Совершенствование мотивации персонала на предприятии малого бизнеса (на примере ООО «Эра дверей»)

Такими льготами могут быть:

служебное жилье, которое может быть передано работнику тогда, когда работник отработает его стоимость, либо арендовано для него фирмой;

ведомственный автомобиль, который передается в распоряжение работнику;

путевки в санатории и дома отдыха;

обучение работников и их детей за счет средств организации;

путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;

возможность пользоваться средствами и продукцией организации.

Неэкономическим мотиватором является регулярная аттестация, цель которой — изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

Неэкономические бщественно-психологические методы морального мотивирования и стимулирования труда, по сути, предполагают общественное признание заслуг работника, результатов его труда в коллективе, что позволяет задействовать фактор статуса (лучшая работа = лидирующая позиция), фактор команды (чувство ответственности за общий результат), фактор позиционирования (публичная похвала — признак соответствия работы сотрудника цели фирмы и мнению руководителя о «хорошем сотруднике»).

Для малого предприятия характерно использование такого метода морального мотивирования сотрудника как личное общение с руководителем, создающее у работника ощущение сопричастности к деятельности фирмы, повышающие осознанность его собственного участия в результатах ее деятельности. Мотивирующие факторы здесь — фактор внимания и защищенности со стороны руководителя, фактор «своего парня», которому уже неудобно подвести руководителя, а также фактор влияния, создающий возможности использования замотивированного таким образом сотрудника как неформального лидера работников, в то же время преследующего цели, поставленные руководством.

В целом методы мотивационного воздействия каждой отдельной организации дифференцированы в той же степени, как отличается специфика этих предприятий. Но, тем не менее, они содержали в себе единые ключевые принципы — необходимо ставить перед подчиненными конкретные и ответственные задания, сохранять с работниками обратную связь и привлекать к участию в постановке целей только тех людей, которые готовы брать на себя ответственность.

3.2 Формирование системы мотивации

В настоящее время эффективная мотивация и управление персоналом является одной из важнейших задач для любой организации. Сотрудники организации, их знания, навыки и опыт, едва ли не самый главный источник повышения эффективности и снижения издержек организации.

Анализ результатов деятельности ООО «Эра дверей» позволяет нм говорить о том, что у персонала данного малого предприятия отсутствует мотив к труду, включающий такие составляющие как потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Показательно, что при доминировании высоких требований к профессионализму сотрудников, ООО «Эра дверей» не представляет адекватные обучающие программы и не обеспечивает справедливый уровень оплаты.

Таким образом, существует объективная необходимость создания и использования системы мотивации трудового персонала с целью наиболее эффективных результатов функционирования ООО «Эра дверей» .

Достижение цели совершенствования управления персоналом в ООО «Эра дверей» возможно на основании создания системы оптимальной мотивации труда.· Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы оптимальной мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления.·

Система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие.

Основные составляющие системы ценности предлагаемой нами системы оптимальной мотивации труда:

Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.

Равное вознаграждение за равный труд.

Система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.

Система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач Система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

Следует выделить следующие внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (таблица 9) на рассматриваемом нами предприятии.

Таблица 9. — Внешние ограничения предлагаемой системы оптимальной мотивации труда в ООО «Эра дверей «

Ограничительный фактор Реакция системы оптимальной мотивации труда Правовая среда система оптимальной мотивации труда должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства Экономическая среда система оптимальной мотивации труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д. Социальная среда система оптимальной мотивации труда должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д. Политическая ситуация система оптимальной мотивации труда должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (активность профсоюзов, наличие забастовок, стачек и т. д.)

Уточним, что количество внешних ограничителей зависит от условий внешней среды, в которых функционирует тот или иной тип организаций и предприятий. Так, к вышесказанным факторам можно прибавить факторы технологического развития отрасли,· экологические факторы, социокультурные факторы и ряд других.

Персонал является наиболее стабильным и ценным активом ООО «Эра дверей». Основной задачей объекта исследования в системе управления его мотивацией должно быть стремление создать такую обстановку, которая стимулировала бы всех работников на более полное использование своих творческих и профессиональных способностей.

Организаций должна стремиться обеспечить персональное признание успехов и достижений работников и соответствующее конкретное вознаграждение за каждое достижение.

Представляется, что в целях развития организационно-экономических механизмов организации оплаты труда в рамках системы мотивации персонала ООО «Эра дверей» должны быть положены следующие целевые ориентиры (рисунок 130).

Основные цели предлагаемой для ООО «Эра дверей» системы мотиваций: достижение поставленных задач отделами, администрацией, компанией в целом привлечение и закрепление квалифицированных работников повышение заинтересованности работников в профессиональном росте предотвращение проступков, противоречащих установленным правилам вовлечение работников в инновации социальная защита работников компенсация отклонения от нормальных условий труда и отдыха Рисунок 13 — Предлагаемые целевые ориентиры системы мотивации персонала ООО «Эра дверей «

Для более четкого формирования мотивационной стратегии мы полагаем возможным выделить типологию факторов мотивации, включающую потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т. п.

В соответствии с обозначенное типологией факторов мотивации мы считаем возможным выделить следующие основные направления удовлетворения высших уровней потребностей персонала ООО «Эра дверей» (таблица 10).

Таблица 10 — Система мотивации персонала ООО «Эра дверей» на основе использования различных методов удовлетворения потребностей высших уровней

Вид потребностей персонала Методы удовлетворения потребностей высших уровней Социальные потребности:

поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться создание на рабочих местах духа единой команды проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов неразрушение возникшие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба организации создание условий для социальной активности работников вне организации Потребность в уважении:

необходимо постоянное увеличение содержательности работ сотрудников обеспечение эффективной обратной связи между результатами работ и реакцией руководителя высокая оценка и поощрение достигнутых сотрудниками результатов привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий продвигайте подчиненных по служебной лестнице обеспечение или поддержка обучения и переподготовки подчиненных, которая повышает уровень их компетентности Потребность в самовыражении:

точное определение и содействие реализации потенциала каждого работника поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи поощрение и развитие творческих способностей подчиненных Отметим, что способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. В связи с чем необходима обязательная увязка уровня потребностей работника и методов мотивации, применяемых по отношению к данному индивиду, что наглядно можно увидеть в таблице 10.

Система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие. Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулирования персонала (таблица 11). Например, стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации можно использовать для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности. Поощрение совершенствования мастерства работников для индивидной направленности может базироваться на таком мотиваторе как повышение зарплаты, для субъекта — повышение профессионализма, для личностного акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации. В целом системы мотивации на основе компетентности персонала, качества и своевременности выполнения сотрудниками задач, необходимы для развития организации в условиях высокой конкуренции.

Таблица 11. — Система оптимальной мотивации труда на разных стадиях развития ООО «Эра дверей»

Стадия развития организации Мотивационные мероприятия 1 2 3 Стадия становления при индивидно-субъектной направленности работника — стабильность материального стимулирования;

— перспективы повышения зарплаты и социального статуса; при субъектной направленности работника — гарантированность большей стабильности;

— организационная поддержка;

— ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач;

— одобрение положительных результатов в присутствии коллектива;

— стимулирование полноценного, открытого общения и доверие; при личностной направленности работника — стимулирование творческой активности;

— делегирование решения проблем;

— стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности;

— поручение нового неизведанного фронта работы;

— проявление доверия к профессионализму;

— привлечение в соучастники в нормотворчестве;

— поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив Стадия нормального функционирования при индивидно-субъектной направленности работникастабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации

— поощрение совершенствования мастерства работников посредством повышения зарплаты

— внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим «управлять» своей заработной платой (при повышении объема и качества своей работы получать больше) при субъектной направленности работникастимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия

— поощрение совершенствования мастерства работников посредством предоставления возможностей для повышения профессионализма

— предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач при личностной направленности работникапоощрение совершенствования мастерства работников посредством предоставления возможности для саморазвития и большего вклада в деятельность организации

— предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения проблем Стадия развития при индивидно-субъектной направленности работникавведение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации при субъектной направленности работникаразъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации при личностной направленности работникаморальное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т. п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом

— создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим В таблице 11 мы не отразили ситуацию кризиса, но организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций. Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки.

В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних факторов, неизбежно столкнется со сложностями. Компании, в условиях кризиса необходимо следовать принципу, что преданные талантливые специалисты — источник конкурентного преимущества.

Таким образом, предлагаемая нами система оптимальной мотивации труда позволяет приспособить данный аспект управления к той стадии развития в которой находится предприятие и использовать соответствующие текущему состоянию мотиваторы.

При этом следует помнить, что постоянное применение одной формы мотивации притупляет ее силу. Так, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников в одной и той же ситуации необходимо стимулировать и мотивировать с учетом уровня их общей культуры, знаний, индивидуальных особенностей.

Система мотивации на предприятии должна постоянно модифицироваться. В зависимости от целей компании на каждом этапе ее развития, она должна совершенствоваться, наполняться новыми формами. С целью определения результативности действующей системы мотивации и оценки повышения эффективности труда персонала предприятия на ее основе, необходимо регулярное проведение мониторинга системы.

3.3 Рекомендации по повышению мотивации и эффективности работы персонала компании

Анализ производственно-хозяйственной деятельности и финансовых результатов ООО «Эра дверей» свидетельствует о том, что в ближайшее время организации необходимо перейти к стадии развития для того, чтобы приспособиться к изменяющимся условиям внешней среды, не потерять рынки сбыта и стабилизировать финансовое состояние.

Повышение мотивации и эффективности работы персонала, и в целом стимулирование труда в ООО «Эра дверей» предполагает формирование у работников мотива труда. Как мы можем видеть из штатного расписания ООО «Эра дверей» (таблица 7) должностные оклады работников предприятия ниже среднего уровня заработной платы на аналогичных предприятиях, сложившегося в г. Санкт-Петербурге. Тем самым имеет место неэффективное использование экономического стимулирования людей к труду, что свидетельствует о недостаточном включении мотивационного механизма в силу непродуктивности его воздействия В настоящее время отсутствует четко продуманная система мотивации персонала, руководством не используются разработки управленческой науки. Зачастую подчиненные не выполняют задания руководителя или выполняют их не на должном уровне. При этом руководство зачастую забывает, что каждый индивид с присущей ему оригинальностью, неповторимым набором личностных качеств и характеристик любую конкретную порученную ему работу персонифицирует, следуя сложившейся системе ценностей и норм. Основные направления системы мотивации в ООО «Эра дверей» включают властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников, а именно побудительную мотивацию.

Выбор методики мотивации может базироваться на следующих критериях (таблица 12).

Таблица 12. — Выбор методики мотивации в зависимости от текущей ситуации в бизнесе Методика мотивации Ситуация в бизнесе Высокая сезон-ность работ Развивающий-ся бизнес Финан-совый кризис Завы-шенные размеры зарплат Высокая теку-честь кадров Спад бизнеса Измене-ние корпора-тивной культу-ры Высокий уровень самостоя-тель-ности подраз-делений Частая смена содер-жания работы (консал-тинг) Участие в прибыли XXXXX XX XXX XXXXX XX Субъективная выплата премий XXXXX XXX XX Выплата премий на основе экономических показателей XXXXX XXXXX XXXXX XXX Коллективные премии XXXXX XXXXX XXX Индивидуальные премии XXX XXX XXXXX XXXXX Премии ключевым специалистам XX XXXXX XXXXX XXXXX XX XXX Выплаты в зависимости от квалификации XXXXX XXX XXXXX Долгосрочные мотивационные планы XX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX Сокращение выплат премий и снижение зарплат XXXXX XXXXX XXX Использование фиксированных выплат XXXXX XXXXX XXXXX Различные системы выплат для старых и новых сотрудников XXXXX XXXXX Увеличение периода выплат премий XXXXX XXXXX Гибкий график работы XXXXX XXXXX XXXXX Нематериальная мотивация XXX XXX XXX XXXX XXXXX XXXX Таким образом, основным инструментом достижения поставленных целей мотивационной политики ООО «Эра дверей» является материальное стимулирование. Очевидно, что ООО «Эра дверей» необходимо формирование действенной мотивационной политики, включающей анализ потребностей и мотиваций каждого работника.

В настоящее время система оплаты труда на фирме строится на следующей схеме:

а) оплата по единым тарифным ставкам (водители, слесари, мастера);

б) должностные оклады (управленческие и финансовые работники).

Чтобы способности персонала были реализованы, а труд был эффективным, то есть, чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывал, работа на предприятии должна быть организована таким образом, чтобы между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника была установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.

Ключевой принцип компенсационного менеджмента и компенсационного моделирования в капиталистическом обществе — обществе свободного предпринимательства — можно сформулировать так: оплата труда сотрудников по результатам их работы должна быть оптимальной. Потому что компания, неэффективно действующая в условиях свободного предпринимательства, утрачивает конкурентоспособность и умирает.

Наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

В рамках совершенствования организационно-экономических механизмов организации оплаты труда ООО «Эра дверей» с целью мотивации его работников в дипломной работе предлагается ввести следующую систему материального стимулирования (рисунок 11).

Предлагаемый механизм дополнительного материального стимулирования персонала ООО «Эра дверей «премирование доплаты по ключевым показателям эффективности за успешные результаты деятельности за экономию издержек за квалификацию, профессиональное мастерство по проектно-целевому методу за тяжелые условия труда за выполнение целевых соглашений за стаж работы в Обществе.

Рисунок 11 — Предлагаемый механизм дополнительного материального стимулирования персонала ООО «Эра дверей»

Основная проблема в предлагаемом механизме состоит в том, что не для каждой должности можно выделить однозначные и измеримые критерии эффективности (например для водителей, бухгалтерии и т. п.). Также широко распространено наличие противоречивых ключевых показателей деятельности. Например, начальник сектор реализации отвечает за рост объемов продаж компании, а в обязанности главного бухгалтера входит снижение уровня дебиторской задолженности. Очевидно, что две эти задачи могут вступать в противоречие.

Решить подобные проблемы можно за счет создания бонусных систем вознаграждения, привязанных к так называемым командным ключевым показателям деятельности. В качестве таких показателей могут использоваться характеристики эффективности работы фирмы, например прибыль, качество обслуживания клиентов, размер дебиторской задолженности. Ответственность за выполнение командных показателей деятельности распределяется между менеджерами в зависимости от вклада возглавляемого ими подразделения. Как правило, нельзя создать механизм, позволяющий рассчитать степень участия того или иного менеджера в работе по достижению целевого значения командного показателя. Поэтому эта задача решается путем проведения мозговых штурмов с участием всех менеджеров фирмы, в ходе которых обсуждается доля участия каждого подразделения. Договоренности, достигнутые в процессе мозговых штурмов, фиксируются в положении о премировании.

Предложенная программа позволит ООО «Эра дверей» :

1. Оптимизировать соотношения размеров постоянной и переменной частей дохода работников.

2. Сформировать систему дифференциации уровня оплаты в зависимости от квалификации сотрудника, значимости профессии в технологическом процессе и др.

3. Построить системы критериев и источников премирования.

4. Сформировать сетку тарифов и окладов, которые бы не только были оптимальны для штатного расписания ООО «Эра дверей», но и соответствовали общему уровню доходов предприятия.

В целом предложенная система дифференциации материального стимулирования персонала ООО «Эра дверей» базируется на двух компонентах:

1. Более четкой, чем прежде, дифференциации по квалификации.

Причем учитывается не только квалификация как таковая, но и значимость профессии в производственном процессе. Поскольку работа, например, слесаря на разных производственных участках может и должна отличаться, хотя бы уже потому, что на одном участке работа может быть более сложная, важная и значимая для предприятия, чем на другом.

2. Более четкой дифференциации по результату.

Показателем премирования становится только тот результат, на достижение которого работник влияет непосредственно. То есть из системы премирования исключены такие факторы, как общепроизводственные показатели. Система премирования максимально учитывает личный результат каждого сотрудника.

Новая программа призвана помочь ООО «Эра дверей» сделать систему оплаты труда понятной и простой, причем не только для руководства, но и для персонала предприятия.

Каждый работник должен точно знать, за что он получает деньги и каким образом он может изменить свой уровень дохода. В результате у сотрудников должен появиться стимул к еще более продуктивной и качественной работе. А это означает более высокую производительность труда и улучшение качества работы организации.

Наряду с вышесказанным можно предложить определить в числе программ, обеспечивающих признание заслуг и стабильный доход отдельных работников, следующие:

— индивидуальное и коллективное трудовое соперничество

— пакет социальных льгот и гарантий (по коллективному договору и др.)

Таким образом, стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала ООО «Эра дверей» должны базироваться на следующих общих принципах:

система оптимальной мотивации труда должна поддерживать «действия» сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время («здесь и теперь»).

система оптимальной мотивации труда должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т. е. работы на перспективу организации.

В итоге, решая задачу построения системы мотивирования персонала ООО «Эра дверей», целесообразно:

создать на работе климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

обеспечить сотрудников интересной работой, побуждающей их развивать свои знания и умения;

установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

предоставить всем равные возможности, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.

Таким образом, в результате реализации всего комплекса предложенных мер и создания оптимальной системы мотивации персонала ООО «Эра дверей» будут достигнуты следующие положительные результаты:

Управление мотивацией сотрудников.

Стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании.

Повышение личной и командной результативности работников.

Установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

Привлечение и удержание работников, необходимых компании.

Позиционирование компании как «лучшего работодателя».

Выводы и предложения

Одной из главных задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. Кадровая политика субъекта управления призвана обеспечить управляемость необходимыми и по качеству, и по времени, и по количеству возможностями персонала (знаниями, умениями, навыками), чтобы достичь целей организации. В связи с этим мотивация высокопродуктивного труда позволит обеспечить формирование нового трудового сознания. Она позволяет руководству малого предприятия в условиях диалога апеллировать к общим ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на основе общности интересов. Таким образом, по мнению большинства исследователей, путь к наиболее эффективному управлению человека лежит через понимание его мотивации. Зная, что побуждает человека к деятельности, можно построить эффективную систему управления конкретным сотрудником малого предприятия.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств. Наиболее полное отражение она получила в рудах психологов и специалистов по менеджменту. Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой — используются внутренние мотиваторы Идеи об индивидуальных различиях в мотивах деятельности индивидов привели к возникновению содержательных теорий мотивации, фокусирующихся на анализе внутренних качеств человека, побуждающих его к активной деятельности. Среди содержательных теорий наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклеланда, К.Альдерфера. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение.

Мотивацию как единый процесс смены состояний исследуют процессуальные (процессные) теории, среди которых наиболее известны теория ожиданий, теория постановки целей, теория справедливости и ряд других. Эти теории дают рекомендации по мотивированию людей на получение конкретных результатов.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций малого бизнеса.

Таким образом, трудовая активность работников предприятий малого бизнеса должна мотивироваться и стимулироваться с целью наиболее эффективного достижений целей организаций с использованием оптимальных средств воздействия. Существует объективная необходимость применения существующих теоретических и практических разработок отечественных и западных ученых по управлению персоналом в деятельности российских предприятий и организаций.

Объект нашего исследования — общество с ограниченной ответственностью «Эра дверей» работает на рынке уже более шести лет, представляет на российском рынке входные металлические двери китайского производства, и является одним из подразделений компании «Эра Design Group». Основными направлениями деятельности ООО «Эра дверей» являются оказание торгово-посреднических услуг населению на коммерческой основе, реализация готовых дверей и закупка под заказ оптовым покупателям, установка и обслуживание в период гарантийного срока, а также в постгарантийный период дверей всех видов.

Анализ производственно-экономических результатов деятельности ООО «Эра дверей» показывает, что в течение 2005; 2007 гг. на предприятии четко прослеживается тенденция увеличения объема краткосрочных займов, систематическое снижение источников собственных средств, и рост непокрытого убытка. Таким образом, ООО «Эра дверей» функционирует неэффективно, хотя и намечаются определенные положительные сдвиги в динамике. Очевидно, что существует необходимость внедрения новых технологий управления как объективной составляющей — финансами, так и субъективной — персоналом.

В настоящее время в ООО «Эра дверей» отсутствует четко продуманная система мотивации персонала, руководством не используются разработки управленческой науки. Зачастую подчиненные не выполняют задания руководителя или выполняют их не на должном уровне. При этом руководство зачастую забывает, что каждый индивид с присущей ему оригинальностью, неповторимым набором личностных качеств и характеристик любую конкретную порученную ему работу персонифицирует, следуя сложившейся системе ценностей и норм.

Мотивация труда в ООО «Эра дверей» предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотива труда. Однако недостаточное использование такого фактора как материальное стимулирование свидетельствует о недостаточном включении мотивационного механизма в силу непродуктивности его воздействия.

Как следствие можно выделить проблемы, с которыми сталкивается руководство ООО «Эра дверей», напрямую обусловленные низкой мотивацией персонала и вытекающие из проведенного анализа: низкий уровень исполнительской дисциплины; брак; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников; неудовлетворенность сотрудников оплатой труда и ряд других.

Таким образом, существует объективная необходимость создания и использования системы мотивации трудового персонала. С целью эффективного использования имеющихся ресурсов предприятие должно искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания.

Для достижения цели совершенствования управления персоналом в ООО «Эра дверей» мы предлагаем создать систему оптимальной мотивации труда.· Стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации Направленность системы оптимальной мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления и стадии развития организации. Используемые методы повышения мотивации персонала ООО «Эра дверей» должны базироваться на индивидуальных факторах воздействия. Система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

Развивается тот трудовой коллектив, который вовремя признает грядущие проблемы и кризисы, относится к ним открыто, настроен встретить их и решить, а также извлекает из них уроки. В свою очередь та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, не хочет с ними встречаться, а только объясняет их действием внешних факторов, неизбежно столкнется со сложностями. При этом следует помнить, что система мотивации на предприятии должна постоянно модифицироваться. В зависимости от целей компании на каждом этапе ее развития, она должна совершенствоваться, наполняться новыми формами, только тогда мотивирующее воздействие будет постоянным и интенсивным.

Список литературы

Алехина О. Стимулирование развития работников организации //Управление персоналом. — 2004. -№ 1. -С. 50−52

Аншуков С. Система мотивации //Служба кадров.- 2004. -№ 12.-С.44−48

Барышева А. В. Как сделать персонал ориентированным на клиента//Управление персоналом. 2007. № 8 — С. 24−33

Барышников Ю. Н. Модели управления персоналом: зарубежный опыт и возможность его использования в России. — М: Прогресс, 1998

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). — М.: Экономика, 2005. — 368 С.

Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. — М: «ИНФРА — М» — АОЗТ «Премьер», 2007. — 204 с.

Гудушаури Г. В., Б. Г. Литвак Управление современным предприятием. — М., 2006.

Давыдова Е. А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации//Справочник по управлению персоналом. — 2004. — № 1.-С.22−30

Дикарева А.А., Мирская М. И. Социология труда. — М.: Экономика, 1999. — 356 с.

Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. — 2003. -№ 11−12. С. 9−11

Ериш Г. Мотивация труда и перспективы роста организации// Служба кадров. — № 8. — 2004. — С. 107−111

Жучков Ю. Система мотивации сотрудников в российских фирмах// Кадры. — 2003. — № 11. — С. 13−15

Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала// Управление персоналом. — 2006. — № 22−23.

Захаров Н.Л., Кузнецов А. Л. Особенности мотивации труда в России // Экономика предприятия. — 2005. — № 4. — С. 31−34

Иванов Ю. Мотивационная соционика// Служба кадров. — 2005. -№ 9. — С. 79−84

Иванов Ю. В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. — 2005. -№ 6. -С. 17−19

Каверзин Н. Метод кнута и пряника// Служба кадров. — 2004. -№ 9. С. 22−26

Каверин С. Управление как мотивирование// Кадры.- 2004.-№ 4. С. 1−3

Калашников Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия// Служба кадров. — 2005. -№ 8. — С. 12−16

Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Козычева Н.Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2. — С.40−45

Комаров Е. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом. — 2004. -№ 1. С. 38−41

Коноваленко М. Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. — 2005. — №

12. — С. 52−55

Кравченко Н. Р. Мотивация персонала: выбор необходимой методики// Справочник по управлению персоналом. — 2005. -№ 9. — С. 46−52

Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления// Управление персоналом. — 2005. — № 6. — С. 22−25

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — М. ИНФРА — М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2006.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — 312 с.

Махорт Н. Проблемы мотивации в трудовой деятельности// Управление персоналом. — 2004. — № 7. — С. 35−37

Мельник Ю., Мельник О. Как преодолеть мотивационный кризис на проблемном предприятии? // Служба кадров. — 2005. — №

12. — С. 42−46

Мескон М. X., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Николсон Н. Мотивация «проблемного» персонала// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 7. -С. 119−123

Огнев А. С. Мотивация как инструмент управления персоналом// Управление персоналом. — 2005. — № 6. — С. 20

Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы// Служба кадров. — 2004. — № 3. — С. 24−29

Озерникова Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы// Служба кадров. — 2005.-№ 2. — С. 94−98

Озерникова Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы// Служба кадров. — 2005. — № 1. С. 94−97

Озерникова Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений// Человек и труд. — 2005. — № 9. — С.40−44

Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация// Служба кадров. — 2004. — № 2. С. 26−31

Озерникова Т. Г. Принуждение к труду и вынужденная мотивация в современной России // Вопросы экономики. — 2003. — № 9. — С.48−52

Павлова В. Виды и взаимосвязь трудовых мотиваций// Служба кадров. — 2005. — № 10. С. 103−106

Попов В.П., Крайнюченко И. В. Генезис мотивации// Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 3. — С. 53−55

Попов Д. Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. -№ 3. — С. 56−74

Пунтус С. А. Модели стимулирования труда// Вестник МГУ Cер.

6. Экономика. — 2004. — № 5. — С. 49−65

Солнцева Н. Проблема мотивации: концептуальные основания// Высшее образование в России. — 2005. -№ 6. -С. 96−98

Тенгизов А. Побудительный мотив // Бизнес-журнал. — 2004. — № 43. — С.24

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — 2-е изд. — М.: Дело, 2006. — 336 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2006. — 488 с.

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, 2007.

Федорина О. В. Опыт внедрения рыночной системы мотивации труда// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 2. С. 85−92

Чернобаев И. П. Программа индивидуальной мотивации сотрудников// Справочник по управлению персоналом. — 2005. — № 7. — С. 82−94

Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 4. — С. 42

Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.:Акалис, 2007. — С.142

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 360.

Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2006. — С.166

Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2006. — С.167

Дикарева А.А., Мирская М. И. Социология труда. — М.: Экономика, 1999. — С. 212

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 363.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — 2-е изд. — М.: Дело, 2006. — С. 98

Maslow A. Motivation and Personality. (2nd ed.) N.Y.: Harper&Row, 1970

Управление персоналом: Учебник / Под общ. ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2006. — С.168−169

McClelland, D.C. The Achieving Society. N.Y.: Free Press, 1961

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998

Vroom, V.H. Work and Motivation. N.Y.: Wiley, 1964

Locke E.A., Latham G.P. Goal Setting: A motivational tecknique that Works! N.Y.: Prentice Hall, 1984

Adams J.S. Towards an Understanding of Equity, 1963

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 484

Озерникова Т. Г. Принуждение к труду и вынужденная мотивация в современной России // Вопросы экономики. — 2003. — № 9. — С.48

Озерникова Т. Г. Принуждение к труду и вынужденная мотивация в современной России // Вопросы экономики. — 2003. — № 9. — С.50

Захаров Н.Л., Кузнецов А. Л. Особенности мотивации труда в России // Экономика предприятия. — 2005. — № 4. — С. 33

Козычева Н.Б., Козычев Б. С. Проблема и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2. — С.43

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — 2-е изд. — М.: Дело, 2006. — С. 104−105

Яхонтова Е. С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 4. — С. 42

Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала// Управление персоналом. — 2006. — № 22−23.

Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала// Управление персоналом. — 2006. — № 22−23.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. — С. 92

Тенгизов А. Побудительный мотив // Бизнес-журнал. — 2004. — № 43. — С.24

Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен. — 4-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 120

Тенгизов А. Побудительный мотив // Бизнес-журнал. — 2004. — № 43. — С.22

Барышева А. В. Как сделать персонал ориентированным на клиента//Управление персоналом. 2007. № 8 — 24−33 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — 2-е изд. — М.: Дело, 2004. — С. 98

28%

12%

58%

2%

Высшее (1 или 2)

незаконченное

высшее

среднее

профессиональное

общее среднее