Разработка стратегии развития ООО «Первой розничной компании»

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ»

Кафедра «Менеджмента и маркетинга»

Курсовая работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: Разработка стратегии развития ООО «Первой розничной компании»

Работу выполнила:

студентка гр. ФМ-008

Тен Е.Э.

Работу проверила:

Гуляева О.А.

Санкт-Петербург

Введение

Глава 1. Характеристика ООО «Первой розничной компании»

1.1 Общая характеристика ООО «Первой розничной компании»

1.2 Анализ внутренней среды

1.3 Анализ внешней среды

1.4 Анализ динамики финансово — хозяйственной деятельности

Глава 2. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии развития фирмы

2.1 «SWOT-анализ»

2.2 Анализ разрыва при построении стратегии

2.3 Выбор портфельной стратегии организации

2.4 Анализ стратегий прямого инвестирования с помощью матрицы Мак-Кинси

Глава 3. Разработка стратегии развития

3.1 Стратегия развития ООО «Первая розничная компания»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.

Стратегия развития может увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

Объектом исследования данной курсовой работы будет Общество с Ограниченной ответственностью «Первая розничная компания».

Предметом исследования будет производственно-хозяйственная деятельность компании.

Актуальность выбранной темы связана с тем, что последнее время усиление конкуренции отмечено во всем мире, и российский рынок — не исключение. На рынке розничной торговли действуют несколько крупных фирм-конкурентов, а следовательно, компании нужно разрабатывать и придерживаться такой стратегии развития, которая позволила бы сохранять лидирующее положение в данной отрасли.

Глава 1. Характеристика ООО «Первая розничная компания»

1.1 Общая характеристика ООО «Первая розничная компания»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Первая розничная компания» Является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации. Создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г. Организация зарегистрирована 29.04.2004 года.

Основным видом деятельности ООО «Розничная компания» является розничная торговля. Дополнительными видами деятельности являются выпуск продукции общественного питания готового к употреблению и полуфабрикатов, изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий, деятельность ресторанов и кафе. Это и будет предметом изучения в данной курсовой работе.

У организации имеется: Основное производство — кулинарный цех, кондитерский цех, кафе № 1, кафе Веранда. Продажа продуктов питания собственного изготовления производится только через магазин «Первый». Магазин «Первый» имеет статус супермаркета.

Имуществом ООО «Первой розничной компании» является движимое — оборудование общественного питания, хозяйственный инвентарь торговых залов, технологическое оборудование.

Недвижимое имущество — является муниципальной собственностью Департамента градостроительства и управления муниципальной собственностью г. Южно-Сахалинска. ООО «Первая розничная компания» арендует здания Супермаркета «Первый» и Кафе № 1.

Учредитель в единственном лице — Болутенко О. И. По типу организационной структуры общество относится к линейно — функциональной структуре управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает аппарат, состоящий из функциональных отделов.

Рис. 1 — Структура управления ООО «Розничная компания»

Главной задачей ООО «Розничная компания» является хозяйственная деятельность, направленная на обеспеченье потребителей качественной натуральной продукцией общественного питания и другими товарами общественного потребления.

ООО «Розничная компания» супермаркет «Первый» является коммерческой организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели, и осуществляет в сфере розничной торговли следующие виды деятельности:

Предоставление услуг по обеспечению населения качественными продуктами питания в розничной торговой сети;

Предоставление услуг по обеспечению населения качественными полуфабрикатами и готовой кулинарии;

Организация рабочих мест, соблюдение требований, правил и норм по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии.

Торгово-закупочная деятельность;

Приобретение по свободных ценам у юридических лиц и граждан продукции сельскохозяйственного назначения, необходимую для выполнения своих уставных задач, включая мясную и молочную продукцию, сырьевые материалы, оборудование, технические и программные средства вычислительной техники, документации, средства оргтехники, инструменты, приборы и др.

Сильные и слабые стороны ателье, его возможности и угрозы представлены в таблице 1.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Предприятие планирует предотвратить возможные опасности и усилить слабые стороны. В нашей ситуации при наличии сильных конкурентов в занимаемом сегменте рынка, компания должна укрепить занимаемые позиции путем расширения сети супермаркетов и кафе. Для лучшего удовлетворения потребителя можно использовать такую сильную сторону предприятия как широкая номенклатура предоставляемых товаров. Расширению номенклатуры предоставляемых товаров может способствовать модернизация технологических процессов и оборудования. Но реализации этих возможностей может помешать низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия.

1.2 Анализ внутренней среды

Весь персонал организации делится на производственный и управленческий.

Рис. 2 Классификация персонала ООО «Розничная компания»

На предприятии ООО «Первая розничная компания» численность работников составляет 350 человек.

Рис. 3 структура рабочих Из диаграммы следует, что работает больше женщин чем мужчин.

Женский труд очень ценится, так как женщины выполняют основную работу. Женщины на производстве работают с 9.00 до17.00, мужчины с 9.00 до 18.00, с перерывом на обед 1 час, из этого следует, что у женщин сокращенный рабочий день. Продавцы, кассиры и другие работники супермаркета работают посменно, графики их работы составляются с учетом нормы рабочего времени, установленной согласно действующего законодательства.

В соответствии с действующим законодательством на предприятии устанавливается пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями — суббота и воскресенье. Продолжительность рабочего времени в неделю составляет 40 часов для мужчин и 36 часов для женщин.

Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников согласно действующему законодательству устанавливается не менее 28 календарных дней основного отпуска и 16 календарных дней дополнительного отпуска за работу в районах Крайнего севера и приравненных к ним районам, которые могут быть заменены компенсацией. По согласованию с руководством работнику может быть предоставлен дополнительный отпуск без сохранения заработной платы.

Поощрения За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников:

— объявление благодарности;

— выдача премии;

— награждение ценным подарком.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели организации ООО «Первая розничная компания»

Таблица № 2

1.3 Анализ внешней среды Внешняя среда организации — часть общей среды, включающая экономические, политико-правовые, научно-технические, демографические и культурные сегменты, образующие макросреду, и микросреду организации, которая включает поставщиков, посредников, клиентов и конкурентов организации.

Предприятие может испытывать влияние научно-технической среды для изменения в технологии производства продуктов питания, совершенствование материально-технической базы производства и улучшения качества продукции;

В будущем на предприятии планируется включить в производственный план разработку и освоение производства новых изделий. Планируется открытие нового супермаркета «Семейный» для большего удовлетворения потребителей. Продукция компании является достаточно конкурентоспособной благодаря использованию технологий и оборудования предоставляемых западноевропейскими партнёрами.

Основными покупателями продукции супермаркета «Первый» и являются — жители близ лежащих районов.

Таблица № 3

При выходе на конкретный рынок товаров и услуг производитель всегда сталкивается с конкурентами, предлагающими аналогичные товары и услуги. Основными конкурентами ООО «Первая розничная компания» являются ООО"Островной", ООО «Столичный» и «Мега март».

Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых в деятельность предприятия ресурсов и спрос на производимую продукцию, услугу. Экономическими факторами, оказывающими влияние на деятельность предприятия являются: темп инфляции, уровень безработицы, беспроцентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

1.4 Анализ динамики финансово — хозяйственной деятельности Цель анализа состоит не только в том, чтобы установить и оценить финансово-хозяйственную деятельность предприятия, но и также и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на улучшение состояния предприятия. Для анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия необходимо рассмотреть и проанализировать динамику финансово-экономических показателей за 2011;2013 гг.

Динамика основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Первая розничная компания» по реализации кулинарной продукции собственного производства за 2011;2013 гг приведена в таблице № 4 .

За анализируемый период в деятельности предприятия наблюдается тенденция увеличения объемов производства, которая является благоприятным фактором. На ее основе проявляются следующие положительные моменты:

увеличение выручки от реализации на 25,5%;

увеличение прибыли на 38,3% (рис. 1.1);

снижение хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия на 3,4%;

повышение производительности труда на 2,5%;

повышение фондоотдачи на 4,6%;

увеличение скорости оборачиваемости средств на 3,5%;

увеличение рентабельности продукции, активов на 10,9, 14,6% соответственно

Рис 4 динамика роста чистой прибыли Таким образом, динамика основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Первая розничная компания» свидетельствует об увеличении масштабов деятельности и имущества предприятия, увеличении эффективности использования основных и оборотных фондов предприятия, увеличении производительности труда и повышении деловой активности и показателей рентабельности.

Глава 2. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии развития фирмы Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т. д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т. д.). Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

— установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

— изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

— разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

— открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

Портфельный анализ — это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

2.1 «SWOT-анализ»

Коммуникационная и сбытовая политики фирмы определяются при помощи SWOTанализа. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Его методология заключается в том, что сначала весь мир делится на две части: внешнюю среду и внутреннюю (предприятия), а затем события в каждой из них — на благоприятные и неблагоприятные. Следующий шаг — сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами. Для этого попарно сравниваются каждый ключевой фактор успеха с каждым конкурентным преимуществом, чтобы определить:

как воспользоваться открывающимися возможностями (ключевыми факторами успеха), используя конкурентные преимущества предприятия?

как ключевые факторы успеха могут нейтрализовать недостатки (слабости) предприятия?

Далее попарно сравниваются угрозы из внешней среды с конкурентными преимуществами предприятия и его слабыми сторонами, чтобы определить: стратегия управление среда сбытовая как внешние угрозы могут быть нейтрализованы конкурентными преимуществами предприятия?

каких внешних угроз, усугубленных недостатками предприятия, нужно больше всего опасаться и какие меры предпринять для их нейтрализации или смягчения возможных последствий?

SWOT-анализ ООО «Первой розничной компании» приведен в первой главе.

В SWOT-анализе иногда применяют метод экспертных оценок, когда группа экспертов оценивает значение факторов в виде оценок. Несмотря на все большую роль математических методов при решении экономических задач, нельзя считать, что формальные методы современной математики окажутся универсальным средством решения всех проблем, возникающих в сферах деятельности общества. Методы, использующие результаты опыта и интуицию, т. е. эвристические (неформальные), безусловно, сохранят свое значение и в дальнейшем. Особенно это касается вопросов проведения маркетинговых исследований. Процедуры формирования целей маркетинговых исследований, вариантов их реализации, моделей, критериев и т. п. не могут быть формализированы. Многие оценки в этой области основываются на видении, интуиции, воображении и опыте того, кто их формируют.

Можно выделить два уровня использования экспертных оценок:

— Качественный.

— Количественный.

Если применение экспертных оценок на качественном уровне не вызывает сомнения, то возможность применения количественных балльных оценок нередко подвергается критике. При этом справедливо отмечают, что балльные оценки нередко скрывают неумение квалифицированно оценивать те или иные действия, явления, перспективы развития.

Для повышения достоверности и надежности, получаемых с помощью экспертных оценок результатов, надо владеть теоретическими и методическими основами использования данных методов, избегать иллюзии простоты их применения.

Методы экспертных оценок используются для прогнозирования событий будущего, если отсутствуют статистические данные или их недостаточно. Они также применяются для количественного измерения таких событий, для которых не существует других способов измерения, например, при оценке важности целей и предпочтительности отдельных методов продвижения. Иными словами, методы экспертных оценок применяются как для количественного измерения событий в настоящем, так и для целей прогнозирования.

Используя экспертные оценки, предполагают, что при решении проблем в условиях неопределенности мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного эксперта, т. е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы, чем два эксперта. Предполагается также, что совокупность индивидуальных ответов экспертов должна включать «истинный» ответ.

Зачастую оценки экспертов не обладают достаточной устойчивостью, т. е. эксперт может одни и те же события при нескольких повторных экспертизах оценить по-разному. Чем устойчивее оценки, тем больше можно им доверять.

2.2 Анализ разрыва при построении стратегии Анализ разрыва проводится при выяснении наличия разрыва между целями фирмы и ее возможностями и установления мер его заполнения.

Конкретное применение метода «анализ разрыва» означает:

определение и перевод основных целей фирмы в термины стратегического планирования;

выяснение реальных потенций фирмы в отношении этих целей с точки зрения текущего состояния и предполагаемого будущего состояния;

формирование конкретных показателей стратегического плана, соответствующих выдвинутым целям;

установление разницы между показателями стратегического плана и современным положением фирмы;

разработка специальных мер, необходимых для заполнения разрыва.

Анализ разрыва позволяет провести устремление менеджмента организации в соответствии с тенденциями во внешней и внутренней среде и сформировать показатели стратегического плана на основе прогнозирования.

Одна из главных целей фирмы это достижение среднегодового роста прибыли на 10% в будущем периоде, то есть 2 675 902 рублей.

При невозможности построить трендовую модель прогнозное значение целевого показателя определяют в рамках моделей адаптивного прогнозирования. Эти модели исходят из соотношения

F0=F1+S (D1-F1)

Где F0- текущий прогноз,

F1- прогноз, сделанный один период времени назад, по отношению к текущему периоду,

D1- последнее наблюдение,

Sсглаживающая константа, лежащая между 0 и 1, в нашем случае S=0,5.

Поскольку F1 могло быть получено таким же образом, что и F0, а F2, так же, как F1, то для предыдущих прогнозов можно воспользоваться теми же рассуждениями, что позволяет представить F0 в виде

=

— текущий прогноз;

— последнее наблюдение;

— сглаживающая константа, лежащая между 0 и 1 (S=2/n+1);

Анализируя полученный прогноз, можно сделать вывод, что сумма чистой прибыль увеличится на 20%, цель предприятия будет достигнута.

2.3 Выбор портфельной стратегии организации Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем чаще всего используют так называемые портфельные модели анализа стратегии. С их помощью и выбирают продуктовую стратегию предприятия, т. е. вид товара и порядок действий с ним, обеспечивающие достижение целей организации на очередной плановый период.

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности организации. Остается решить, как организации вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь к достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос дает конкурентная стратегия организации в каждой области бизнеса.

Классической портфельной моделью является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали — экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа организации каждый вид выпускаемой продукции можно поместить в один из четырех квадрантов матрицы.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

— Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

— Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Матрица БКГ способствует выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Рис. 5. Портфельная модель БКГ Матрица указывает на четыре основные позиции товара:

высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар — «звезда»);

высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса»);

низкоконкурентные товары на рынках, находящихся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

При формировании продуктовой стратегии можно пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

«звезды» оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача части денежной выручки под управление менеджеров высшего уровня;

«дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;

комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Чтобы применить матрицу БКГ для формирования продуктового портфеля предприятия, необходимо провести квантификацию показателей «возможности расширения отраслевого рынка» и «уровень конкурентоспособности». Как правило, в качестве таковых избирают темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка.

Темпы роста рынка характеризуют движение продукции на рынке. В свою очередь индекс роста по каждому из видов продукции может быть рассчитан как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему реализации за предыдущий.

ТР=Yn/Yn-1

Где Yn и Yn-1- объемы реализации в натуральных единицах.

Сумма покрытия затрат определяется превышением оборота над переменными затратами, т. е.

ПЗ=Vреал.-Зпер.

Тогда доля покрытия затрат будет определяться соотношением:

ДП=ПЗ/Vреал

Удельный вес j-й СХЗ определяется ее долей в общей реализации:

бj=Vjреал/?Vреал

Тогда темп роста корпорации может быть рассчитан как средневзвешенная величина:

ТРкорп=?бjТР

Таким образом в соответствии с такими допущениями:

ОТРj=ТРj/ТРкорп

ОДП=ПЗj/бj*ПЗ

В модифицированной матрице границей между низкими и высокими темпами роста следует признать равенство темпов роста СХЗ и корпорации, т. е. ОТР=1. Тот же вывод следует и для оси ОДП. На рисунке 6 представлена модифицированная матрица БКГ, где 1- копчености, 2- салаты.

Рис. 6. Модифицированная матрица БКГ для выбора инвестиционной стратегии ООО «Первая розничная компания»

Анализируя модифицированную матрицу БКГ и полученные данные, можно сделать вывод, что производство копченостей относится к товарам-«звездам», его следует оберегать и укреплять. Эта продукция приносит значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности. Производство салатов, это товар-«дикая кошка», он подлежит специальному изучению, чтобы установить, смог бы он при известных капиталовложениях превратиться в «звезду», производству салатов уделяется большое значение, над инвестициями в эту продукцию стоит подумать, директору необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2.4 Анализ стратегий прямого инвестирования с помощью матрицы Мак-Кинси Модель БКГ имеет весьма ограниченный характер. Как показала практика, по темпам роста и доле рынка можно подтвердить всего лишь около 6% различий в ликвидности бизнеса. Объясняется это тем, что стоимость бизнеса во многом определяется и другими факторами: капиталоемкостью, степенью обновления продукции, относительными издержками и т. д.

В матрице верхний правый угол означает благоприятные перспективы для роста СХЗ; диагональ, разделяющая верхний правый угол и нижний левый угол, — двойственное положение и ограниченный рост; нижний левый угол-отсутствие реальных возможностей ее будущего развития.

Таким образом, преимуществом многопрофильной модели по сравнению с простой портфельной матрицей БКГ является учет большего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы.

Привлекательность рынка

Таблица 5. Вид и рекомендации матрицы Мак-Кинси Определяясь со стратегией инвестирования, оценивают положение существующих и возможных СХЗ по набору факторов, приведенных в таблице 6(в соответствии с рекомендациями Мак-Кинси).

Таблица 6. Набор факторов для оценки положения существующих и возможных СХЗ В ООО «Первая розничная компания» есть две СХЗ это производство копченостей и производство салатов. Характеристика каждой СХЗ дана в таблице 7 тремя параметрами в порядке их значимости, а экспертная оценка привлекательности сегментов рынка, на которых они действуют, — в таблице 8. Требуется сделать выбор перспективных СХЗ и дать стратегические рекомендации предприятию.

Таблица 7. Экономическая характеристика СХЗ предприятия В случае, когда модель отражает предпочтительность факторов в ординалистской шкале (например, с помощью ранжирования), целесообразно использовать принцип максимума неопределенности. Это приводит к оценкам Фишборна для удельных весов:

rk=2(n-k+1)/n (n+1), k=1,2,…, j,…, n

Таблица 8. Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка Для выбора стратегии инвестирования необходимо построить матрицу Мак-Кинси и оценить позиции каждой СХЗ. Оценка производится в координатах: привлекательность рынка и конкурентоспособность СХЗ.

В целях перехода к единой измерительной шкале величины факторов (показателей) нормируют в соответствии с формулой:

где и — ненормированное и нормированное значение i-го параметра для j-й СХЗ соответственно;

и — минимальное и максимальное значение i-го параметра по всей совокупности СХЗ.

Таблица 9. Единая измерительная шкала Полученные взвешенные оценки представлены в таблице 10. Взвешенные оценки привлекательности рынка и стратегического положения рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя на его удельный вес.

Таблица 10. Взвешенные оценки привлекательности рынка На основании вычислений можно построить матрицу Мак-Кинси. В качестве границ между высокими, средними и низкими значениями избирают треть соответствующего обобщенного показателя. Чтобы осуществить квантификацию матрицы Мак-Кинси, каждой характеристике СХЗ необходимо сопоставить численное значение с удельным весом, соответствующим ее (его) значимости при выборе стратегии. Обобщенные оценки привлекательности рынка и стратегического положения рассчитываются затем путем суммирования взвешенных характеристик.

Таблица 11. Квантификация матрицы Мак-Кинси СХЗ производство салатов находится в среднем квадрате, он интерпретируется как ограниченное расширение или постепенное удаление, необходимо снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай». А производство копченостей находится в секторе высокой привлекательности рынка, в его производство необходимо инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

Глава 3. Разработка стратегии развития

3.1 Стратегия развития ООО «Первая розничная компания»

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время это искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция различны в зависимости от типа и размера предприятия. Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия: анализ окружающей среды, определение политики предприятия (целеполагание), формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия развития,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Цель данной работы формирование стратегии развития ООО"Первая розничная компания". Стратегии развития могут быть реализованы при помощи:

расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

формирования позитивного имиджа у клиентов;

расширение сети супермаркетов и кафе;

выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Стратегии развития на предприятии будет реализована при помощи расширения сети супермаркетов и кафе с целью более полного использования потенциала рынка; выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки и формирования благоприятного имиджа. Стратегия развития нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не потребует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения сети супермаркетов подвержена минимальному риску.

В самом простом понимании стратегия в бизнесе это модель фирмы на заданную перспективу в ее целях и путях ее достижения при учете ограничений, накладываемых внешней и внутренней средой.

Выявленные проблемы в Первой розничной компании: высокая текучесть кадров, низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия. После стратегического анализа был получен результат: что производству копченостей следует уделить больше внимания, этот продукт организации принесет большой доход, а производство салатов не оправдывает инвестиций, следует изменить или обновить ассортимент. Следовательно, целесообразно будет развивать именно производство копченостей.

Также предприятию следует использовать такие возможности как создание позитивного имиджа компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) и разработать новую рекламную компанию.

Предприятие формирует свои цели так:

— повысить объем продаж на 20% в год;

— формирование благоприятного имиджа;

— захват новых рынков.

По прогнозу чистая прибыль за 2014 год составит 3 054 000 рублей.

Цель 1. Привлечение новых клиентов и захват новых рынков.

— Открыть супермаркет «Семейный». Организация должна увеличить объем производства на 20% за период до 2014 года, стремиться захватить новый рынок по производству продуктов питания, доля на рынке к концу 2014 года составит 10%, к концу 2018 года стать лидером на рынке продуктов питания, доля на рынке к 2018 году составит 60%.

— Среднегодовое число производства к 2015 году составит 4270 шт. (910 кг. — пр-во копченостей, 3360 кг. — пр-во салатов), годовая прибыль от пр-ва этих продуктов составит 1 512 000рублей.

— Создание рекламной кампании. Цель рекламной компании — доведение до большего числа потенциальных покупателей информации об открытии нового супермаркета и продукции. Распространение рекламы будет проходить в основном через средства массовой информации: газета, радио, телевидение. Размещение рекламы на местном телевидении: видео ролики (видеоролик: 500 руб. х 365 дн. х 2 раза + оплата услуг рекламного агентства 6 000 руб. = 371 000 руб. в год), в еженедельной прессе (12мес* 2000 руб.= 24 000 в год), Участие в конкурсах, выставках. Применение рекламы предприятия в прессе и на телевидении позволит широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что позволит широко представить продукцию предприятия потребителям, сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей, повысит эффективность маркетинговой деятельности.

Таким образом, общие затраты на проведение рекламной компании составят: 395 000 рублей.

Цель 2. Реализация возможностей варьирования технологиями и моделями для большего удовлетворения потребителя.

— Модернизировать технологические процессы и оборудование. Закупить до июня 2014 года холодильную камеру (80 000 рублей), 2 разделочные столы (30 000 рублей), стеллажи для продуктов 4 (40 000 рублей), закупить новые кухонные принадлежности (40 000 рублей). Затраты на оборудование составят 190 000 рублей.

Цель 3. Обеспечение требуемого уровня квалификации работников, стимулирование заинтересованности сотрудников в развитии предприятия и удержание их на рабочем месте.

— Увеличить заработную плату работников на 10% к началу 2015 года. Проводить планерки позитивно настраивать рабочих на работу. Ввести систему поощрений за эффективную работу.

Заключение

В рамках стратегического планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефир-менной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; опре-деление основных целей фирмы; управление стратегически важным факторами деятельности на рынке; формировании мар-кетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жиз-ненного цикла продукции на рынке; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В ходе написания работы была приведена общая характеристика компании, проанализирована внутренняя и внешняя среда ООО «Первая розничная компания», были выявлены проблемы, «тормозящие» развитие организации, сформирован теоретико-методологический материал для решения выявленных проблем, разработана стратегию развития, рекомендации для ее реализации, в итоге была произведена оценка эффективности разработанной стратегии.

В работе представлены мероприятия, представляющие собой разработку стратегии развития на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия. В ходе решения этих задач были рассмотрены:

— возможностей привлечения новых клиентов и захвата новых рынков

— стимулирование заинтересованности сотрудников в развитии предприятия,

— возможности варьирования технологиями и моделями для большего удовлетворения потребителя

— возможности применения рекламы, стоимость создания новой рекламной политики;

— возможности создания благоприятного имиджа предприятия;

— дана оценка эффективности стратегии развития ООО «Первая розничная кампания».

Внедрение стратегии развития на предприятии позволит увеличить объем производимой продукции на 610 кг. Во второй половине 2014 года будет открыт новый супермаркет. Прирост среднедневного товарооборота составит 130%. Экономический эффект от внедрения стратегии составит 1 512 000 рублей. Таким образом, внедрение такой стратегии, позволит в полной мере удовлетворить потребности потребителя, а значит и организации.

Список использованной литературы Глумаков В. Н., Максимцов М. М., Малышев Н. И. Стратегический менеджмент — Вузовский учебник, 2009 — 186 с.

Долгов А. И., Прокопенко Е. А. Стратегический менеджментМосковский психолого-социальный институт, 2010; 276 с.

Мардас А. Н., Гуляева О. А. Стратегический менеджмент. Практикум. Учебное пособие — СПб.: ПГУПС, 2009 — 87 с.

Мардас А. Н. Конспект лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Томпсон-мл. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа — Вильямс, 2009 — 928 с.

http://www.aup.ru — административно-управленческий портал

http://www.stplan.ru — портал о стратегическом управлении и планировании