Повышение качества услуг обслуживания на предприятии ООО «Юнирет» м-н мужской одежды

Таким образом, полноценно реализовывать группу «Парфюмерия и косметика» магазин «Юнирет» начнет с января 2009 года. Предварительный анализ ассортимента, представленного на рынке, позволяет говорить о том, что в ассортимент будут добавлены около 30 новых позиций, что будет составлять около 5% от ассортимента магазина.

Кроме того, в рамках совершенствования ассортиментной политики предлагается повысить эффективность обратной связи между магазином и производством. Для этого рекомендуется составлять в магазине еженедельные отчеты о продажах и пожеланиях потребителей, поскольку именно магазин позволяет отслеживать реакцию на представленный в магазине ассортимент и апробировать новинки.

3.

2. Мероприятия по совершенствованию обслуживания населения услугами

Как было сказано, необходимо разработать ряд мероприятий по совершенствованию оформления магазина, что приведет к повышению эффективности обслуживания населения в магазине. Устранение выявленных ранее недочетов и реализация рекомендаций, позволит повысить удобство для покупателей в магазине и облегчит поиск нужных товаров внутри магазина.

1. Размещение в зале плазменных телевизоров и внутримагазинной рекламы.

Предлагается разместить в магазине 2 плазменных телевизора, которые позволят сделать время ожиданий и примерок менее утомительным, кроме того, в большинстве случаев мужчины приходят в магазин не одни, в этой связи телевизоры будут ориентированы также на женщин и детей, т. е. будет возможность переключения программ.

Затраты: приобретение 2 плазменных телевизоров по цене 24 500 руб. за телевизор. Итого: 49 000 руб.

Также, как уже говорилось, предлагается размещать в магазине рекламу сторонних производителей, в чем они заинтересованы, т.к. это позволит повысить объемы продаж. За размещение рекламы сторонних производителей, по оценкам, можно получать по 98 000 руб. в месяц, не загружая магазин рекламой (рекламные плакаты, буклеты, карманные календари на кассах и т. п.).

Рекомендуется также разработать систему навигации в торговом зале для облегчения поиска нужных товаров в магазине для покупателей, которые пришли в него впервые. Изготовление и размещение указателей — смета на магазин составляет 47 800 руб.

2. Разработка стандарта мерчандайзинга.

Как показал анализ, проведенный во 2 главе, несмотря на высокий показатель оценки выкладки продукции в торговых залах, у покупателей все равно остаются проблемы с поиском товаров, т.к. на сегодняшний день у магазина ООО «Юнирет» нет четких стандартов выкладки в каждой отдельно взятой товарной группе, хотя при этом нужно отметить, что существуют общие принципы выкладки, которые используются в магазине. Иными словами, на сегодняшний день нет документа «Правила выкладки товаров в магазине ООО „Юнирет“». Это позволяет говорить о необходимости разработки такого стандарта.

Стандарт должен рассматривать правила введения и выведения ассортиментных позиций из матрицы; правила приема заявок от поставщиков; правила анализа образцов товаров, предлагаемых поставщиками; правила работы с праздничным ассортиментом; правила работы с акционными товарами (скидки и распродажи) и др. [30]

Самостоятельная разработка стандарта может оказаться затруднительной в силу необъективности, а также не возможности учета всех тенденций рынка детских товаров, а также особенностей выкладки в магазинах конкурентов (для этого потребуется проведение масштабного исследования рынка и конкурентов, которое займет много времени). В связи с этим рекомендуется обратиться к компании Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд», имеющей большой опыт работы в данной сфере. Это позволит сделать стандарты мерчандайзинга и работы с ассортиментом взаимоувязанными и дающими максимальный совместный эффект. По данным предварительных переговоров, разработка стандарта, ориентированного на использование программного обеспечения Axapta, установленного в магазине, составляет 220 тыс. руб. Рекомендации представлены в Приложении 3.

Эффективная выкладка позволит покупателям быстро сориентироваться в ассортименте и ускорит время обслуживания покупателей, которые не будут вынуждены объяснять продавцу, какой именно товар они хотят приобрести.

Рекомендации можно разделить по нескольким направлениям [18]:

определение места расположения товарных групп в торговом зале;

определение площади торгового зала под ассортиментную группу;

определение способа и места выкладки товара на оборудовании;

оформление полок.

3. Разработка новой системы мотивации торгового персонала.

Требуется совершенствовании системы оплаты труда и повышение качества обслуживания за счет работы персонала. Попытаемся совместить эти два направления, разработав систему оплаты труда, которая позволит повысить оплату труда для наиболее успешного персонала. Персонал же, который показывает низкие показатели, может быть уволен с последующим поиском новых сотрудников. Иными словами, персонал, который будет работать лучше всего, будет больше всего обезопасен от влияния инфляционного роста и кризиса. При этом этот же персонал будет формировать удовлетворенность и лояльность потребителей, т. е. будет обеспечивать стабильные продажи магазина ООО «Юнирет».

Разработка системы мотивации торгового персонала будет базироваться на системе показателей удовлетворенности покупателей ООО «Юнирет» (табл. 3.4). Оценка влияния на результат определена экспертным путем на основе опроса руководителей торговых организаций Москвы (были опрошены 12 управляющих) и трех консультантов в сфере розничной торговли. В таблице приняты следующие обозначения: Кп — повышающие коэффициенты (7 коэффициентов от Кп1 до Кп7), Кс — понимающие (снижающие) коэффициенты (9 коэффициентов от Кс1 до Кс9).

Табл. 3.4

Система показателей для оценки работы торгового персонала ООО «Юнирет»

Группа коэффициентов Обозначение Влияние Повышающие коэффициенты Положительные отзывы покупателей о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса Кп2 5% Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% Соблюдение стандартов мерчандайзинга Кп4 5% Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп5 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп6 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп7 5% Качество обслуживания покупателей Кп7 10% Продолжение табл. 3.4

Понижающие коэффициенты Нарушение трудовой дисциплины Кс1 -7% Наличие обоснованных жалоб покупателей Кс2 -12% Небрежное отношение к сохранности товаров Кс3 -3% Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 -7% Несоблюдение стандарта мерчандайзинга Кс5 -5% Неподготовленность рабочего места к началу работы Кс6 -4% Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс7 -4% Отсутствие ценников в отделе Кс8 -4% Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т. п. Кс9 -10%

Как видно, предполагается учет не только повышающих коэффициентов, но и понижающих, что позволит повысить эффективность материального стимулирования за счет стремления персонала не только получать дополнительное вознаграждение, но и не потерять его.

Формула расчета показателя оценки работы персонала — коэффициента качества труда (в % или долях) на основе таблицы 3.1 [13]:

Ккт = 100% + ΣКп + ΣКс, (3.1)

где Ккт — коэффициент качества труда, ΣКп — суммарное значение повышающих коэффициентов; ΣКс — суммарное значение понижающих (снижающих) коэффициентов.

Также рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения (Кв) по итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников (табл. 3.5) [32].

Таблица 3.5

Коэффициенты оценки вознаграждения труда работников торговой организации по итогам работы за полугодие (Кв) Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50

В декабре 2008 года применен представленный выше алгоритма оценки работы торгового персонала к двум магазинам ООО «Лерон». За базу для расчетов принята базовая заработную плату продавцов в размере 15 000 руб. (текущая оплата труда в 2008 году) Это позволит снизить оплату труда для персонала, который работает плохо, продавцы же, которые показывают высокие результаты труда, не будут получать вознаграждение ниже, чем оно было раньше.

Расчет заработной платы проводится по формуле:

Заработная плата = Базовая заработная плата х Ккт х Кв, (3.2)

где Базовая заработная плата — уровень оплаты труда принятый для расчетов, единый для всех продавцов в размере, как было указано выше, 15 000 руб.; Ккт — коэффициент качества труда, рассчитанный по формуле 3.1; Кв — коэффициент вознаграждения из таблицы 3.

2.

Значения коэффициентов представлены в табл. 3.6 и 3.

7. Они были использованы для расчета коэффициента Ккт в табл. 3.

8.

Таблица 3.6

Расчет повышающих коэффициентов для персонала Продавец Кп1 Кп2 Кп3 Кп4 Кп5 Кп6 Кп7 Кп8 Зав. отделом 1 5 5 5 9 5 10 Зав. отделом 2 5 5 5 Продавец 1 5 9 5 10 Продавец 2 5 5 5 7 Продавец 3 5 5 Продавец 4 5 5 9 5 10 Продавец 5 5 5 Продавец 6 5

Таблица 3.7

Расчет понижающих коэффициентов для персонала Продавец Кс1 Кс2 Кс3 Кс4 Кс5 Кс6 Кс7 Кс8 Кс9 Зав. отделом 1 4 Зав. отделом 2 12 4 Продавец 1 7 Продавец 2 7 3 Продавец 3 5 Продавец 4 7 Продавец 5 4 Продавец 6 7 4

Оценку проводила комиссия в составе генерального директора и директора ООО «Юнирет». Указанные расчеты будут проводиться ежемесячно для того, чтобы оценить вклад персонала в формирование эффективности торгового процесса и удовлетворенности покупателей (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Расчет заработной платы торгового персонала в апреле 2009 года в магазине ООО «Юнитер»

Спец., ФИО работника Стаж работы по специальности Образование Ккт Кв Расчетная заработная плата за апрель Зав. отделом 1 3 высшее 1,35 1,3 26 325

Зав.отделом 2 2 высшее 0,99 1,3 19 305

Продавец 1 4 высшее 1,22 1,5 27 450

Продавец 2 7 незак. высшее 1,12 1,2 20 160

Продавец 3 8 высшее 1,05 1,4 22 050

Продавец 4 4 высшее 1,27 1,5 28 575

Продавец 5 12 незак. высшее 1,06 1,2 19 080

Продавец 6 17 незак. высшее 0,94 1,2 16 920

Кроме того, важно отметить, что на сегодняшний день проводится раз в 3 месяца аттестация на профпригодность для продавцов, в случае внедрения новой системы оплаты труда такая необходимость отпадет, т.к. будет проводиться своеобразная «аттестация» ежемесячно.

Проанализируем, как изменится система оплаты труда. Как видно из таблицы 3.8, в апреле 2008 года был получен существенный разброс уровня заработной платы торгового персонала. Для того, чтобы понять, какие произошли изменения, рассмотрим, какая система оплаты труда использовалась ранее — оплата труда была тесно связана с товарооборотом (табл. 3.9).

Как видно из табл. 3.9, чем выше уровень отклонения факта от плана по старому методу расчета, тем выше отклонения вознаграждения, рассчитанного по новой системе мотивации, от вознаграждения, рассчитанного по отклонению факта от плана. Можно говорить о том, что во всех случаях сравнения есть сотрудники, которые благодаря высоким показателям труда оказываются в выигрыше. Таким образом, можно признать новую методику эффективной и стимулирующей персонал к более высоким результатам.

Таблица 3.9

Сравнение системы вознаграждения (до и после внедрения новой системы мотивации), руб.

Спец., ФИО работника Расчетная оплата Январь (3,4% превышение факта, расчет месячной премии) Февраль (12,1% превышение факта) Март (9,1% превышение факта) оплата оплата оплата оплата оплата отклонение Зав. отделом 1 26 325 15 000 18 000 16 500 16 500 18 000 -8325

Зав.отделом 2 19 305 15 000 16 500 15 000 15 000 16 500 -2805

Продавец 1 27 450 15 000 18 000 16 500 16 500 18 000 -9450

Продавец 2 20 160 15 000 18 000 15 000 15 000 18 000 -2160

Продавец 3 22 050 15 000 16 500 16 500 16 500 16 500 -5550

Продавец 4 28 575 15 000 18 000 16 500 16 500 18 000 -10 575

Продавец 5 19 080 15 000 16 500 15 000 15 000 16 500 -2580

Продавец 6 16 920 15 000 18 000 16 500 16 500 18 000 1080

Может показаться, что привязка к размеру товарооборота была более эффективной с точки зрения учета финансового результата деятельности магазина, однако, нужно понимать, что новая система мотивации также тесно увязана с товарооборотом, однако посредством 7 повышающих и 9 понижающих коэффициентов. Благодаря такой системе оплаты персонал будет мотивирован на повышение эффективности своей работы и недопущение нарушений, которые тесно связаны с его непосредственным выполнением трудовых функций. Кроме того, итогом также будет рост удовлетворенности потребителей, которые будут снова возвращаться в магазин за покупками и будут советовать его своим друзьям, что также благотворно скажется на товарообороте. Кроме того, важным преимуществом новой системы оплаты труда станет рост оплаты труда персонала, рост его уверенности в завтрашнем дне, а также формирование лояльности персонала, что приведет к росту выручки ООО «Юнитер» за счет лояльности потребителей.

Ожидается, что рост заработной платы за счет новой системы мотивации составит около 200 руб. за 2009 год.

4. Разработка рекламной кампании.

Нецелесообразно проведение широкомасштабных рекламных кампаний, что позволит сэкономить средства. Однако, ООО «Юнирет» все же необходимо привлекать потребителей. В этой связи целесообразно сосредоточиться на малобюджетном варианте продвижения.

Рекомендуется, прежде всего, создание и продвижение сайта, которого сегодня нет, поскольку потребители все чаще обращаются к сети Интернет за поиском информации, не выходя из дома или из офиса. На сайте необходимо разместить следующую информацию: информация о магазине ООО «Юнирет» — история и краткое описание; координаты магазина (обязательно разместить карту проезда); фотогалерея — фотографии (интерьер и фотографии магазина, фотографии коллекций); персонал (фотографии, достижения); обратная связь — гостевая книга (отзывы и предложения); акции и мероприятия, проводимые в магазине; форум для посетителей; голосования.

Деятельность по созданию сайта состоит из двух этапов: разработка и размещение сайта в сети Интернет и его раскрутка. Для разработки сайта предлагается обратиться к услугам компании-специалиста в сфере информационных технологий. В качестве потенциальных разработчиков рассматривались следующие компании:

веб-студия «Мега

Групп";

рекламное агентство «Солус»;

студия веб-дизайна «demis group»;

Интернет-агентство полного цикла «NewMark»;

веб-дизайн студия «Lenik».

После получения коммерческих предложений от указанных выше компании на основе анализа по соотношению «цена — сроки выполнения — портфолио созданных сайтов» была выбрана компания «NewMark».

Стоимость разработки сайта составит 39 800 рублей.

В качестве стратегии продвижения сайта был выбран вариант, предполагающий комплексное продвижение сайта по 15 запросам в поисковых системах Яндекс, Google, Рамблер, Апорт, gogo.ru, Mail.ru и др. (запросы «мужская одежда», «мужской магазин» и др.). Стоимость услуги по продвижению: 6 500 руб. в месяц или 78 000 руб. в год.

С целью повышения эффективности привлечения клиентов автором работы была разработана рекламная капания на 2009 год, т.к. рекламная кампания на 2008 год рассчитывалась без учета специфики сферы услуг и принесла меньший эффект, чем ожидалось.

Определим цели и задачи рекламной кампании для ООО «Юнирет». В качестве цели будем рассматривать повышение осведомленности реальных и потенциальных покупателей об ООО «Юнирет» и предлагаемых им товарах.

Целевая аудитория (рекламной кампании): реальные и потенциальные клиенты, живущие/работающие в ареале магазина [16]. Основной упор при создании рекламных обращений будет делаться на продвижение ООО «Юнирет», а не конкретных товаров, предлагаемых им. Сезонность реализации услуг магазина проявляется в летний период. Охват при проведении рекламной кампании ООО «Юнирет» органичен городом. Частота определяется индивидуально для каждого рекламного средства. Важно отметить, что рекламная компания будет малозатратной и локальной, что обусловлено спецификой розничной торговли (небольшие свободные денежные средства и локальный характер).

Для проведения рекламной кампании ООО «Юнирет» рекомендуется использовать следующие типы каналов распространения обращений (с учетом особенностей их применения) (табл. 3.10) [33].

Таблица 3.10

Используемые в рекламной кампании ООО «Юнирет» средства рекламы Рекламное средство Стоимость, руб. Периодичность Охват Частота воздействия на потребителя газета «Метро» 6700 (модуль 41×73 мм) раз в неделю в несезон ежедневно 533 700 человек каждую пятницу создание сайта и его продвижение 15 000 единовременно, 1500 — ежемесячная поддержка сайта ежедневно все посетители сайта (количество зависит от раскрученности сайта) каждое посещение сайта выносная реклама (штендер) около входа в магазин 5900 единовременно, размещение бесплатное ежедневно покупательский поток мимо салона каждый проход или проезд мимо салона лайт-бокс на эскалаторе (ближайшая станция метро) 14 000 за одну сторону с изготовлением (615×915 мм) ежедневно, ежеквартально пассажиры метро каждый проезд на эскалаторе листовки у метро и в ареале расположения магазина, около торговых центров и бизнес-центров, раскладка по почтовым ящикам в подъездах четыре раза в год — всего 12 180 (20 000 экземпляров листовок, А6, 4×4), раздача — 300 руб./чел. в день ежемесячно, особый акцент на предпразничные дни поток людей мимо места раздачи листовок каждый проход мимо места раздачи листовок реклама в Интернет (размещение информации на порталах) 6000 (регистрация на сайтах платно раз в год и бесплатно по мере необходиости) ежедневно посетители специализированных сайтов (зависит от каждого конкретного сайта, но не менее 1000 человек в день) каждое посещение специализированных сайтов визитки 14 500 (1200 штук стандартного размера с ламинацией) печать — четыре раза в год с учетом обновления информации, раздача — в течение года посетители салона красоты (существующие, зашедшие за информацией или посетители мастер-классов) посещение салона (для новых клиентов — обязательно, для существующих — предложение взять визитку) календари карманные 8700 (500 штук с ламинацией стандартного размера печать — январь, раздача — в течение года посетители салона красоты (существующие, зашедшие за информацией или посетители мастер-классов) посещение салона (для новых клиентов — обязательно, для существующих — предложение взять календарь) При составлении общего графика проведения рекламной кампании необходимо определить для начала расписание и периодичность для каждого рекламного средства. В целом рекламная кампания будет длиться в течение года, однако не все рекламные средства будут использоваться постоянно. Таким образом, можно говорить об очаговом воздействии (пульсации), которое представляет собой комбинацию постоянной рекламы и очагового воздействия. Подход лучше всего подходит для товаров и услуг, которые продаются круглый год, но в некоторые периоды в рамках года характеризуются интенсивными продажами [41].

Составим график рекламной кампании для ООО «Юнирет» и рассчитаем бюджет продвижения на год (табл. 3.11).

Таблица 3.11

График проведения рекламы для ООО «Юнирет»

Рекламное средство янв фев. март апр. май июнь июль август сент. окт. нояб. дек. Метро 13 400 13 400 0 0 0 0 13 400 13 400 0 0 0 0 сайт 15 000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 выносная реклама 5900 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 лайт-бокс 0 14 000 0 0 0 14 000 14 000 0 0 0 0 0 листовки 6045 3000 3000 3045 3000 3000 3045 3000 3000 3045 3000 3000 реклама в Интернет 6000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 визитки 3625 0 0 3625 0 0 3625 0 0 3625 0 0 календари 8700 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Итого 58 670 31 900 4500 8170 4500 18 500 35 570 17 900 4500 8170 4500 4500

Таким образом, суммарный годовой бюджет рекламы составляет 201 380 рублей.

Использование комплексного продвижения позволит ООО «Юнирет» достичь устойчивого притока клиентов и стабильной прибыли. Ожидается, что прирост выручки составит 15% от проведения рекламной кампании.

Для повышения эффективности деятельности ООО «Юнирет» в сфере качества рекомендуется ввести в штат ООО «Юнирет» маркетолога, который возьмет на себя не только аналитическую и рекламную функции, но и будет отвечать за соблюдение разработанных стандартов обслуживания и мерчандайзинга, а также будет проводить исследования удовлетворенности потребителей и изучение конкурентов. Это позволят повысить эффективность контрольной функции, а также в руках маркетолога будет сосредоточена разработка мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Юнирет» в рамках внедрения системы качества в магазине.

Сформулируем требования к маркетологу: высшее образование (желательно торговое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга) в сфере торговли; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; возраст — от 28 лет.

Маркетолог будет приравнен к категории руководителей. Его заработная плата составит 24 тыс. в месяц, оборудование рабочего места — 22 тыс. руб.

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность предлагаемых ООО «Юнирет» мероприятий, рассчитаем затраты на их реализацию и ожидаемый прирост выручки (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Затраты и ожидаемые результаты Мероприятие Постоянные затраты Единовременные затраты Ожидаемый результат Ожидаемый результат Mystery Shopper, разработка стандарта и обучение персонала 235 0 Повышение качества обслуживания, формирование лояльности клиентов, которые будут возвращаться сами и будут советовать магазин друзьям, знакомым и коллегам Рост доли постоянных клиентов, появление новых клиентов, рост выручки на 5% Обучение персонала в корпоративном формате 72 0 Повышение клиентоориентированности персонала, внедрение новых технологий продаж, налаживание личных контактов с потребителями Рост доли постоянных клиентов с 25 до 35%, рост выручки на 5% Введение в ассортимент группы «Парфюмерия» 0 64 Повышение объемов продаж за счет комплексных услуг Рост выручки в среднем на 16 тыс. руб. в месяц Плазменные телевизоры 0 49 Повышение времени пребывания в магазине, рост количества купленных вещей Рост выручки на 3% Система навигации в зале 0 47,8 Повышение удобства пребывания в магазине, рост продажа Рост выручки на 2% за счет более удобного поиска в магазине Стандарт мерчандайзинга 220 0 Повышение удобства пребывания в магазине, рост продажа Рост выручки на 4% за счет более удобного поиска в магазине Размещение рекламы 0 0 Рост дополнительных продаж Рост выручки на 1176 тыс. руб.

Введение

в штат маркетолога 288 22 Рост эффективности маркетинга и рекламы Это вспомогательная функция, поэтому рост опосредованный, примем за 2% Разработка новой системы мотивации 200 0 Рост качества обслуживания и производительности труда Рост выручки на 5% за счет эффективности продаж

Продолжение табл. 4.1

Разработка рекламной кампании 201,38 0 Повышение осведомленности о магазине, привлечение новых клиентов Рост продаж на 15% Разработка и продвижение сайта 78 39,8 Повышение осведомленности о магазине, привлечение новых клиентов Рост продаж на 1% Итого 1294,38 222,6 7610 или 55%

Таким образом, можно говорить о том, что затраты вырастут в 2009 году следующим образом:

единовременные затраты — 222,6 тыс. руб.;

постоянные затраты — 1294,38 тыс. руб.

Для того чтобы определить эффект от реализации мероприятий необходимо определить прирост прибыли ООО «Юнирет». Воспользуемся для того таблицей 4.

2.

Э = Р — З = Прирост чистой прибыли — Единовременные затраты = (5215 — 3285) — 222,6 = 1707,4 тыс. руб.

Т.к. эффект больше нуля, мероприятия целесообразны к реализации. При том нужно учесть, что в качестве затрат рассматриваются только единовременные затраты, т.к. постоянные затраты относятся к себестоимости.

Расчеты представлены ниже.

1. Расчет проектируемой выручки:

Выручка 2009 = Выручка 2008 + (Приростов выручки по мероприятиям = 14 862 + 14 862×5% + 14 862×5% + 16×12 + 14 862×3% + 14 862×2% + 14 862×4% + 1176 + 14 862×2% + 14 862×5% + 14 862×15% + 14 862×1% = 22 472 тыс. руб.

2. Рост проектируемой численности персонала:

Численность персонала 2009 = Численность персонала 2008 + Прирост численности персонала = 20 + 1 = 21 человек.

3. Расчет проектируемого роста производительности труда:

Производительность труда 2009 = Выручка 2009/ Численность персонала 2009 = 22 472 / 21 = 1070 тыс. руб.

4. Проектируемый фонд оплаты труда:

ФОТ 2009 = ФОТ2008 + Прирост за счет новой системы мотивации + Прирост за счет введения в штат маркетолога = 4368 +200 + 288 = 4856 тыс. руб.

5. Расчет проектируемой среднегодовой заработной платы:

Среднегодовая заработная плата 2009 = ФОТ 2009/ Численность персонала 2009 = 4856/ 21 = 231,24 тыс. руб.

6. Расчет проектируемой среднемесячной заработной платы:

Среднемесячная заработная плата 2009 = ФОТ 2009/ (Численность персонала 2009×12) = 4856/ (21×12) = 19,26 тыс. руб.

7. Расчет проектируемой себестоимости услуг:

Себестоимость 2009 = Себестоимость 2008 + (Приростов себестоимости по мероприятиям = Постоянные затраты 2009 + Переменные затраты 2009 = 4304,38 + 12 953 = 17 257 тыс. руб.

В данном случае воспользуемся для определения прироста выручки разделением затрат. На переменные затраты в 2008 году приходилось 74% себестоимости. Рассчитаем долю переменных затрат в выручке в 2008 году:

Доля затрат = Себестоимость 2008 х Доля переменных затрат 2008 / Выручка 2008 = 11 577×0,74 / 14 862 = 0,5764.

Постоянные затраты 2008 = Себестоимость 2008 х (1 — Доля переменных затрат 2008) = 3010 тыс. руб.

Постоянные затраты 2009 = Постоянные затраты 2008 + Прирост постоянных затрат (табл.

4.1) = 3010 + 1294,38 = 4304,38 тыс. руб.

Переменные затраты 2009 = 22 472×0,5764 = 12 953 тыс. руб.

8. Проектируемая прибыль от реализации:

Прибыль 2009 = Выручка 2009 — Себестоимость 2009 = 22 472 — 17 257 = 5215 тыс. руб.

9. Налог на прибыль:

Налог на прибыль 2009 = Прибыль 2009 х Ставка налога на прибыль = 5215×20% = 1043 тыс. руб.

10. Проектируемая чистая прибыль:

Чистая прибыль 2009 = Прибыль 2009 — Налог на прибыль 2009 = 4172 тыс. руб.

Представим показатели в виде сводной табл. 4.

2.

Таблица 4.2

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Юнирет»

Наименование показателя Ед. изм. Базовый вариант (2008) Проектируемый вариант (2009) Изменение +/- Темп роста, % Выручка Тыс. руб. 14 862 22 472 7610 151,20 Численность персонала Чел.

20 21,00 1 105,00 Среднегодовая выработка Тыс. руб. 743 1070 327 144,00 Фонд заработной платы Тыс. руб. 4368 4856 488 111,17 Среднегодовая заработная плата Тыс.руб.

218,4 231,2 12,8 105,88 Среднемесячная заработная плата Тыс. руб. 18,2 19,3 1,1 105,88 Себестоимость Тыс. руб. 11 577 17 257 5680 149,06 Затраты на 1 рубль реализации Руб.

0,779 0,768 -0,011 98,58 Прибыль Тыс. руб. 3285 5215 1930 158,75 Прибыль на 1 рубль реализации Руб. 0,221 0,232 0,011 104,99 Рентабельность % 22,10 23,21 1,10 104,99 Годовой экономический эффект Тыс. руб. 1707,4 0 Срок окупаемости лет 0,13 0

Показатели, представленные в табл. 4.2, позволяют говорить об экономической эффективности мероприятий и целесообразности их рекомендации к внедрению.

Также отразим прирост показателей с точки зрения клиентов (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Показатели, характеризующие взаимоотношения с клиентами Показатель 2008 2009

Изменение, % Доля постоянных клиентов, % 24 40 16 Удовлетворенность клиентов, % 78 90 12 Осведомленность о магазине в ареале его расположения, % 12 25 13

Как видно, мероприятия будут иметь и большой социальный эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночных отношений, которые сложились в нашей стране за последние годы, процесс торгового обслуживания покупателей становится важнейшим объектом контроля и экономического анализа на предприятиях торговли. Одним из основных показателей, характеризующих процесс обслуживания покупателей, является уровень качества торгового обслуживания. Данный показатель является интегральным, включающим ряд частных показателей, таких как культура обслуживания покупателей, скорость торгового обслуживания, стабильность товарного ассортимента, спектр услуг, предоставляемых покупателям и т. д.

Очевидно, что уровень качества торгового обслуживания является важным фактором конкурентоспособности предприятия торговли в условиях рыночных отношений. Сегодня потребитель при выборе места покупок ориентируется не только на цены предлагаемых ему товаров, но и на качество его обслуживания. В случае же жесткой ценовой конкуренции на рынке высокий уровень качества торгового обслуживания часто становится главным аргументом в пользу конкретного предприятия. Поэтому в последние годы руководители предприятий торговли стали уделять контролю качества функционирования систем обслуживания повышенное внимание.

Однако контроль и анализ качества торгового обслуживания на практике связан с рядом сложностей. Само понятие «качество обслуживания» носит достаточно субъективный характер. Каждый руководитель определяет приемлемый для него уровень, учитывая ряд таких факторов, как местоположение предприятия, товарный ассортимент, уровень спроса на предлагаемые товары, контингент покупателей и степень их требовательности к качеству обслуживания, имеющиеся организационные и финансовые возможности. Большое значение имеют уровень культуры и ценностные установки самого руководителя, а также соответствующие традиции, сложившиеся на предприятии и в обществе. Поэтому сложно выработать какие-то единые критерии для оценки уровня качества торгового обслуживания. Кроме того, показатель качества торгового обслуживания плохо поддается формализации, так как включает показатели, большинство из которых являются атрибутивными, и поэтому их количественная оценка в значительной степени затруднена.

На сегодняшний день, как показал анализ, основными проблемами ООО «Юнирет» являются необходимость разработки стандарта выкладки (мерчандайзинга), разработка стандарта обслуживания, а также повышение квалификации торгового персонала.

ООО «Юнитер» — магазин женской одежды, расположенный в Москве по адресу Марьино, Братиславская улица, 13, корпус 1. Магазин имеет удобное расположение и график работы, что позволяет эффективно привлекать потребителей. Магазин занимается розничной торговой деятельностью по продаже мужской одежды и сопутствующих товаров, основной упор делается на одежду фабрики мужской одежды ОАО «Синар» (Новосибирск). Общая площадь магазина 471 кв.м. Тип организационной структуры ООО «Юнирет» — линейно-функциональная структура управления. Девиз ООО «Юнирет» звучит так: «Одеваться красиво — в наших традициях!».

В ООО «Юнирет» реализуются все необходимые функции для обеспечения эффективного торгового процесса, однако, в магазине нет выделенной маркетинговой и рекламной функции, что является важным недостатком в условиях роста запросов потребителей и усиления конкуренции на рынке.

Проведенный PEST-анализ позволил сделать вывод о том, что у российских потребителей довольно низкая культура потребления одежды, но при этом условиях роста доходов населения и усиления конкуренции как между компаниями, именно от усилий ООО «Юнирет» зависит формирование выбора потребителей. Основной движущей силой рынка является потребность в одежде как первичная (средство защиты от погодных условий), так и вторичная (красота, престиж, обновление и др.).

ООО «Юнитер» показывает высокие темпы роста продаж, что свидетельствует о высокой эффективности работы магазина — в 2007 году показатели ООО «Юнирет» по товарообороту и балансовой прибыли выросли на 24,49% и 25,06%.

Магазин предлагает сбалансированный ассортимент товаров для мужчин, однако, большая часть ассортимента на сегодняшний день закупается у сторонних производителей (76% ассортиментных позиций). Совершенствование ассортиментной политики должно осуществляться в рамках ассортиментных групп — требуется обновление ассортимента. В ассортименте присутствует большое количество позиций мужской одежды, однако, в ассортименте для повышения комплексности покупки целесообразно рассмотреть возможность группы «Парфюмерия», что особенно важно в связи с тем, что у конкурентов данная товарная группа представлена довольно широко.

Организация труда в магазине довольно эффективна, квалификация персонала высока, однако, ООО «Юнитер» вообще не проводит обучение своего персонала, что является важным недостатком, т.к. именно от персонала зависит качество обслуживания потребителей и их удовлетворенность.

ООО «Юнитер» силами своего персонала проводит опросы потребителей, касающиеся ассортимента и качества обслуживания. На основе опроса в 2008 году в ассортимент магазина были введены новые виды дополнительных услуг для повышения удобства потребителей. Также, согласно опросам, требуется повышение качества обслуживания.

В магазине используется современное оборудование, большое внимание уделяется оформлению магазина и витрин. Однако, практически не используется внуримагазинная реклама, что могло бы активнее стимулировать потребителей к совершению покупок в магазине.

На основе выявленных проблем были предложены рекомендации по их устранению.

1. Даны рекомендации по повышению качества обслуживания. Одним из способов выявления всех проблем в обслуживании может стать методика Mystery Shopper, а также разработка стандарта обслуживания с помощью привлечения к данным работам компании-эксперта в розничной торговле «Ваши Люди».

2. Также необходимо разработать стандарт мерчандайзинга для ООО «Юнирет», который позволит повысить удовлетворенность потребителей от совершения покупки и станут стимулом для роста продаж за счет импульсных покупок. Разработку стандарта рекомендуется передать компании «Маркет Лэнд».

3. Необходимо провести обучение торгового персонала с целью повышения эффективности общения продавцов-консультантов с покупателями и внедрения методик личной продажи (компания «Миктен»).

4. Предлагается расширить ассортимент за счет товарной группы «Парфюмерия и косметика».

5. Предлагается установить плазменные телевизоры в торговом зале для удобства покупателей.

6. Предлагается ввести в штат маркетолога, который будет отвечать за реализацию менеджмента качества.

В результате совместного проведения мероприятий выручка ООО «Юнирет» повысит свою эффективность, при этом реализация мероприятий будет иметь эффект на протяжении 2009 года, но и в дальнейшем за счет удовлетворенности потребителей, которые будут совершать повторные покупки в магазине.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Басовский Л.Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М: ИНФРА-М, 2001.

Богланов А. Какой Маркетинг нужен семейным магазинам? // Торговое оборудование в России. — 2002. — № 5.

Бузукова Е. Структурирование ассортимента // Sales Business. — № 8−9. — 2006. — С. 36−39.

Васильев А. И. Розничная торговая сеть крупного города в реформируемой экономике / А. И. Васильев; Науч. ред. В. Ф. Егоров; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2001.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2006.

Государственный стандарт Российской Федерации. Розничная торговля. Классификация предприятий. ГОСТ Р 51 773−2001

Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50 646−94

Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002.

Дугина О. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал. — 2006. — № 3. — С. 23−27.

Ендовицкий Д. А, Вострикова Л. А. Вознаграждение персонала. — М.: Юнити-Дана, 2007.

Заикин, А. А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. — 2005. — № 1.

Ильин В. Система управления качеством. Российский опыт. — М.: Вектор, 2007.

Исаенко Е.В., Васильев А. Г. Организация и планирование рекламной деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

ИСО 8402−94 «Управление качеством и обеспечение качества. Словарь»

http://www.standard.ru/articles/article01.phtml

Канаян К., Канаян Р., Канаян А. Проектирование магазинов торговых центров. — М.: Юнион стандарт консалтинг, 2005.

Коровина Е. Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. — 2001. — № 2. — С. 31−34.

Марвин Б. Маркетинг услуг (как привлечь клиента и удержать его). — М.: Изд-во «Жигульского», 2002.

Мериминская Е. Российская розничная торговля находится на пике своего развития

http://www.bre.ru/risk/29 270.html

Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2004.

Мишин В. М. Управление качеством. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007.

Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества

http://www.staratel.com/iso/ISO9000/Article/Standard/doc21.html

Никишкин В. В. Маркетинг розничной торговли: Теория и методология / В. В. Никишкин. — М.: Экономика, 2003.

Николаева Н. Система управления качеством: российская перспектива // Персонал-Микс. — 2006. — № 6.

Новаторов Э. В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 1. — С. 50−54.

Оборот розничной торговли в России вырос в 2007 году на 15,2%

http://www.rosbalt.biz/2008/01/29/451 621.html

Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2007.

Памбухчиянц О. В Технология розничной торговли. - М.: Дашков и К, 2008.

Парамонова Т.Н., Красюк И. Н. Маркетинг в розничной торговле. — М.: ФБК-Пресс, 2004.

Польская Г. А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. — Белгород: Кооперативное образование. — 2007.

Пономарева А. М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оценка эффективности. — М.: Март, 2007.

Проблемы, тенденции и закономерности развития розничной торговли в рыночных условиях

http://www.ros-store.ru/articles/articles_1266.html

Сенина Н. А. Использование маркетинговых коммуникаций в мерчендайзинге // Сборник трудов конференции «Маркетинговые коммуникации». — М.: ВЗФЭИ, 2007.

Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. — СПб.: Питер, 2003.

Таинственный покупатель

http://olkovas.narod.ru/mystery_shopper.html

Тенденции розничной торговли // Торговое оборудование. Лучший выбор. — 2008. — № 4.

Таран С. Тенденции развития бизнеса в России // Логинфо. — 2007. — № 10.

Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л. А. Брагин, И. Б. Стукалова, С. С. Шипилова и др.; Под ред. Л. А. Брагина. — М.: Академия, 2004.

Хапенков В. Н. Организация рекламной деятельности. Учебник для ССУЗов. — М.: Академия, 2005.

Харрингтон Дж. Управление качеством в американских компаниях. — М, 1990.

Челенков А. Маркетинг услуг // Маркетинг (спецвыпуск). — 2000. — № 10. — С. 42−46.

Mystery Shopping

http://www.infowave.ru/lib/methods/mystery_shopping

Mystery Shopping — Проверка магазина методом «Таинственный покупатель»

http://www.mystery-shopper.su/

http://www.gks.ru/scripts/db_inet/dbinet.cgi?pl=2 705 050

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

УВАЖАЕМЫЕ ГОСПОДА! ООО «Юнирет» проводит изучение спроса на костюм мужской. Просим Вас принять участие в маркетинговом исследовании и ответить на ряд вопросов. Ваши пожелания будут учтены при совершенствовании деятельности нашего магазина. Заранее благодарим за Ваши ответы.

1. Какой стиль в мужской одежде Вы предпочитаете? классический (костюм, пиджак, брюки) спортивный (джинсы, спортивные брюки, куртки)

2. Как часто Вы носите костюм, пиджак? ежедневно 1−2 раза в месяц раз в месяц и реже раз в год и реже

3. Как часто Вы покупаете классический костюм? > 2 раза в год 1−2 раза в год 1 раз в три года и реже

4. Когда Вы планируете купить следующий костюм? в течение года в течение месяца пока не знаю

5. Что в большей степени влияет на Ваш выбор при покупке костюма? цвет ткани фактура ткани состав ткани фасон костюма посадка на фигуре качество изготовления цена соотношение цены и качества доверие имени фирмы 6. Ваше представление о костюме «СИНАР» элегантно и цена доступна повседневный вариант для работы вчерашний день, сегодня это не модно 7. Сколько Вы готовы заплатить за костюм «СИНАР»? до 1500 руб. до

2500 руб. до 3500 руб. до 4000 руб. до

4500 руб. до 6000 руб. > 6000 руб.

8. Ваш возраст до 16 лет 17- 25 лет 26−35 лет 36−45 лет 46−55 лет более 56 лет9. Род деятельности студент служащий бюджетной сферы предприниматель коммерческий работник в производственной сфере

10. Средний доход на одного члена семьи до 1000 руб. 1000−3000 руб. 3000−8000 руб. 8000−20 000 руб. свыше 20 000 руб.

11. Где Вы обычно покупаете костюмы и пальто? В специализированных отделах ГУМа, ЦУМа и других На ярмарках В магазине ООО «Юнирет» На вещевом рынке

12. Учитываете ли Вы при покупке пальто мнение других и чье именно? Членов семьи Друзей Коллег по работе Рекламы по ТВ, радио Рекламы из газет Ничье13. Какого цвета пальто или костюм Вы предпочитаете? Черного Коричневого Темно-синего Темно-зеленого Бордового Серого Бежевого В клетку Свой вариант Спасибо!

Начало формы

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Стандарт внутрифирменного обслуживания в магазине ООО «Юнирет»

Данный стандарт обязателен к выполнению КАЖДЫМ работником при обслуживании КАЖДОГО покупателя

Цель работы продавца — обеспечение максимального объема продаж посредством создания оптимальных условий покупателям для выбора и оплаты товара.

Приступая к работе, торговый персонал должен иметь опрятный внешний вид (чистую спецодежду, аккуратную прическу, руки и вычищенную обувь), носить форменную одежду и бейджик с указанием Ф.И.О., которые должны соответствовать стандарту. Согласно санитарным правилам, категорически запрещается появление торгового персонала в рабочей одежде вне пределов торгового предприятия.

Торговый персонал обязан готовить товары к продаже (проверка наименования, количества, цены, состояния упаковки, распаковка, осмотр внешнего вида, переборка, протирка, зачистка), размещать и делать выкладку товаров по группам, видам и сортам с учетом товарного соседства, частоты спроса и удобства работы, оформлять витрины и контролировать их состояние, выполнять все работы по расположению товаров в магазине.

Находясь в торговом зале или за прилавком, торговому персоналу запрещено вести частные разговоры, не связанные с продажей товаров, перекрикиваться между собой, принимать пищу и напитки, жевать жевательную резинку, держать руки в карманах и читать.

Торговый персонал обязан консультировать покупателя о наличии товара, ассортименте, цене и поступлении, о свойствах отдельных видов товаров, предоставлять полную и объективную информацию при продаже, максимально показывая покупателю пользу от приобретения товара.

Если покупатель обращается с вопросами о товарах, продаваемых в других секциях (отделах), или с другими вопросами, касающимися работы магазина, продавец должен дать справку или пригласить администратора торгового зала. Справки, даваемые покупателю, должны быть правильными и исчерпывающими.

При отсутствии товара, необходимого покупателю, торговый персонал должен предложить равноценный заменяющий товар. Кроме того, продавцу следует предлагать покупателям новые товары и товары сопутствующего ассортимента и оказывать услуги покупателю по упаковке товара.

Торговому персоналу необходимо быть одинаково внимательным ко всем покупателям независимо от стоимости приобретаемой продукции, длительности выбора, внешности и возраста покупателя, не проявляя резкости, раздражения, нетерпеливости в обращении.

Если покупатель сомневается или нуждается в консультации, торговый персонал должен выяснить потребность с помощью грамотно поставленных вопросов. Необходимо предлагать товар под потребность покупателя, не навязывая сове мнение. Кроме того, следует предупреждать покупателя о неправильном выборе товара.

Если покупатель готов к общению, продавцу следует посмотреть на покупателя и произнести: «Доброе утро!», «Добрый день!», «Добрый вечер!» или «Здравствуйте!». Предлагая покупателю помощь, продавцу следует доброжелательно произнести, глядя в лицо покупателю: «Чем я могу Вам помочь?», «Что я могу Вам показать?», «Какой товар я могу Вам предложить?» или «Какой товар Вас интересует?».

Если покупатель готов к совершению покупки, продавцу необходимо упаковать товар и отдать покупателю со словами: «Пожалуйста, Ваша покупка!» или «Пожалуйста, Ваш товар!» (необходимо назвать приобретенный покупателем товар). В заключение продавец должен сказать: «Спасибо за покупку! Ждем Вас еще» или «Спасибо за то, что выбрали наш магазин! Будем рады снова видеть Вас».

В предпразничные и праздничные дни продавцу, прощаясь с покупателем, следует произносить, доброжелательно глядя в лицо покупателю: «С наступающим Вас праздником!», «Поздравляем Вас с праздником!». Вместо слова «праздник» может указываться конкретное название или дата (Новый год, Рождество и др.).

Продавец обязан в случае необходимости показать товар покупателю. Нельзя показывать товар молча без объяснений. При возникновении необходимости, продавцу следует помочь покупателю в процессе примерки или опробования товара.

Торговый персонал должен участвовать в планировании закупок и выявлять спрос на новые товары. Для этих целей торговый персонал обязан иметь специальную книжку для записей всех случаев неудовлетворенного спроса на товары. Содержание этих записей следует сообщать администратору.

При осуществлении выкладки товаров торговому персоналу необходимо постоянно следить за тем, чтобы тележки с товаром не загораживали проходы между торговым оборудованием и не препятствовали свободному доступу покупателей к товару.

В любой ситуации продавец должен постоянно визуально контролировать обслуживаемую территорию, чтобы в случае необходимости незамедлительно прийти на помощь покупателю. При спаде покупательской активности продавцу следует заняться выкладкой товара на витрину или торговое оборудование, следить за санитарным состоянием отдела.

Торговый персонал должен постоянно повышать свою квалификацию, вносить предложения администрации магазина по повышению качества обслуживания покупателей.

Торговый персонал должен знать свойства, применение, характеристики продаваемого товара и заниматься самообучением, изучая спецификации и потребительские свойства всех вновь поступивших товаров в течение 3-х дней.

По указанию администрации магазина торговый персонал должен принимать участие в стимулировании продаж определенных видов товара для скорейшей их реализации по причине выведения этих товаров из ассортимента, истечения сроков годности, а также для увеличения объема продаж этих видов товаров при участии магазина в рекламных акциях и акциях по стимулированию продаж. При стимулировании продаж товара торговому персоналу следует обращать внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах и с помощью дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара.

Контролер-кассир не имеет права оставить свое рабочее место, не закончив обслуживание очередного покупателя, а также не дождавшись замены. По окончании рабочего времени ему следует в вежливой форме предупредить покупателей о закрытии кассы, попросив очередного покупателя, чтобы за ним не занимали очередь. Уходя из-за кассы на непродолжительное время (например, для выяснения вопросов, связанных с маркировкой или ценой товара), следует предупредить об этом покупателей и извиниться за отсутствие.

В случае возникновения конфликтной ситуации торговый персонал обязан не пререкаться с покупателем, а пригласить администратора для разрешения спора, сохраняя при этом спокойствие и выдержку.

Продажа товаров в магазине осуществляется в соответствии с установленным порядком.

Торговому персоналу запрещено выходить на крыльцо и в тамбур магазина для курения и ведения личных бесед.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рекомендации по выкладке мужской одежды Вывеска пиджаков. Практически любую вывеску и выкладку одежды определяет структура полок. В данном случае речь идет о «клубных» стеллажах, структурированных триадой полок по вертикали:

ниже уровня глаз: костюмы, пиджаки, брюки;

на уровне глаз: рубашки или чередование: сорочка + галстук;

выше уровня глаз: аксессуары, вплоть до ремней, бумажников, очков и духов, часто с POS-материалами («лицом» фирмы) в дорогой раме в центре полки.

При этом пиджаки должны быть вывешены в следующей, также четко структурированной пропорции. Например, слева направо: три черных пиджака — один холодный сиреневый галстук — две белые рубашки — три серых пиджака — две красные водолазки в центре полки — три темно-серых пиджака — холодный светло-голубой галстук — снова две белые рубашки — снова три черных пиджака.

Выкладка рубашек. Если в триадной вертикальной системе в сочетании с пиджаками/костюмами рубашки выкладываются воротником назад, то на специальном стеллаже, отведенном только под сорочки, они лежат воротником к покупателю, причем высота одной ячейки выше воротника рубашки только на расстояние протянутой руки. Стоит заметить, что сегодня во всех дорогих московских бутиках сорочки выложены также исключительно воротником к покупателю, что объясняется не столько интересом покупателя к покрою рубашки или ее воротнику, сколько к ее фактуре, оттенку и узору.

Выкладка галстуков. В магазинах галстуки также имеют свою четко структурированную систему вывески и выкладки. Ими «разбавляют» и пиджачно-костюмный ряд, и ряд рубашек и аксессуаров (первые и вторые — только в вертикальной триаде), тем не менее, из галстуков должны быть созданы настенные композиции, которые выполняют уже не только функцию товара, но и функцию монументально-декоративного украшения. Так, в магазине между двумя залами находится пустой проем стены, образующий суженный проход. Именно этот проход, который нежелательно заставлять стеллажами, может быть декорирован двумя галстучными композициями (в шахматном порядке по два галстука на одну условную клетку) в четкой цветовой гамме от холодного к теплому по покупательской тропе (вдоль этой стены проходит покупатель, покидая основной зал и направляясь к выходу). Это весьма оригинальное решение зоны импульсных покупок: покупатель, купив себе костюм, импульсно покупает и галстук.

Высокая Доля рынка Низкая

Директор

Зав. отделами

(2 чел.)

Технический персонал (грузчики — 2 чел., уборщицы — 2 чел.)

Продавцы консультанты (6 чел.)

Бухгалтерия

(2 чел.)

Товароведы

(2 чел.)

Администраторы (2 чел.)

Заместитель директора

Разработка стандарта обслуживания

Размещение в зале телевизоров

Проведение профессиональной диагностики текущего состояния

Совершенствование обслуживания населения

Повышение качества услуг

Увеличение товарооборота

на 50%

«Собака»

«Темная лошадка»

«Дойная корова»

«Звезда»

Высокий Темпы роста рынка Низкий Факторы формирования торгового ассортимента

Общие

Специфические

Тип магазина Технологическое обеспечение магазина Численность и состав обслуживаемого населения Зона деятельности Климатические условия Плотность торговой сети Степень концентрации товарами сложного ассортимента Внедрение прогрессивных систем товароснабжения Социально-экономические условия Наличие крупных центров тяготения

Условия товароснабжения Транспортные условия Специализация магазина Покупательная способность Наличие других РТП в зоне деятельности магазина Сложившаяся конъюнктура рынка Сезонность Методы продажи Мода

Обучение персонала стандарту обслуживания

Обучение персонала в корпоративном формате

Выбор трениговой компании

Выбор тренинга

Введение

в ассортимент парфюмерии и косметики

Выбор поставщиков

Зонирование и покупка оборудования

Реклама и обучение персонала

Размещение внутримагазинной рекламы

Разработка стандарта мерчандайзинга

Разработка новой системы мотивации торгового персонала

Разработка рекламной кампании

Введение

в штат маркетолога