем ремонта, ед. 140 160 2 Прямые затраты труда на единицу ремонта,(чел.-ч) 12 10 3 Прямые затраты труда всего (стр.
1 х стр.
2) 1680 1600 4 Почасовая средняя тарифная ставка, руб. 85 88 5 Всего прямых затрат на оплату труда, руб.(стр.
3 х стр.
4) 142 800 140 800
Целевые показатели, закладываемые в бюджет, — выпуск в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.
Для сравнения фактических и плановых данных бюджет должен быть пересчитан под фактический размер продаж предприятия и ремонта автомашин (предоставленных услуг).
Система стимулирования в центре нормируемых затрат строится на основании сравнения фактических и плановых данных. Перед сравнением плановые данные пересчитываются под фактический выпуск продукции. Расчет величины премий осуществляется так же, как в центре доходов. Разница заключается в том, что в центре нормируемых затрат основанием для премирования служит сравнение фактических и плановых данных по затратам, пересчитанных под фактический выпуск, в то время как в центре доходов — сравнение фактических и плановых данных по реализации.
3.2 Рекомендации по учету затрат на персонал Затраты на оплату труда являются важным элементом себестоимости продукции, подлежащим всестороннему учету. В этом элементе группируются расходы на оплату труда основного производственного персонала предприятия, включая премии за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты. При этом необходимо принимать во внимание, чтобы заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с принятыми на предприятии формами и системами оплаты труда, включалась в себестоимость в полной сумме в соответствии с расчетными документами.
Необходимо периодически отслеживать компенсационные выплаты (оплата труда в связи с повышением цен и индексацией доходов), которые должны включаться в себестоимость. При проверке затрат на оплату труда также должно учитываться то, что к ним относятся и стоимость бесплатно выдаваемой специальной одежды для сотрудников компании. Тщательно должны быть исследованы выплаты, предусмотренные законодательством о труде, за не проработанное на производстве (неявочное) время. Значительную долю этих затрат составляют выплаты вознаграждений и оплата очередных отпусков. Так как предприятие создавало резерв предстоящих расходов на оплату очередных отпусков, необходимо устанавливать обоснованность операций по счету «Резервы предстоящих расходов и платежей».
Пристальное внимание нужно уделять моменту включения отпускных в фонд оплаты труда. Здесь имеется в виду, что отпускные должны включаться в фонд оплаты труда отчетного месяца только в сумме, приходящейся на дни отпуска отчетного месяца. Если часть отпускного периода переходит на следующий месяц, выплаченную персоналу сумму за эти дни следует отражать как выданный аванс по дебету счета 70 с фиксированием его в составе производственных затрат только в следующем месяце.
Особое внимание обращать на возможные факты включения в себестоимость непроизводственных расходов, а именно:
— премий, выплачиваемых за счет средств специального назначения,
— материальной помощи,
— оплат дополнительно предоставляемых по коллективному договору отпусков работникам,
— оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования
— других выплат, не связанных непосредственно с оплатой труда.
В тесной взаимосвязи с данной статьей проверять «Отчисления на социальные нужды». Обеспечивать правильность обязательных отчислений от затрат на оплату труда по установленным законодательством нормам органам государственного социального страхования, пенсионного фонда, фонда медицинского страхования. Так как был заключен договор ООО с коммерческой страховой компанией на добровольное медицинское страхование, отчисления производились за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.
Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации негативных последствий с помощью других методов управления.
Заключение
В современных условиях возрастают требования к повышению профессионализма в управлении. Прежде всего, это должно проявляться в оказании направленного влияния на других людей, цель которого — побуждение их к достижению определенных целей.
Первоочередные задачи менеджеров по персоналу заключаются в планировании процесса труда, создании структур организации и контроле использования ее ресурсов.
К тому же необходимо учитывать и влияние изменений в численности персонала на величину побочных расходов: на обеспечение сотрудников спецодеждой, на организацию и оснащение дополнительных рабочих мест, на оборудование и отопление служебных помещений и т. п.
К принципиально новым задачам, которые теперь приходится решать фирме, относится планирование и анализ социальных выплат и льгот, который должен проводиться в тесной взаимосвязи с показателями, характеризующими деятельность организации.
К разработке бюджетов целесообразно привлекать всех работников, которые влияют на формирование затрат. Наиболее эффективные и экономичные бюджеты подразделений следует создавать на основе выдвижения и рассмотрения нестандартных идей, проектов и предложений, которые наиболее продуктивно создаются в условиях коллегиального и группового решения.
Современный бюджетный менеджмент стремится к упрощению процессов планирования, анализа, учета и отчетности и опирается на новые принципы, обеспечивающие рост конкурентоспособности организации.
1. Арефьева Д. А, Управление человеческими ресурсами, М.: РИП-Холдинг, 2000 г. — 326 стр;
2. Андреева О. А., Менеджмент, М.: Высшая школа, 2001 г. — 291 стр;
3. Бортунов О. В., Системы и методы отбора персонала, М.: Финансы и Статистика, 2006 г., — 299 стр;
4. Васильчиков П. А., Реформы в отборе персонала, М.: ФиС, 2004 г., -311 стр;
5. Володин А. Л., Основы управления человеческими ресурсами, М.: Финансы и Статистика, 2005 г., — 344 стр;
6. Витченко М. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», Москва, 2003 г. — 240стр;
7. Гомола А. И. Бухгалтерский учет. Учебник для студентов ср. проф. учеб. заведений. — М.: Издательский центр «Академия», 2004. — 384стр;
8. Жминько С. И. Финансовый учет на предприятиях.
Рн/Д.: изд-во «Феникс», 1998. — 448 стр;
9. Зимин Р. Н., Менеджмент организации, М.: ИНФРА-М, 2002 г., — 326 стр;
10. Камышанов П. И. Бухгалтерский учет и аудит. М.: «Приор», 1998. — 320стр;
11. Кирьянова З. В. Теория бухгалтерского учета: Учебник. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 256стр;
12. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. -560стр;
13. Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 319стр;
14. Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г. — 471 стр;
15. Пискунов И. Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., -382 стр;
16. Рогов В. А., Управление персоналом, СПб.: Авалон, 2000 г., — 219 стр;
17. Родригин А. Г., Управление человеческими ресурсами, М.: ИНФРА-М, 2005 г., — 342 стр;
18. Соколов Ю. А. Расходы организаций. — М.: Издательство «Альфа — Пресс», 2006. — 224 с;
19. Самыгин С. И, Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. Ростов/Д, 2006. — 337стр.
21. Силин А. Н., Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту, Тюмень: Изд-во ТГУ, 2004 г., — 396 стр.
21. Скворцов И. А., Менеджмент как искусство управления, М.: Риск, 2000 г., — 198 стр.
22. Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А. А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2006. — 504с;
23. Чечевицына Л. Н, Чуев И. Н. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности. Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. 352с;
Васильчиков П.А., Реформы в отборе персонала, М.: ФиС, 2004 г., -87 стр;
Витченко М. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», Москва, 2003 г. — 98 стр.
Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. -146 стр.
Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А. А. Володина. — М. .: ИНФРА-М, 2006. — 421стр;
Соколов Ю. А. Расходы организаций. — М.: Издательство «Альфа — Пресс», 2006. — 117 стр;
Жминько С. И. Финансовый учет на предприятиях.
Рн/Д.: изд-во «Феникс», 1998. — 230 стр;
Пискунов И.Р., Менеджмент организации, М.: Экономика, 2004 г., — 214 стр.;
