Разработка программы повышения эффективности деятельности предприятия

Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала. Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «Мега-Мебель». Рисунок 24 — Дерево целей ООО «Мега-Мебель"В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами. Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 14. Таблица 14Выбор эталонной стратегии для ООО «Мега-Мебель"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия лидерства по издержкам

Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба

Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегиядифференциации

Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок

Малая известность эксклюзивных марок в обществе

Стратегия фокусирования

Усиление влияния на отдельных сегментах рынка

Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «Мега-Мебель» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Мега-Мебель» рассмотрены в табл. 15. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таким образом, для повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности ООО"Мега-Мебель" необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Таблица 15Выбор стратегии роста для ООО «Мега-Мебель"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия проникновения на рынок

Активное продвижение на рынке

Снижение возможности новых рыночных предложений

Стратегия разработки продукта

Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей

Трудности с выходом на новые рынки

Стратегия освоения рынка

Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты

Угроза высоких входных барьеров на новых рынках

Стратегия диверсификации

Выход на новые рынки с новыми продуктами

Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Мега-Мебель». (рис. 25). Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн.

руб,, руб/руб, % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Рисунок 25 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «Мега-Мебель"10. Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения3.

2 Характеристика отдельных мероприятий Одним из направлений повышения эффективности деятельностидля ООО «Мега-Мебель» является реорганизация структуры отделов предприятия. Названия отделов, имеющиеся в данный момент в организационной структуре, как было определено во второй главе, дезинформируют клиентов ООО «Мега-Мебель», обратившихся на предприятие впервые. Чтобы не вводить потенциальных клиентов в заблуждение можно предложить переименовать существующие отделы на следующие названия:

Отдел услуг — отдел заказов;

Отдел продаж — отдел расходных материалов и специализированного оборудования. Отдел услуг — некорректное название для предприятия, специализирующегося на услугах. Позиционирование себя как рекламно-производственной компании уже несет в себе смысл оказания услуг в сфере рекламы, другими словами получается «масло масленое». Основная деятельность — это выполнение заказов с индивидуальным подходом, таких как нанесение печати с идентификацией на любые сувенирные материалы, выполнение заказа в согласованные сроки и других условий, оговоренных с клиентом. Тем самым название «отдел заказов» наиболее четко указывает на специфику продукции компании. Отдел продаж тоже, на мой взгляд, не совсем удачное название.

Клиент, которому необходимо закупить определенное количество фурнитуры или смолы, зайдя, например, на сайт компании без труда сможет понять, в какой отдел ему надо обратиться. Если же в компанию обращается, например, дилер с целью заказать 100 штук разного предназначения продукции, то, скорее всего он обратиться в отдел заказов. Тем самым ООО «Мега-Мебель» делает шаг навстречу клиенту, сокращая его временные расходы на данном этапе знакомства с предприятием. Внутри клиентского отдела располагаются уже имеющиеся отделы предприятия, переименованные нами в отдел заказов и отдел расходных материалов и специализированного оборудования. Данная группировка позволяет оперативно решать проблемы клиентов и подразумевает взаимодействие отделов по единому принципу: заказчик — исполнитель, что обеспечивает ориентацию на потребителя. В структуре ООО «Мега-Мебель"не хватает звена, которое взяло бы на себя функции оперативного управления деятельностью менеджеров по сбыту.

Как было выявлено ранее, генеральный директор перегружен возложенными на него функциями, поэтому необходимо часть полномочий делегировать главному менеджеру (или начальнику отдела сбыта). В роли главного менеджера (или начальника отдела сбыта) возглавлять клиентский отдел должен уполномоченный на это работник, на которого будут возложены следующие функции:

1. Осуществление общего руководства отделом сбыта;

1.

1. Контролирование соблюдения трудового распорядка.

1.2. Контролирование выполнения обязанностей каждым менеджером по сбыту.

1.3. Постановка менеджерам задачи на день, неделю, месяц, квартал.

1.4. Отслеживание решений менеджерами поставленных задач.

1.5. Помощь менеджерам по сбыту в выработке решений поставленных задач.

1.6. Разработка и вынесение на рассмотрение генерального директора ООО"Мега-Мебель" предложений по материальному стимулированию менеджеров.

1.7. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования менеджеров по сбыту.

1.8. Определение плана продаж каждому менеджеру на неделю, месяц, квартал.

2. При возникновении претензии у клиента в момент прохождения сделки незамедлительное выяснение причины.

2.1. Устранение причины самостоятельно или, если это не представляется возможным, обращение за помощью к генеральному директору.

2.2. Сообщение о результатах менеджеру, работающему с этим клиентом.

3. Отслеживание правильности составления документов, отправляемых клиенту менеджером. 4. Принятие у менеджера отчетов о работе с потенциальными клиентами.

5. Ведение статистики и отслеживание следующих показателей:

5.1. количество заявок, получаемых каждым менеджером по сбыту5.

2. количество переговоров по продажам каждого менеджера5.

3. количество готовых заказов каждого менеджера за определенный период6. Проведение индивидуальной корректировки плана продаж каждого менеджера, основываясь на отчетах и статистике.

7. Составление отчетов:

7.1. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за месяц;

7.

2. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за квартал;

7.

3. по количеству и сумме продаж отдела за неделю, месяц, квартал;

7.

4. по зарплате каждого сотрудника отдела за месяц. Таким образом, новая структура ООО"Мега-Мебель" примет вид (рисунок 26):Рисунок 26 — Новая организационная структура ООО"Мега-Мебель"Преимущество такой организации в совершенствовании системы сбыта состоит в том, что основные управленческие решения в области сбыта принимаются функциональным руководителем, а генеральный директор, не участвующий в решении оперативных вопросов, может полностью сосредоточиться на анализе деятельности всей компании и решении стратегических задач. Как внутри подразделений, так и между ними необходима четкая координация действий и постоянный обмен информацией. Рассчитаем необходимее затраты на переформирование отдела маркетинга и продаж на предприятии. Установим размер оплаты труда менеджерам в 30 тыс. руб. и

45 тыс. руб. для руководителя отдела. Предусмотрены ежеквартальные премии из прибыли при превышении плана продаж в размере 3% от суммы превышения. Для оснащения 6 новых рабочих мест потребуется 247 тыс. руб. (мебель + оргтехника). Также ежемесячно необходимо будет выделять 30 тыс. руб. на представительские расходы и

18 тыс. руб. на бензин отделу (менеджеры будут не только работать в офисе, но и посещать клиентов). Таким образом, смета затрат на мероприятие представлена в таблице 16. Таблица 16Затраты на создание нового отдела продаж ООО «Мега-Мебель"№Мероприятие

Затраты, тыс. руб. Вид затратмесяцгод1Подбор персонала (6 человек)

нет, возложено на клиентский отдел нет2Оборудование отдела (6 новых мест)

247 247капитальные2.1Мебель для оборудования рабочих мест68 682.

2Компьютеры 1 451 452.

3Оргтехника и телефония34 343

Заработная плата руководителя отдела 45 540текущие, управленческие4Заработная плата менеджеров 1 802 160текущие, управленческие5Представительские расходы30 360текущие, управленческие6Амортизация7373текущие, управленческие7Затраты на транспорт18 216текущие, управленческие8Налог на имущество55прочие9ЕСН76,5918текущие, управленческие10Расходные материалы и канцелярские товары112текущие, управленческие11Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний2222текущие, управленческие

ИТОГО697,54 553

Основным мероприятием, обеспечивающим выбранную стратегию повышения эффективности деятельности предприятия, представляется создание собственного салона на территории города. Предполагается арендовать помещение, желательно в непосредственной близости от станций метро, что, конечно, удорожит стоимость аренды, но и увеличит проходимость салонов, а, следовательно — уровень выручки и прибыли. В данном случае, возможно, будет не создавать заново новые точки, а приобретать уже имеющиеся и реорганизовывать их в соответствии с имиджем ООО «Мега-Мебель». Представим средние затраты, необходимые для организации одного нового салона (табл. 17).Таблица 17Первоначальные затраты на организацию нового салона ООО"Мега-Мебель"Наименование капитальных вложений

Стоимость, тыс. руб. Мебель офисная30Оргтехника (принтер, факс, телефон, кассовый аппарат) 60Стеллажи, полки для образцов материалов30Косметический ремонт80Итого220Необходимый персонал для работы нового салона: администратор, продавцы-консультанты (2 чел).Товары завозятся по мере необходимости из головного предприятия. Стоимость коммунальных услуг: связь — 400 рублей, электроэнергия — 150 рублей и теплоэнергия — 350 рублей, вода — 115 рублей, горячая вода — 200 рублей и очистка стоков (вывоз мусора) — 500 рублей. Таким образом, стоимость коммунальных услуг примерно составляет 1715 рублей. Стоимость аренды помещения в районах — 1000 руб./кв. м/месяц. Рассчитаем предварительные затраты на функционирование одного салона в месяц (табл. 18):Таблица 18Среднемесячные затраты нового салона в месяц, руб. Издержки

СуммаПостоянные издержки

Аренда помещения (25 000 руб.) (уборка помещения и пульт охранной сигнализации входит в стоимость аренды) 25 000Заработная плата (2 продавца консультанта х 18 000 руб. /мес, администратор — 20 000 руб.) 56 000Прочие расходы (услуги телефонной связи, интернет, амортизация) 7 000Итого 88 000Переменные издержки

Стоимость товара1200 000Транспортные расходы15 000Итого1215 000Всего1303 000Для реализации кадрового блока мероприятий повышения эффективности деятельности ООО «Мега-Мебель» предлагается провести тренинги по следующим программам: Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента» Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем. Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи. Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации

Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж

Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности

Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки

Практическая работа в микро-группах

Упражнения на отработку новых техник

Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. Блок 2. Контакт с клиентом. Блок 3. Диагностика потребностей. Блок 4. Презентация товара. Блок 5.

Работа с возражениями. Блок 6. Завершение продажи. Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб., тренинги проводятся не реже 1 раза в год в любом тренинговом агентстве города. Для активизации работы с дилерами возможно участие в семинаре «Надежные инструменты эффективной работы с дилерами» (Бизнес-школа SRS). Стоимость участия — 25 700 руб. Программа семинара

Новые дилеры

Как искать новых дилеров. Как классифицировать потенциальных дилеров. Как на базе классификации потенциальных дилеров выстроить работу по их поиску и привлечению. Варианты структур отделов продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Плюсы и минусы каждого из типов структур. Как подобрать для себя оптимальную структуру продаж по поиску новых и работе с существующими дилерами. Как правильно выставить задачи сотрудникам по поиску новых дилеров. Как на основании целей разработать KPI (ключевые показатели эффективности), как на базе этих показателей разработать для сотрудников схемы материальной мотивации. Существующие дилеры

Как проанализировать состояние дел с существующими дилерами. Как существующих дилеров можно классифицировать. Как на основании классификации выстроить работу отдела. Варианты структур дилерских отделов. Плюсы и минусы каждого типа структуры. Мотивация сотрудников дилерских подразделений. Ключевые показатели эффективности дилерских служб и менеджеров. Управление продажами

Требования к руководителю. Что должен знать и уметь руководитель. Как подбирать руководителя. Технология работы руководителя по работе с дилерами. Факторы успеха управления менеджерами. Практические инструменты руководства отделом продаж.

3 ключевых фактора успеха работы отдела продаж. Менеджеры дилерских компаний

Принципы формирования боеспособной команды менеджеров. Как отбирать сотрудников дилерских компаний. Объединять или разделять поиск новых и обслуживание существующих дилеров. Какие сотрудники, для каких типов работы подходят. Чему и как учить. Обучение продукту, клиентам, технике продаж, стандартам работы с дилерами. Как ставить цели и задачи. Принципы контроля. Системы автоматизации работы сотрудников отделов продаж. Планирование работы. Принципы прогнозирования работы менеджеров. Принципы проведения собраний и совещаний с менеджерами. Как продавать больше существующим дилерам

Как классифицировать существующих дилеров. Как определить потенциал дилеров. Как на основании потенциала развития дилеров организовать с ними работу. Продажи по факту или упреждающие продажи. Как организовать систему упреждающих продаж на базе дилерских платформ. Платформы обслуживания дилеров. Дилерские семинары и конференции

Проведение предзаказной кампании при помощи дилерской конференции. Типы дилерских конференций. Технология подготовки дилерских конференций. Как подготовить персонал для проведения конференции. Как в результате правильно проведенной предзаказной компании собрать максимум предоплат. Утраченные дилеры

Как вернуть утраченных дилеров. Классификация утраченных дилеров на разные группы. Постановка задач менеджерам на основании классификации. Организация процесса по возврату утраченных дилеров. Этапы, вехи, промежуточные и окончательные результаты. Дилерская политика

Как выработать правила работы с разными типами дилеров. Условия, скидки. Политика в отношении конечных потребителей. Добавленная ценность в дилерской компании

Что продаем — товар или еще что-то.Как сформировать добавленную ценность в работе дилерской компании. Что может стать источником конкурентного преимущества для дистрибуторской компании. Как избежать конфликтов каналов продаж

Что является причиной конфликтов между дилерами и конечными потребителями. Как избежать конфликтов. Как устранить существующие конфликты. Данные тренинги давно апробированы в городе и стране, так как разработаны крупной тренинговой компанией «Мастер-Класс», г. Санкт-Петербург, проводятся квалифицированными тренерами в том числе в Екатеринбурге, и по результатам предприятий, участвующих в их проведении, являются эффективными.

3.3 Социально-экономическое обоснование мероприятий Рассчитаем предварительную эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого необходимо сначала рассчитать прогноз объема продаж при условии изменений в работе маркетингово-сбытового отдела (таблица 18.). Ключевым условием здесь будет сохранение уровня рентабельности затрат на уровне 2013 года. Исходя из данных условий, получаем, что для сохранения уровня рентабельности затрат в 2014 году объем продаж должен составлять358 909,7 тыс. руб. Таблица 18.Прогноз продаж на 2014 год по мероприятию

ПоказательЕд. изм. Значение

Объем реализации продукции 2013 г. тыс. руб.

353 653,0Затраты, 2013 г. тыс. руб.

306 310,0Прибыль, 2013 г.

тыс. руб.

47 343,0Рентабельность затрат, 2013 год%15,5Затраты на мероприятиетыс. руб.

4553,0Затраты 2014 г. тыс. руб.

310 863,0Планируемая прибыль при сохранении уровня рентабельноститыс. руб.

48 046,7Планируемый объем продажтыс. руб.

358 909,7Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Мега-Мебель» (таблица 19). В качестве исходных данных были взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия за 2013 год, и скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблице 18. Таблица 19Оценка эффективности мероприятия для ООО «Мега-Мебель"Показатель

Ед. изм.

2013год2014 год

Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.

353 653 358 909,75256,7101,5Затратытыс. руб.

306 310,0310863,4 553,0101,5Прибыль от реализациитыс. руб.

47 343,048046,7703,7101,5Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%13,3913,390,0100

Инвестиции 247Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 194,52Рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2013 года, основные показатели возрастут на 1,5%. Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными и малозатратными, при этом маркетинговая деятельность ООО «Мега-Мебель» становится более структурированной, охватывает больший спектр выполняемых функций, что и требовалось достигнуть в результате разработки проекта. Рассчитаем предварительную эффективность открытия нового салона ООО «Мега Мебель». Прогноз продаж рассчитаем по методу временных рядов. Исходя из данных таблицы 13 проведем анализ временного ряда и рассчитаем тренд (табл. 20).Таблица 20Анализ временного ряда объемов продаж

ПериодОбъем продаж, тыс. руб. Скользящая средняя, тыс. руб. Центрирование

ТрендОбъем продаж/ тренд 1кв 2011 г83 047,00 2кв 2011 г86 685,00 3кв 2011 г86 919,00173728,7 586 864,38100,06 4кв 2011 г89 803,0086613,50 174 759,7587379,88 102,77 1кв 2012 г85 054,0087115,25 175 391,7587695,8896,99 2кв 2012 г88 802,0087644,50 176 163,7588081,88 100,82 3кв 2012 г87 330,0087747,25 4кв 2012 г92 480,0088416,50На основании таблицы 20. построим график тренда (рис. 27).Рисунок 27- График тренда объемов продаж

Из графика видно, что тренды объема продаж 2014 года с учетом тренда составляют:

1 квартал — 88 469,57 тыс. руб.

2 квартал — 88 858,98 тыс. руб.

3 квартал — 89 250,10 тыс. руб.

4 квартал — 89 642,94 тыс. руб. Итого за 2014 год — 356 221,59 тыс. руб. Скорректируем значения с учетом сезонной вариации и рассчитаем прогноз продаж на 2014 год (табл. 21.).Таблица 21Прогноз продаж на 2014 год с учетом сезонной вариацииI кварталII кварталIII кварталIV квартал

ИтогоСреднеквартальная вариация 2012, %100,6 102,77Среднеквартальная вариация 2013,%96,99 100,82Нескорректированная средняя,%96,99 100,82100,6 102,77400,64Стандартное значение, %400Корректирующий коэфициент0,9984

Сезонная вариация,%96,83 228 100,656399,90 278 477 102,6086558

Тренд, тыс. руб.

88 469,5788858,9 889 250,1089642,94 356 221,59Прогноз объема продаж, тыс. руб.

88 383,579117786422,904 190 231,2264356214,70Доля реализации действующего салона составляет 20% от объема реализации предприятия в целом, таким образом, можно ожидать, что за счет создания нового салона будет получен дополнительный рост продаж предприятия еще на 20% в 2014 году, т. е. итоговый объем продаж составит 427 457,6 тыс. руб. Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «Мега-Мебель» (таблица 22).Таблица 22Оценка эффективности мероприятия для ООО «Мега-Мебель"Показатель

Ед. изм.

2013год2014 год

Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.

353 653,00427457,6 473 804,64120,87Затратытыс. руб.

306 310,00322166,15 856,00105,18Прибыль от реализациитыс. руб.

47 343,00105291,6 457 948,64222,40Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%13,3924,6311,25 184,00Инвестиции 1276,00Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 82,52Как видно, данное мероприятие привет к росту прибыли на 57 948,64 тыс. руб. (122,40%), и росту рентабельности на 11,25%%.Эффективность мероприятий кадрового блока. Планируется провести тренинг продаж с 4 сотрудниками маркетингово-коммерческой службы, таким образом, затраты составят 21 800 *4 = 86,4 тыс.

руб. Для повышения эффективности работы с дилерами требуется участие в семинаре еще 2 сотрудников, следовательно, затраты составят 25 700* 2= 51,4 тыс. руб. Итого затрат по мероприятию — 137,8 тыс. руб. Данные затраты учитываются в составе управленческих расходов. Итоговый расчет эффективности мероприятий приведен в табл. 23. Таблица 23Итоговая эффективность проекта мероприятий для ООО «Мега-Мебель"Показатель

Ед. изм.

2013 год2014 год

Меро-приятие 1Мероп-риятие 2Итого по меро-приятиям

ИтогоПрирост, %Объем реализации продукциитыс. руб.

353 653,005256,7 073 804,6479061,34 432 714,34122,36Затратытыс. руб.

306 310,004553,15 856,0020409,326 719,00106,66Прибыль от реализациитыс. руб.

47 343,00703,7 057 948,6458652,34 105 995,34223,89Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%13,3913,3978,5274,1924,5011,11Инвестиции 247,1 276,001523,1 523,00 Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 2,8545,4138,5169,60 Из расчетов видно, что итоговый прирост выручки составит 22,36%, но так как прирост затрат идет меньшими темпами (6,66%), прирост прибыли от реализации составляет 105 995,34 тыс. руб. (123,89%), рентабельность деятельности предприятия вырастет до 24,5% (на 11,11%%). Сумма инвестиций по проекту составит 1523 тыс. руб., показатель эффективности инвестиций составит 69,6 руб./руб.Таким образом, все предложенные мероприятия по повышению эффективности сбытовой деятельности ООО"Мега-Мебель" приводят к улучшению показателей эффективности деятельности предприятия. Заключение

В современных условиях хозяйствующие субъекты самостоятельно осуществляют разнообразную и многогранную деятельность — снабженческую, производственную, сбытовую, инвестиционную и финансовую. Безусловно, столь широкий спектр видов деятельности современных предприятий требует создания на них эффективной и адаптивной системы управления предприятием. На любом предприятии часто возникает вопрос, как увеличить эффективность деятельности своей компании. Эти задачи могут быть связаны с развитием нового продуктового направления на предприятии или с осознанием того факта, что предприятие не использует в полной мере свой рыночный потенциал. Так или иначе, ответом на поставленные вопросы является оптимизация системы производства и управления предприятия. Сложившаяся к настоящему времени совокупность технологий и приемов обеспечения конкурентных преимуществ, применяемая предприятиями на рынке мебельной продукции, характеризуется фрагментарным подходом, отсутствием целостной концепции стратегического инновационного развития и недостаточным использованием маркетингового и логистического инструментария. В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения эффективности деятельности предприятия. Для предприятия любой сферы деятельности обеспечение высокой эффективности и конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий производства и обслуживания и организации всей деятельности предприятия.

Рассмотрены основные показатели, которыми характеризуется эффективность деятельности предприятия, основными из которых являются прибыль и рентабельность. Проведённый во второй главе анализ деятельности объекта исследования показал, что предприятие ООО «Мега-Мебель» осуществляет свою деятельность относительно успешно. В первую очередь это связано с выбранным сегментом рынка. Проанализировав потенциал, внешние и внутренние возможности фирмы, был сделан вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного SWOT — анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста рыночной доли за счет старых рынков сбыта для повышения эффективности деятельности компании. На основе проведенного анализа был предложен проект мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО"Мега-Мебель". В качестве основных мероприятий в работе предложено:

реорганизация структуры отделов предприятия и расширение маркетинговой службы. Затраты по данному мероприятию с учетом рассчитанного прогноза продаж составят 4553 тыс. руб., рост чистой прибыли 793,7 тыс. руб., рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2013 года.

повышение эффективности работы менеджеров по сбыту, в том числе разработка системы обучения персонала ООО"Мега-Мебель": — открытие фирменного мебельного салона ООО"Мега-Мебель", затраты на которые составят от 1303 тыс. руб. в месяц. Рост выручки по мероприятию планируется на уровне 20,87%, что приведет к росту прибыли от реализации на 57 948,54 тыс.

руб. (122,4%) и росту рентабельности на 11,25%.Итоговый прирост выручки после реализации проекта в 2014 году по плану составит 22,36%, но так как прирост постоянных затрат идет меньшими темпами (6,66%), прирост прибыли от реализации составляет 105 995,34 тыс. руб. (123,89%), рентабельность деятельности предприятия вырастет до 24,5% (на 11,11%%). Сумма инвестиций по проекту составит 1523 тыс. руб., показатель эффективности инвестиций составит 69,6 руб./руб.Таким образом, предложенные в рамках разработанной сбытовой стратегии мероприятия являются достаточно эффективными и приносят ООО «Мега-Мебель» дополнительных посетителей, увеличивают его выручку и прибыльность, что повышает его экономическую эффективность. Следовательно, цель работы достигнута, все поставленные задачи решены. Список использованной литературы1.

Гражданский кодекс РФ. — М: Юрайт-Издат, 2008. 590 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.

06.2006 N 90-ФЗ)Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2010. — 384 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008

Виханский О.С. МенеджментМ.: Экономистъ, 2009.-527 c. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

— 499 с. Глухов В. В. Менеджмент — СПб.: Питер, 2008. — 600 с. Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: МИЭМП, 2010

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008

Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.

М.: ЭКМОС, 2008

Ивлев В.А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2009. -

144 с. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008. — 464 с. Лавлюк К.

Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. — М.: Вильямс, 2008.

— 1008 с. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с. Максименко Г.

Б.Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2010. — 363 с. Менеджмент / Под ред.

М.М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с. Менеджмент: теория и практика в России.

Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., Вильямс, 2009. — 665Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008

Огарков А. А. Управление организацией: учебник — М.: Эксмо, 2009

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -

414 с. Переверзев М. П. Менеджмент. ;

М.: Инфра-М, 2009. — 287 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: КНОРУС, 2008

Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007.

— 516 с. Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 303 сСтратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина.

— М.: «Тандем», 2008

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 736с. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова.

М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Чуева Л. Н. Экономика фирмы. — М.: Дашков и К°, 2010. ;

415 с. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, № 17, 2009. — С.

34−39Глазунов А. В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, № 2.Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2008, № 28.Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». -

2008. — № 12Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. —

2010. — № 3. — С.57−61Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. ;

2008. — № 4. — С.13−15Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — №

3 (20). — С.34 — 39Аукуционек С., Жуков В., Капелюшников Р. Доминирующие категории собственников и их влияние на хозяйственное поведение предприятий. Источник ;

http://www.libertarium.ruГольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: конспект лекций. — Источник ;

http://www.aup.ru/books/m26/3.htmДятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха.

http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32 976/Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/Ламбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Источник ;

http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Маршанд, Доналд А. Мастерство: Менеджмент. — Источник ;

http://www.my-market.ru/market__149.htmlМатрица Ансоффа. Товар — рынок. Источник ;

http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;

http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlПонятие и классификация предприятий. Источник ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/Регионы России. Социально-экономические показатели — 2011 г. / Федеральная служба государственной статистики ;

http://www.gks.ruСавтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества //

http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htmСтратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управлениеи планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmЭффективность менеджмента. Источник ;

http://uamconsult.com/book₄₀₂_chapter₈₄_16.

1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.htmlПриложения

Приложение 1Сильные и слабые стороны ООО «Мега-Мебель"Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны1. Производство. Высокая конкурентоспособность продукции. Возможность производить продукцию на уровне стандартов качества. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение. Недорогая, стандартная, широкого ассортимента и применения, массового спроса продукция. Имеется прочная база поставщиков оборудования и материалов Продукция производится с применением дорогого импортного сырья2. Кадры. Подготовка и повышение квалификации производственных кадров. Рабочие со стажем. Рабочие с высшим образованием. Текучесть кадров. Не очень высокий уровень мотивации труда. 3. Маркетинг. Эффективная система сбыта готовой продукции. Сбор информации о рынках сбыта. Широкие возможности сбыта своей продукции

Недостаточные маркетинговые исследования. Недостаточно квалифицированная маркетинговая политика. Слабая рекламная компания. 4. Организация. Отлаженное партнерство с поставщиками. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений. Четкое разделение труда, профессиональная специализация. Зависимость от поставщиков-импортеров.Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельностью. Приложение 2Сводные данные отзывов клиентов о работе ООО «Мега-Мебель"Варианты вопросов и ответы

Число ответивших

Доля, %Причины обращения клиентов в ООО «Русский фейерверк — Новосибирск»

высокий уровень специалистов1525по рекомендации знакомых2745удобное местоположение915участие в тендере35другое 610Основные источники информации о предприятиирейтинги2948от знакомых2134справочники712объявления 36Средняя оценка продажотлично1220хорошо1830хорошая работа, но есть место для улучшения2034прекрасная работа, превзошли все ожидания1016

Оценка качества работы менеджеров по продажамочень довольны1728хорошая работа2236профессионально915высокое качество обслуживания1221

Что больше всего понравилось клиентам в работе в ООО «Русский фейерверк — Новосибирск» (более 1 ответа)

оплата по факту814ответственность3355обратная связь2135дополнительные консультации1424простота общения1932оперативность2847

Предложения и пожелания клиентов (более 1 ответа)

поддерживать и совершенствовать свой уровень2339все хорошо и так2745на данный момент нас все устраивает2948творческий подход1424другое 1932

Приложение 3Сравнительно-аналитический баланс (актив) на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (руб.)(%)(руб.)(%)(руб.)(%)12345678910

Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 1 110 695 505,002,7 732 727,002,37 222,00−0,7 105,351,25Основные средства 11 509 339 463,0027,819 814 045,0026,84 474 582,00−0,97 105,0815,92Доходные вложения в материальные активы1 160 122 691,000,37 180 666,000,4 957 975,000,13 147,251,94Финансовые вложения 11 707 220 955,0021,5 016 140 607,0044,158 919 652,0022,64 223,52299,21Отложенные налоговые активы 1 180 364 872,001,9 329 638,000,90−35 234,00−0,1890,34−1,18Прочие внеоборотные активы 119 023 245,000,711 560,000,03−11 685,00−0,0449,73−0,39ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 017 766 731,0052,9 127 209 243,0074,429 442 512,0021,51 153,15316,75II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 12 102 145 707,006,392 032 278,005,56−113 429,00−0,8394,71−3,80Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 182 142,000,5 432 182,000,09−149 960,00−0,4517,67−5,03Дебиторская задолженность 123 012 863 969,0038,316 364 411,0017,41−6 499 558,00−20,9049,47−218,03Финансовые вложения 1 240 376 819,001,12 861 617,002,36 484 798,001,23 228,6616,26Денежные средства 1 250 245 511,000,7 362 209,000,17−183 302,00−0,5625,34−6,15Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,00 0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 015 814 148,0047,99 352 697,0025,58−6 461 451,00−21,5159,14−216,75БАЛАНС 120 033 580 879,00100,36 561 940,00100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение 4Сравнительно-аналитический баланс (пассив) на 31.

12.2011на 31.

12.2012изменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (руб.)(%)(руб.)(%)(руб.)(%)(%)(%)12345678910

Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 13 104 200 101,254200101,150,00−0,10 100,000,00Добавочный капитал 13 501 357 137 040,411357137037,120,00−3,30 100,000,00Нераспределенная прибыль/убыток1370−3 026 877−9,01−2 528 717−6,92 498 160,002,1083,5416,71ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 001 096 450 332,651146266331,35 498 160,00−1,30 104,5416,71IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства14 101 125 620 033,52740000020,24−3 856 200,00−13,2865,74−129,36Отложенные налоговые обязательства14 203 711 751,114236491,1 652 474,000,5 114,141,76Прочие обязательства145 015 443 184,608515442,33−692 774,00−2,2755,14−23,24ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 14 001 317 169 339,22867519323,73−4 496 500,00−15,5065,86−150,84V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1 510 658 807 819,621305467335,716 466 595,0016,9 198,16216,92Кредиторская задолженность152 025 884 267,7131057988,49 517 372,000,79 119,9917,36Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1 530 705 090,21582850,16−12 224,00−0,0582,66−0,41Оценочные обязательства15 401 976 700,592053280,567 658,00−0,3 103,870,26ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 1 500 944 468 328,131642408444,926 979 401,0016,80 173,90234,12БАЛАНС 170 033 580 879 100,0036561940100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение 5Таблица А.1 — Стратегический план развития ООО «Мега-Мебель» на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2.

Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5.

Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3.

Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции