Социально-психологический климат коллектива, как функция руководителя

Расположение имеет три компоненты:

— воздействующая часть, т. е. то, что отражает чувства по отношению к объекту;

— знания об объекте, которыми располагает человек;

— намерение по поводу того, как вести себя по отношению к объекту.

Углубленное ознакомление с ролью, повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника, развитие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, умение распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы — эти приемы также помогают управленцу более продуктивно взаимодействовать с организационным окружением.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

доминантность;

уверенность в себе;

эмоциональная уравновешенность;

стрессоустойчивость;

креативность;

стремление к достижениям;

предприимчивость;

ответственность;

надежность;

независимость;

общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

Любой, даже самый позитивный стиль руководства, взятый сам по себе, без учета конкретных условий его реализации, без учета сложившегося СПКК ещё ничего не решает. И это справедливо по отношению не только к партисипативному («соучаствующему», новаторско-аналитическому) стилю, но и ко всем другим. Стиль руководства всегда должен быть соотнесен с эффективностью функционирования соответствующего коллектива и его особенностями, со сложившимся социально-психологическим климатом.

Как же соотносятся стиль руководства и его эффективность? Графическая вероятностная модель эффективности руководства была разработана американским специалистом в области социальной психологии управления Ф. Фидлером". Он выделил два стиля: руководители, ориентированные на задачу, руководители, ориентированные на выстраивание отношений.

Для оценки и контроля эффективности руководства необходимо учитывать все ее критерии. До сих пор фактически речь шла только о социально-психологических критериях, но кроме них существуют и другие. По мнению специалистов, таковыми являются:

действенность, экономичность, качество, производительность, качество трудовой жизни (условия труда и жизни в социальнойорганизации),

прибыльность.

Стиль руководства должен соответствовать СПКК, ведь структура коллектива никогда не бывает однородной. Среди подчиненных всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к ее выполнению. Уже по этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе. Исследователи в области социологии и психологии управления выделяют четыре категории подчиненных и соответственно четыре стиля руководства (табл.

1).

Таблица 1

Четыре категории подчиненных и четыре стиля руководства

КАТЕГОРИИ ПОДЧИНЕННЫХ R1 R2 R3 R4 Не готовы и не хотят хотят Не готовы, но хотят Готовы, но неуверенны Готовы и уверенны СТИЛЬ РУКОВОДСТВА S1 S2 S3 S4 Инструктирова-ние Контроль Направление деятельности подчиненных Натаскивание Объяснение Повторное разъяснение Убеждение Моральное поощрение Сотрудничество Поддержка Наделение полномочиями Наблюдение и проверка Как видно из табл. 1, только по отношению к четвертой категории подчиненных можно использовать такой стиль руководства, который по сути означает делегирование полномочий. Очевидно, для более эффективного руководства необходимо к каждой категории подчиненных применять соответствующий стиль управления. И еще: делегирование полномочий оправданно только для определенной группы подчиненных. Это и следует делать на практике: при жестком контроле, натаскивании одних подчиненных давать большую свободу действий для самостоятельной работы другим, т. е. передавать им часть полномочий для выполнения соответствующей задачи [19, c.11].

Конечно, вначале делегирование полномочий требует от руководителя значительных затрат времени, так как необходимо внимательно наблюдать за выполнением задачи и вносить коррективы. И чем увереннее чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени руководителя.

Основные характеристики рассмотренных стилей руководства дают основание для сравнения сетевых структур с бюрократическими (табл. 2).

Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными), что способствует оптимизации СПКК.

Таблица 2

Характеристики бюрократической и сетевой структур организации Ключевые факторы Бюрократическая структура Сетевая структура Нормативная база Служебные взаимоотношения Обеспечивает гибкость и стабильность Средства связи Стандартные Глобальные Модель решения конфликтов Административные приказы Нормы взаимности Степень гибкости Низкая Высокая Атмосфера, или климат Формальная, бюрократическая Открытая, взаимовыгодная Обязательства сторон Средний уровень Высокий уровень Преференция, или выбор участников Подчиненность Взаимозависимость, сотрудничество Первый вид сетевой структуры имеет форму юридических соглашений, носящих, однако, неравноправный характер.

Второй тип сетевых структур представляет собой сеть в полном смысле этого слова. Участники ее связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного рода структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.). [17, c.56]. Эти структуры, помимо отмеченных «плюсов», имеют еще ряд достоинств: 1) в них заложен элитарный принцип формирования компетенций, 2) сети исключают дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей, 3) они не обременены политическими организационными единицами.

«Минусы» сетевых структур столь же очевидны, как и «плюсы».

К ним следует отнести: 1) отсутствие регулирующей функции структуры организации, 2) сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети, 3) чрезмерная зависимость от кадрового состава, 4) чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети, 5) высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов.

Сотрудничество в коллективе есть продукт эффективного организационного управления в системе сдержек и противовесов, где балансировка различных интересов должностных лиц оказывается главной задачей руководителя организации. И оказывается, что в нем одни заинтересованы больше, другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы. В таких случаях необходим посредник — полномочный вышестоящий руководитель.

Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.

2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.

3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование условий их будущей деятельности.

5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!» Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину [11, с.370−371].

Формальная система общения в организации предписывает и ограничивает поток информации среди работников. Без этих ограничений и определения соответствующих информационных каналов и типов сообщений организационное общение превратилось бы в неуправляемый, хаотический процесс. Можно представить себе эффективность производственного совещания, на котором десять человек пытаются одновременно высказать свои мнения.

Приказы и инструкции становятся все более детализированными и определенными по мере прохождения и интерпретации каждым промежуточным уровнем в организационной иерархии. Менеджеры каждого уровня управления выступают своеобразными «фильтрами», регулирующими объем информации, проходящий через них от вершины к основанию организационной пирамиды. Помимо приказов и инструкций нисходящее общение может включать в себя информацию об организационных целях, правилах, ограничениях, стимулах, привилегиях и т. д. Кроме того, это канал обратной связи, так как подчиненные получают информацию о том, как они справляются со своей работой.

Специалисты считают, что стили профессиональной культуры управленцев в России больше ориентированы на авторитарные и бюрократические ценности. Примеры влияния авторитарного и демократического стилей на СПКК встречаются довольно часто. Так, например, при авторитарном стиле это проявляется в том, что достаточно большой процент руководителей в отношениях с подчиненными предпочитает жесткую субординацию, не поощряет свободный обмен мнениями на совещаниях, считает, что метод делегирования полномочий должен быть скорее исключением, чем правилом, а также сравнительно немного тех, кто считает, что к работнику нужно относиться как к главному ресурсу фирмы. Такие качества, как повышенная ответственность за порученное дело, стремление все делать самому, говорят о высоко развитом чувстве долга у данной категории управленцев, но также могут свидетельствовать и об отсутствии доверия к подчиненным, что характерно для автократической ориентации. Подтверждением этому является также и то, что чиновники ценят в работнике «безотказность в выполнении любого поручения», «умение выполнить даже не интересную работу на уровне высоких стандартов» [19, c.111].

При демократическом стиле управления руководители усиливают трудовую мотивацию своих сотрудников и провоцируют их участие в создании позитивного СПКК. А когда сотрудники сами работают на сплоченность коллектива (корпоративные праздники, личное общение вне работы и т. п.), они воспринимают свой коллектив как целое, устойчивое образование, построенное на межличностных отношениях, что и является опорой СПКК. В качестве примера можно привести используемые в последнее время для сплочения спортивные мероприятия, поддержку своих сотрудников для занятия тем или иным видом спорта, что повышает уровень корпоративной культуры и в целом патриотизм по отношению к своей организации.

Руководители, ориентируемые на отношения, а не на задачу, больше ценят безопасность и стабильность, выбирают лично преданных и уважительных сотрудников, заметно отличаются приверженностью идеям коммунтаризма. Это в значительной степени объясняются влиянием факторов, обусловленных спецификой организации, его СПКК.

Заключение

В результате работы выдвинутая гипотеза подтвердилась. СПКК является важной функцией руководителя и его стиль влияет на формирование социально-психологического климата в коллективе, как существует и обратный процесс.

Управленческий уровень и тип стиля руководства выступают в качестве важнейших факторов управленческих возможностей и формируют позитивный настрой в коллективе.

Руководители с демократическим стилем управления характеризуются стремлением к творчеству, к внедрению инновационных элементов в управление и к поддержанию стабильных партнерских, взаимовыгодных отношений в коллективе.

Основными показателями оценки эффективности системы социального управления производственными организациями являются: состояние социально-психологического климата; уровень психологической напряженности в рабочих коллективах; степень удовлетворения потребностей сотрудников; характер взаимоотношений между руководством и подчиненными; время проведения управленческих воздействий и их адекватность; уровень доверия в коллективе и предприятии в целом.

Чтобы создать в организации атмосферу развития и взаимного расположения, руководителю необходимо мыслить позитивно и творчески. Важнейшим фактором развития коллектива и его социально-психологического климата является творческая направленность руководителя, охватывающая все компоненты производственного процесса.

В результате учёта особенностей формирования социально-психологического климата можно устранить дисфункции в системе социального управления компанией; восполнить недостающие обратные связи управления; усовершенствовать методы принятия управленческих решений; повысить эффективность социальной отдачи от использования методов нематериального стимулирования; создать благоприятные организационные условия, улучшить качество социально-психологического климата.

Таким образом, можно говорить о том, что профессиональная деятельность руководителей обуславливает выработку новых форм поведения для преодоления всех профессиональных трудностей, что предъявляет высокие требования к личностным ресурсам. Личностными детерминантами способностей руководителей к управлению выступают особенности самоотношения, локус контроля личности, эмоциональная устойчивость-неустойчивость. Личностные качества формируют стиль, а он, в свою очередь, позитивный настрой в коллективе.

Литература

Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе. — М.: Просвещение, 1989. — 223 с.

Большакова А. Н. Социальная психология для менеджеров: Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2004. — 352 с.

Бутенко И. А. Профессионализм: гарантии качества // Социс. — 2009. — № 1. — С.136−143.

Гончарова Н. В. Интеграция линейного менеджмента в управленческую иерархию // Социс. — 2007. — № 5. — С.37−45.

Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе //

http://www.elitarium.ru/2007/11/14/klimat_v_kollektive.html

Жидкова Е. М. Особенности трудовых и управленческих практик на предприятиях с преобладанием женского персонала // Социс. — 2007. — № 7. — С.44−53.

Закс С. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления. — 1998. — № 1. — С.56−66.

Ипатова Л.Ф. Социально-психологическое обеспечение надежности деятельности оперативного персонала на энергопредприятиях. Автореф. дис. … канд.

псих.наук. — Ярославль, 2006. — 26 с.

Как желудю стать дубом // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 10. — С.12−16.

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Пер. с англ.

В. Мишучкова. — СПб., 2005. — 350 с.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 479 с.

Кузнецова Е. А. Организационная культура как фактор эффективности управленческой деятельности: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. к.социол.

н. — М., 2000. — 24 с.

Куприянов Е. А. Взаимосвязь личностных конструктов и профессиональной мотивации у специалистов в области информационных технологий. Автореф. дис. … канд.

псих.наук. М., 2007. — 26 с.

Решетникова К. В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами // Социс. — 2008. — № 10. — С.121−130.

Соколова М. Е. Управленческие ресурсы поддержания здорового социального самочувствия персонала организации. — Автореф… дис. канд.

соц. наук. — Саратов, 2008. — 27 с.

Темницкий А. Л. Коллективистские организации и практики трудового поведения // Социс. — 2008. — № 12. — С.62−71.

Теория организации / В. Б. Акулов. — М., 2006. — 353 с.

Толмачев Н.Т. Социально-психологический климат трудового коллектива: условия формирования и возможности регулирования. Минск, 1990. — 176 с.

Удальцова М. В. Социология управления: Учебник. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. — 144 с. — (Серия «Высшее образование»).

Чейз Р., Эквилайн Н., Якобс Р. Учебник. Производственный и операционный менеджмент. — М.: «Вильянс», 2001. — С. 69.

Приложение 1

Таблица 3

Характеристика различных стилей руководства

Авторитарный (директивный) стиль

Демократический

(коллегиальный) стиль Нейтральн. (попусти-тель) стиль Формальная сторона

Содержатель-ная сторона

Формальная сторона

Содержатель-ная сторона

Содержатель-ная сторона

Формальная сторона

Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны Эмоции в расчет не принимаются Показ приемов — не система. Позиция руководите-ля — вне группы.

Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние — не известны.

Голос руководителя — решающий

Инструкции в форме предложений Не сухая речь, а товарищеский тон.

Похвала и порицание — с советами.

Распоряжения и запреты — с дискуссиями Позиция руководителя — внутри группы

Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются Тон — конвенциаль-ный. Отсутствие похвалы, порицания. Никакого сотрудничест-ва. Позиция руководите-ля — незаметно в стороне от группы

Дела в группе идут сами собой Руководи-тель не дает указаний. Предложе-ния по разделам работы складывают-ся из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп