Совершенствование системы управления персоналом коммерческого банка

Так как в кредитной организации существует система оплата, когда к окладной части прибавляется некоторый процент премии, было уместно задать следующий вопрос — Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы? (рис. 14).

Рисунок 14 — Распределение ответов на 8 вопрос анкеты Еще раз мы видим, что персонал недоволен уровнем окладной части заработной платы (92%), и только треть сотрудников устраивает их оклад (8%).

Следующий вопрос — Устраивает ли Вас премиальная система, применяемая в кредитной организации? (рис.

15).

Рисунок 15 — Распределение ответов на 9 вопрос анкеты Большая часть сотрудников недовольная размером премии, 11% наблюдают негативные черты в распределении премий, и только 21% респондентов считают, что размер премии достаточно высок.

Последний вопрос — Устраивают ли Вас условия труда? (рис. 16).

Рисунок 16 — Распределение ответов на 10 вопрос анкеты

81% опрошенных недовольны условиями труда (графиком работы, выходных дней, продолжительности рабочего дня, материально-техническим обеспечением рабочего места и т. д.)

Существующая система мотивации персонала в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между руководителем, который занимается работой с персоналом и непосредственно работниками. Кроме того, в кредитной организации неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.

Руководство кредитной организации понимает, что необходимо вложить большие средства в совершенствование системы мотивации персонала. В перспективе будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса.

Для решения выявленных в ходе проведенного анализа деятельности в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ», опроса персонала, и на основании результатов анализа и пожеланий сотрудников были сформулированы мероприятия, которые повысят эффективность системы управления персоналом.

Таким образом, в процессе анализа системы управления персоналом банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» были выявлены следующие проблемы в работе, которые необходимо решить, а в частности:

— отсуствует система регулирования деловой карьеры как направление управления персоналом.

— несовершенна система адаптации персонала.

— требует реорганизации система мотивация сотрудников, которая позволила бы увеличить эффективность их деятельности.

Для банка в рамках совершенствования системы управления предлагается внедрение следующих мероприятий:

Разработка системы регулирования деловой карьеры как направление управления персоналом.

Усовершенствование системы адаптации сотрудников Совершенствование системы мотивации сотрудников.

В соответствии с планом внедрения мероприятий по совершенствованию эффективности системы управления персоналом в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» срок внедрения данных мероприятий укладывается в рамки 9 месяцев: начало проекта запланировано на 01.

02.2014 г., его окончание — на 31.

11.2014 г.

Внедрение проектных решений будет осуществляться силами управляющего, главного бухгалтера в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ».

Цель проектных решений — усовершенствовать систему управления персоналом в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ», повысить мотивацию сотрудников к работе.

Проектные мероприятия направлены на персонал кредитной организации.

Все мероприятия будут контролироваться управляющим Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ», на которого будет возложена вся ответственность за выполнение предложенных мероприятий в срок.

Основные ожидаемые результаты от внедрения предложенных мероприятий: улучшение системы мотивации персонала, более качественная мотивация персонала на работу, снижение текучести кадров, повышение прибыли кредитной организации.

Сделаем выводы по всему вышесказанному. Банк ОАО «УРА‏ЛСИБ» — один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектр финансовых услуг для частных и корпоративных клиентов. Исполнительные органы подотчетны Совету директоров и Общему собранию акционеров банка ОАО «УРА‏ЛСИБ».

Уставный капитал банка за период 2011;2013гг. не изменился, собственные средства банка растут и в 2013 г по отношению к 2011 г. увеличение произошло на 601 608 994 руб., что говорит о том, что банка старается не привлекать заемные средства в свою деятельность, а повышает количество собственных средств для дальнейшей работы.

В 2012 г. произошло снижение количества основных сотрудников на 1013 человек по отношению к 2011 г., такое огромное количество уволенного персонала было связано с переориентацией деятельности банка и закрытием части нерентабельных операционных офисов по всей стране, в 2013 г. данная тенденция сохраняется и количество основных сотрудников снизилось еще на 3 человека и составило 9155 человек на конец 2013 г.

В банке в основном работают женщины, и по сравнению с 2011 годом в 2012 г. количество мужчин сократилось на 8 чел., в 2013 г. количество мужчин снова возрастает и составляет 5 271 человек. В банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В 2011 г. работало больше сотрудников в возрасте

35 -505 лет, в 2012 г. их количество увеличилось на 982 человека, в 2013 году происходит снижение на 15 человек.

Можно сделать вывод, что происходит постепенное старение персонала, прием молодых сотрудников снижается, так по группе в возрасте от 18 до 35 лет с 2011 г. по отношению к 2013 г. произошло снижение на 935 человека, что подкрепляет сделанный выше вывод.

Сотрудников в возрасте старше 50 лет насчитывается значительное число- 2025 человек в 2011 г. 1022 человека в 2012 г. и происходит снижение в 2013 г. и количество сотрудников данной возрастной группы составляет уже 1013 человек. Работники такого возраста в основном занимают руководящие должности, а также высококвалифицированные работники.

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Сотрудников со стажем работы от 3 до5 лет в 2011 г. насчитывалось 8188 человека, в 2012 г. произошло снижение на 2114 человек, а в 2013 г. еще на 404 человека и составило 5670 человек. Но можно видеть, что количество сотрудников с обозначенным стажем работы от 3 до 5 лет серьезно снижается, что может свидетельствовать о проблемах в работе банка, в частности о не качественно мотивации персонала, неумении заинтересовать сотрудников в работе.

Среднемесячная заработная плата за 2013 г. составила 17,1 тыс. рублей на одного работающего, по сравнению с 2012 годом увеличение среднемесячной заработной платы составляет 600 руб., или 3,6%., что является достаточно низким показателем. На рост среднемесячного дохода повлияло увеличение сметы социальных расходов и запланированные расходы на ДМС.

Руководство кредитной организации понимает, что необходимо вложить большие средства в совершенствование системы мотивации персонала.

Политика руководства Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях — от поиска и подбора персонала до формирования организационной культуры. Разработка системы работы с кадрами предполагает определение путей и способов управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей кредитной организации.

Для решения выявленных в ходе проведенного анализа деятельности в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ», опроса персонала, и на основании результатов анализа и пожеланий сотрудников были сформулированы мероприятия, которые повысят эффективность системы мотивации персоналом.

3 Совершенствование системы управления персоналом коммерческого банк

А ОАО «Уралсиб» на основе зарубежного опыта

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом с применением зарубежного опыта Во второй главе дипломного исследования были выявлены недостатки, которые присутствует в деятельности по управлению персоналом банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» и применяя зарубежный опыт мы рассмотрим как можно совершенствоваться систему управления персоналом банка.

В частности, при разработке мероприятий был учтен опыт США в следующих направлениях:

1. Для стимулирования талантливых специалистов в США применяется система «двух направлений в карьере: административно-должностной рост; работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей, на основаннии данных по использованию данного направление зарубежного опыта была разработана система регулирования деловой карьеры сотрудников банка.

2. В банках США очень важным показателем является развитая система дополнительных вложений в адаптацию персонала, и создание необходимых условий для комфортной работы сотрудника на первых этапах нахождения в должности, исходя из данного направления зарубежного опыта управления персоналом в банках, была разработана система адаптации сотрудников банка.

3. Побуждение работников банков к более усердному труду в интересах кредитной организации включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. На базе данного зарубежного опыта была разработана система мотивации сотрудников анализируемого банка.

Рассмотрим более подробно каждое мероприятие.

1.

Введение

системы регулирования деловой карьеры сотрудников В Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» отсутствует система формирования кадрового резерва и для более полного понимания необходимости внедрения данного направления работы был проведен опрос сотрудников о необходимости управления деловой карьерой персонала.

Приведем результаты исследования, проведенного в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» с участием 500 сотрудников Банкае ОАО «УРА‏ЛСИБ». Был проведен сплошной опрос «Ваше видение своей карьеры в Банке ОАО „УРА‏ЛСИБ“» и по результатам опроса сделаны выводы и разработаны направления деятельности.

Были заданы вопросы, которые непосредственно касались планирования и организации собственной карьеры опрошенными сотрудниками. На рисунке 17 представлены ответы на вопрос о том, существуют ли для опрошенных сотрудников перспективы карьерного роста в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ».

Рисунок 17 — На Ваш взгляд, существует ли для Вас возможность карьерного роста в кредитной организации?

Существование возможности карьерного роста отмечают 65,5% сотрудников Федеральной службе охраны, 20,7% затруднились ответить на вопрос, и 13,8% не видят перспектив карьерного роста.

Так же было необходимо выяснить у сотрудников, которые готовы и дальше работать в банке существует ли у них планирование своей карьеры, на какой срок и какова помощь сотрудников в этом (рисунок 18).

Рисунок 18 — Как Вы определяете приоритеты индивидуального плана профессионального развития?

Определение приоритетов индивидуального плана профессионального развития 41,4% сотрудников Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» происходит совместно с руководителем и у 41,4% - полностью самостоятельно, советы коллег используются в меньшей степени — всего 17,2%.

Так же было необходимо выяснить у сотрудников, которые готовы и дальше работать в компании существует ли у них планирование своей карьеры, на какой срок и какова помощь сотрудников в этом. Результат представлен на рисунке 19.

Рисунок 19 — На какой период у Вас есть личный карьерный план развития?

Большинство (48,3%) сотрудников Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» имеют карьерный план развития на три года; 24,1% - на год вперед; 13,8% - на весь период профессиональной деятельности; респонденты планируют свою карьеру в равной степени на пять лет и десять лет — по 3,4% соответственно.

В категории «другое» 3,4% планируют свою карьеру на два года, и 3,4% вообще не имеют карьерного плана.

Итак, из приведенного исследования видно, что особое внимание руководству Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения представленного выше анкетирования.

Как следует из проведенного исследования почти 60% всех работников Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» не удовлетворены своей карьерой в организации.

В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой подумают о том, чтобы сменить работу, а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно.

Более того «повышение по службе», «большие возможности для профессионального роста» и «лучшие возможности для развития» являются, как показало исследование одними главнейших причин для перехода на другое место работы в компании.

Следует также подчеркнуть, что 57% работников банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» не видят каких-либо перспектив развития своей карьеры в банке, а у 31% такие перспективы вызывают большие сомнения Система карьерного роста напрямую способствует повышению эффективному управлению компанией и персоналом и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию.

В случае неудовлетворенности работником собственной карьерой в банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия имеет отрицательное значение.

Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в банке ОАО «УРА‏ЛСИБ», не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого бизнеса в условиях конкурентной среды.

2.

Введение

системы адаптации сотрудников.

В данном случае резервы банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» должны быть направлены на обеспечение мягкого «вхождения» в кредитную организацию и быстрый «выход» на требуемый уровень показателей каждого отобранного и принятого на работу сотрудника, путем создания специальной системы адаптации новых работников банка.

Применение компанией метода «Обучения», с целью освоения новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры банка ОАО «УРА‏ЛСИБ»;

Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты.

Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников

3.Совершенствование системы мотивации сотрудников.

Сотрудники банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» должны понять, что эффективная и качественная работа необходима на протяжении всего трудового времени, а не в какие-то отдельные периоды.

Поэтому большое внимание необходимо уделять повышению культуры труда, поддержанию высокого уровня заинтересованности сотрудников в эффективной и качественной работе, стремиться к тому, чтобы личные цели сотрудников соответствовали целям организации.

Понятно, что установить для каждого работника его уровень трудового вклада в достигнутые предприятием результаты практически нереально.

Поэтому необходимо совершенствовать тарифную сетку, которая учитывала бы в полной мере профессиональные знания и качества сотрудников банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» и их трудовые результаты и корректировалась (например, раз в год) в соответствии с ними, а для этого необходима развернутая система оценки работников и результатов их труда как при приеме на работу, так и в процессе их трудовой деятельности.

С целью повышения эффективности трудового процесса работника и изменению оплаты труда необходимо ежегодно проводить аттестацию всех сотрудников Федеральной службы охраны по следующим направлениям: квалификация, профессиональный опыт, стаж работы, ответственность, овладение смежной профессией, психологическая нагрузка, условия труда.

Цель предложения для банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» — показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, используемый в зарубежных странах, приемлем и обоснован для использования в кредитных организациях России, т. е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития системы мотивации сотрудников кредитной организации.

Данная система обеспечит:

1. Выполнение сотрудником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности сотрудника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3.Заинтересованность сотрудника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» в целом.

Предлагается метод построения тарифной системы и определения тарифных ставок, основанный на следующих принципах:

определение минимальных и предельных разрядов для сотрудников с различным уровнем профессионального образования;

определение критериев для распределения сотрудников по разрядам внутри одной образовательной группы;

определение соотношений между критериями по их значимости для определения конкретных разрядов; определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Совершенствование оплаты труда в предложенном выше виде будет положительно влиять на развитие персонала, так как для получения дополнительной оплаты (переменной составляющей) необходимо будет чем-то выделиться в работе, суметь показать личный трудовой результат, который будет влиять на общий итог деятельности банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной полномочий каждого сотрудника, что очень ярко выражено в работе зарубежных банков.

Итак, данные мероприятия были выбраны не случайно, так как был проведен полный анализ организационной системы управления банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» и были сформулированы мероприятия, которые повысят эффективность деятельности кредитной организации и будут соответствовать требованиям и ожиданиям клиентов.

3.2 Расчет эффекта от предложенных мероприятий

1.

Введение

системы регулирования деловой карьеры сотрудников Разработка и внедрение проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант.

В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (таблица 13).

Затраты на приобретение и установку программного оборудования и оргтехники для обработки получаемых результатов работы с сотрудниками в области планирования их карьеры были взяты из оценки закупаемых подобных программных продуктов банком и составили 17 000 руб.

Ежегодные затраты в размере 8000 руб. подразумевают обслуживание программного обеспечения и оргтехники.

Таблица 13- Затраты на реализацию проекта Вид затрат Наименование единиц измерения Сумма Затраты на приобретение программного оборудования и оргтехники для обработки получаемых результатов работы с сотрудниками в области планирования их карьеры. руб./2014 г. 17 000 Затраты на установку программного оборудования и оргтехники

руб./2014 г. 2000

Итого затраты: 19 000 Срок использования проекта после его внедрения 2014 — 2019гг. 5 Текущие ежегодные затраты руб. 8 000

При оценке эффективности проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. Планируемый доход от внедрения данного мероприятия со второго года внедрения предполагается в сумме 27 000 руб., данные рассчитаны автором работы (внутренняя отчетность банка, не подлежит разглашению процесс анализа и расчета) по оценке деятельности перемещаемых по карьерной лестнице сотрудников.

На основе таблицы 13 составим таблицу расчета показателей эффективности мероприятия (таблица 14).

Таблица 14- Расчет показателей экономической эффективности Периоды Доходы, D Текущие затраты, К Ставка СТ*D CT*K ЧDD ЧТС 2014(у=0) 0 17 000 1, 00 0 17 000 -17 000 -17 000 2015(у=1) 27 000 2 000 0,91 24 570 1820 -1820 -18 820 2016(у=2) 27 000 0 0,83 22 410 0 22 410 3590 2017(у=3) 27 000 0 0,75 20 250 0 20 250 23 840 2018(у=4) 27 000 0 0,69 18 630 0 18 630 42 470 2019(у=5) 27 000 0 0,62 16 740 0 16 740 59 210

Итого: 135 000 19 000 102 600 18 820 59 210

Как видно из таблицы 14 проект эффективен, так как является положительным с 2016 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле:

ИД= (СТ*D)/(CT*K), (1)

где ИД — индекс доходности, СТ*D — произведение дохода на ставку,

CT*K — произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен ИД=102 600/18820= 5,45.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле:

Р=(ИД)/(n * 100%), (2)

где Ррентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,45 — 1)/(5*100%)= 0,89

Мероприятие по управлению карьерой сотрудников банка эффективно и после внедрения контроля за карьерным ростом служащих, перемещение сотрудников окажет существенное влияние на работу персонала, что скажется на качестве выполнения работы и приверженности банку ОАО «УРА‏ЛСИБ».

Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит эффект равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

2.

Введение

системы адаптации сотрудников Рассчитаем экономическую эффективность совершенствования системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» в 2013 г. составляет 11 человек, исходные данные для расчета представлены в таблице 15, средняя заработная плата берется из расчета 20 тыс. руб./ месяц, данные взяты из документов банка ОАО «УРА‏ЛСИБ», которые составляю коммерческую тайну и не могут быть полностью раскрыты в дипломном проекте, цифры принимаются как априори.

Таблица 15- Исходные данные Период адаптации, дней Потери раб.

времени в период адаптации,% Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. Фонд рабочего времени, дней 18 20 2640 240

Экономия фонда рабочего времени составит:

Условное высвобождение численности персонала составит:

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Текущий (годовой) экономический эффект составит 56,63 тыс. руб. на одного человека, на 11 человек сумма составит 622,93 тыс. руб., это то что будет сэкономлено при правильной адаптации принимаемых на работу сотрудников.

Социальная эффективность данного мероприятия в том, что чем быстрее сотрудник вливается в коллектив, тем более эффективна его деятельность, более спокойный психологический климат в коллективе.

3.Совершенствование системы мотивации сотрудников.

Исходя из показателей, характеризующих рабочее место и профессиональные обязанности сотрудников, определим по шестибальной системе общий балл оценки рабочих мест для каждого из сотрудников.

Краткая характеристика сотрудников по уровню образования и стажу работы в банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» представлена в главе 2.

Оценку рабочих мест по специальностям будем проводить по 4 показателям: сложность выполняемых работ; возможность появления нестандартной ситуации; уровень ответственности; напряженность труда. Проиллюстрируем данные модели на примере.

Теперь, исходя из показателей, характеризующих рабочее место и профессиональные обязанности работников, определим по шестибальной системе общий балл оценки рабочих мест для каждого из работников. Данные взяты по результатам работы одного подразделения банка ОАО «УРА‏ЛСИБ».

Таблица 17 — Характеристика сотрудников подразделения банка ОАО «УРА‏ЛСИБ»

№ п/п Фамилия работников Профессиональное образование Стаж работы на предприятии, лет Группа оплаты 1 Ховрина Ср. професс. 1 1 2 Чунева Ср. професс 1 1 3 Зюзина высшее 2 1 4 Оборина высшее 4 2 5 Рязанова высшее 1 2 6 Быкова высшее 1 2

Результаты оценки представлены в таблице 18.

Таблица 18 -Результаты балльной оценки сотрудников подразделения банка ОАО «УРА‏ЛСИБ»

№ п/п Фамилия работников Показатели Сложность выполняемых работ Возможность появления нестандартных ситуаций Уровень ответственности Напряженность труда 1 Ховрина 3 2 1 5 2 Чунева 6 1 1 1 3 Зюзина 2 1 3 4 4 Оборина 1 2 5 1 5 Рязанова 4 6 4 4 6 Быкова 5 1 1 5

При определении условных разрядов у сотрудников мы исходим из результатов оценки рабочего места и стажа работы. Если разряд в соответствии с оценкой рабочего места ниже, чем разряд, положенный в соответствии со стажем работы, то присваивается более высокий разряд. Тарифная ставка условного 1-го разряда в банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» составляет 29 750 руб.

Как можно видеть из данных, представленных в таблице 20 общая сумма повышающего коэффициента составит 10,22. Исходя из условной суммы ставки 1 разряда, общая сумма увеличения заработной платы за год по сотрудникам подразделения составит 220 745 руб. или 220,75 тыс. руб., в среднем на одного сотрудника заработная плата после введения повышающих коэффициентов составит 36 790,83 руб. или 36,79 тыс. руб.

Таблица 20 — Распределение сотрудников банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» по условным разрядам и повышающим коэффициентам

№

п/п Фамилии работников Группа оплаты Стаж работы Разряд в соответствии с оценкой рабочего места Разряд в соответствии со стажем работы Окончательный разряд Повышающий коэффициент для разряда Тарифная ставка, руб. 1 Ховрина 1 1 4 1 4 1,03 30 642,5 2 Чунева 1 1 3 2 3 1,01 30 047,5 3 Зюзина 1 2 3 4 4 1,03 30 642,5 4 Оборина 2 1 9 7 9 1,55 46 112,5 5 Рязанова 2 1 10 7 10 1,25 37 187,5 6 Быкова 2 1 9 8 9 1,55 46 112,5 Итого: 10,22 220 745

Расчитаем сколько необходимо затрат на повышение заработной платы всем сотрудникам анализируемого подразделения банка ОАО «УРА‏ЛСИБ». Общее количество сотрудников в 2013 году в данном подразделении составило 17 человек, затраты на стимулирование заработной платы составят 625 444,11 тыс. руб.(17*36 790,83)

Согласно исследований зарубежных ученых повышение заработной платы стимулирует персонал на срок до 1 года примерно на 10−15% повышается эффективность труда, далее вновь необходимы меры по изменению размера оплаты труда. Таким образом, если принять за повышение эффективности 12%, то мы получим доход от совершенствования системы мотивации в размере 75 053,29 руб. (625 444,11*12%).

В первый год после введения стимулирующих коэффициентов от данного меропрятия эффективность высокая далее персонал будет стимулирован на дальнейшее повышение эффективности своей деятельности, чтобы получить более высокий коэффициент и соответственно заработную плату, что усилит направленность на работу.

Далее рассчитаем суммарный доход от всех предложенных мероприятий (таблица 21).

Таблица 21- Суммарный доход от всех предложенных мероприятий

№,

п/п Наименование мероприятия Эффективность, %. 1.

Введение

системы регулирования деловой карьеры сотрудников

311,63

2.

Введение

системы адаптации сотрудников 23,59 3. Совершенствование системы мотивации сотрудников 11,99

Сделаем выводы по главе. В работе были выявлены недостатки, которые присутствует в деятельности по управлению персоналом банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» и, применяя зарубежный опыт мы рассмотрим, как можно совершенствоваться систему управления персоналом банка.

В работе предложено три направления, внедрение которых позволит совершенствоваться систему управления персоналом банка, опираясь на методы оценки персонала зарубежных банков.

1.Разработка системы регулирования деловой карьеры как направление управления персоналом. Был проведен сплошной опрос «Ваше видение своей карьеры в банке  «У Р, А Л С И Б «» и по результатам опроса сделаны выводы и разработаны направления деятельности.

Как ожидается сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в банке ОАО «УРА‏ЛСИБ», не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого бизнеса в условиях конкурентной среды. Ожидаемый эффект от введения в работу банка данного мероприятия составляет 59 210 руб.

2.

Введение

системы адаптации сотрудников. В данном случае резервы банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» должны быть направлены на обеспечение мягкого «вхождения» в кредитную организацию и быстрый «выход» на требуемый уровень показателей каждого отобранного и принятого на работу сотрудника, путем создания специальной системы адаптации новых работников банка. Ожидаемый эффект от введения системы адаптации в банке составит 622 930 руб.

3.Совершенствование системы мотивации сотрудников.

Большое внимание необходимо уделять повышению культуры труда, поддержанию высокого уровня заинтересованности сотрудников в эффективной и качественной работе, стремиться к тому, чтобы личные цели сотрудников соответствовали целям организации Необходимо совершенствовать тарифную сетку, которая учитывала бы в полной мере профессиональные знания и качества сотрудников банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» и их трудовые результаты и корректировалась (например, раз в год) в соответствии с ними, а для этого необходима развернутая система оценки работников и результатов их труда как при приеме на работу, так и в процессе их трудовой деятельности.

Наиболее эффективно мероприятияе по управлению трудовой карьерой сотрудников- 311,63%, далее идет система адаптацииэффективность 23,59%, совершенствование системы мотивации — эффективность составит 11,99%. Можно в первую очередь рекомендовать для внедрения в работу банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» систему управления персоналом и изменение системы адаптации персонала банка.

Внедрение разработанных мероприятий на основании данных зарубежного опыта позволит усовершенствовать систему управления персоналом банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» и повысить эффективность работы персонала банка, что принесет банку дополнительную прибыль.

Заключение

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются л ю д и , которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.

Система управления персоналом — система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации сотрудников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности кредитной организации.

Предметом науки управления персоналом служат основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда.

Банк УРАЛСИБ является основным активом Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Банк ОАО «УРАЛСИБ» — один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектр финансовых услуг для частных и корпоративных клиентов.

Уставный капитал банка за период 2011;2013гг. не изменился, собственные средства банка растут и в 2013 г по отношению к 2011 г. увеличение произошло на 601 608 994 руб., что говорит о том, что банка старается не привлекать заемные средства в свою деятельность, а повышает количество собственных средств для дальнейшей работы.

По состоянию на 31 декабря 2013 года у банка было 20 крупнейших клиентов с остатками более 1310 млн. рублей (31 декабря 2012 года: 20 крупнейших клиентов с остатками более 1150 млн. рублей).

Чистая ссудная задолженность так же увеличилась в 2013 г. по отношению к 2011 г. на 171,02%, что свидетельствует о том, банк увеличивает кредитование и соответственно увеличивается прибыль от процентов, полученных от кредитов.

Количество сотрудников Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» с каждым годом незначительно увеличивается, в частности каждый год общее количество сотрудников увеличивается на 1 человека. В 2012 г. Произошло снижение количества основных сотрудников на 1013 человек по отношению к 2011 г., такое огромное количество уволенного персонала было связано с переориентацией деятельности банка и закрытием части нерентабельных операционных офисов по всей стране, в 2013 г. Данная тенденция сохраняется и количество основных сотрудников снизилось еще на 3 человека и составило 9155 человек на конец 2013 г.

В данной организации в основном преобладают женщины, по сравнению с 2011 годом в 2012 г. Количество мужчин сократилось на 8 чел., в 2013 г. Количество мужчин снова возрастает и составляет 5 271 человек.

Происходит постепенное старение персонала, прием молодых сотрудников снижается, так по группе в возрасте от 18 до 35 лет с 2011 г. По отношению к 2013 г. Произошло снижение на 935 человека, что подкрепляет сделанный выше вывод Основными задачами Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» по работе с персоналом на сегодняшний день являются:

проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления персоналом и социальными процессами;

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

разработка системы материальной, социальной и моральной мотивации персонала, тесно увязывающей экономическую деятельность Общества с вкладом каждого работника;

создание постоянно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала Банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» в целях обеспечения надежности и безопасности жизнедеятельности сотрудников.

Менеджер по персоналу в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» уже при приеме кандидата проектирует возможную карьеру и обсуждает ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Одной из важнейших составляющих мотивации персоналом является оплата труда. От того, насколько эффективно администрация мотивирует своих работников, зависят и производительность, и экономическая эффективность труда, и прибыльная работа организации.

Для решения выявленных в ходе проведенного анализа деятельности в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ», опроса персонала, и на основании результатов анализа и пожеланий сотрудников были сформулированы мероприятия, которые повысят эффективность системы мотивации персоналом Проектные мероприятия направлены на персонал кредитной организации.

Для банка в рамках совершенствования системы управления предлагается внедрение следующих мероприятий:

1.Разработка системы регулирования деловой карьеры как направление управления персоналом.

2.Усовершенствование системы адаптации сотрудников

3.Совершенствование системы мотивации сотрудников Внедрение проектных решений будет осуществляться силами управляющего, главного бухгалтера в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ».

Цель проектных решений — усовершенствовать систему управления персоналом в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ», повысить мотивацию сотрудников к работе.

Основные ожидаемые результаты от внедрения предложенных мероприятий: улучшение системы мотивации персонала, более качественная мотивация персонала на работу, снижение текучести кадров, повышение прибыли кредитной организации Таким образом, сформированная и успешно функционирующая система управления карьерой в кредитной организации, не только будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого ее сотрудника, но и позволит добиться максимальной эффективности любого бизнеса в условиях конкурентной среды.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования управления карьерным ростом сотрудников в Банке ОАО «УРА‏ЛСИБ» используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций.

Таким образом, расчет показателей показал, что проект по управлению карьерой служащих эффективен и после внедрения контроля за карьерным ростом сотрудников, перемещение сотрудников принесет прибыль организации.

Так же, результат положительный и от внедрения мероприятия по изменению системы оплаты труда персонала кредитная организация повысит свою прибыль, персонал будет материально стимулирован на дальнейшее повышение эффективности своей деятельности. Все мероприятия эффективны и могут быть внедрены в деятельность банка.

Список использованной литературы Конституция РФ с научно-практическим комментариями.

М.:Юристъ, 2013.

Трудовой Кодекс РФ.- М.:Юристъ, 2013.

Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2012.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2013. — № 1.

— С. 50−52.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2013.

Адаир Дж. Эффективная мотивация. — М.: ЭКСМО, 2012.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Учебное пособие .- Санкт-Петербург: Питер, 2013.

Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. — 2011. № 87. С.15−19.

Владимиров Л. П. Экономика труда: Учебное пособие. — М.: Дагиков и К, 2011.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Гардарики, 2011.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий.

М.: Финансы и статистика, 2012.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. — 2-е исправ. и доп. — М.: Норма-инфра-М, 2012.

Гнездовский Ю.И., Поварич И. П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. — Кемерово: Кузбассвузиздат, 2011.

Донцова Л, В., Никифоров Н. А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. — М.: Дело и сервис, 2012.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2010.

И в, а н о в  В .Ю . У п р, а в л е н и е  к, а р ь е р о й  м е н е д ж е р, а : н е о б х о д и м о с т ь  и  о с н о в н о е  с о д е р ж, а н и е . // М е н е д ж м е н т  в  Р о с с и и  и  з, а  р у б е ж о м . -  2011. — № 5.

Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М: Бином, 2009.

Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2009.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник для вузов.

М.: Интер-Пресс, 2012.

Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2009.

Квинн В. Прикладная психология. — СПб.: Питер, 2011.

Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. -2012. -№ 12 -С. 39−42

Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонале. // Справочник по управлению персоналом.- 2011. № 4. С. 12−17.

Комаров Е. И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала //Управление персоналом.- 2013. № 23. С.12−18.

Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек .- 2012. № 10. С.4−9.

Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Управление персоналом.- 2013. № 17. С.22−29.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров.

М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2010.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2009.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2009.

Матрусова Т. Н. Японская система управления трудом в условиях глобализации // Труд за рубежом.- 2012. № 1. С. 13 — 14.

Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. — М.: Вершина, 2010.

Менеджмент: Учебник // Под ред. Проф. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: ЮНИТИ, 2010 .

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: Дело, 2011.

Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012.

Олехнович М.О., Бурмистров А. Н. Разработка системы нематериального стимулирования: Учебно-методическое пособие. -СПб: Решение: учебное видео, 2009.

Рябова И. Б. Анализ финансового состояния коммерческих банков // Деньги и кредит .- 2012 — № 7. С. 18 — 44.

Смирнов М. Мотивация персонала: деньги или уважение? Мнение «кадровиков» // Банки и деловой мир.- 2012. № 5. С.8−11.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2009.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2-х т. T.I. -М.: Мир, 2009.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебнопрактическое пособие. — изд. 4-е перераб. и доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2012.

Сайт банковской информации «Банкир. Ру» [Электронный ресурс] // w w w .b, а n k i r .r u .

Приложения Приложение, А Анализ отчета о прибылях и убытках банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» за 2011;2012гг., руб.

Наименование показателей Года Темпы роста, % 2011 2012 2013 2012/

2011 2013/

2012 2013/

Процентные доходы 738 034 021 778 510 909 1 037 100 359 105.

48 133.

22 140.

52 Процентные расходы -293 826 495 -261 478 614 -398 958 525 88.99 152.

58 135.

78 Чистый процентный доход 444 207 526 517 032 295 638 141 834 116.

39 123.

42 143.

66 Комиссионные доходы 176 288 579 188 221 844 210 122 680 106.

77 111.

64 119.

19 Комиссионные расходы -7 619 391 -11 800 943 -11 478 582 154.

88 97.27 150.

65 Чистый комиссионный доход 167 071 158 176 420 901 198 644 098 105.

60 112.

60 118.

90 Чистый доход по операциям с ценными бумагами 16 554 153 7 389 311 3 834 106

44.64

51.89

23.16 Чистый доход от операций с иностранной валютой -15 869 624 10 996 788 5 867 833 — 53.35 — Доходы от инвестиций в другие общества 1 418 566 3 517 677 3 956 364

247.

112.

278.

90 Прочие доходы и расходы 4 985 262 6 030 439 10 231 138 120.

96 169.

66 205.

23 Операционная прибыль до резервов 634 795 880 721 387 411 860 675 373

113.

119.

135.

58 Изменение резервов на возможные потери -86 633 580 12 289 224 -5 257 809

;

42.78

6.06 Операционная прибыль 548 162 300 733 676 635 855 417 564 133.

84 116.

59 156.

05 Операционные расходы -323 208 611 -339 870 577 -415 585 361 105.

16 122.

28 128.

58 Прибыль до налогов и резервов (справочно) 311 587 269 381 516 834 445 090 012

122.

116.

142.

85 Прибыль (убыток) до налогообложения 224 953 689 393 806 058 439 832 203 175.

06 111.

69 195.

52 Налог на прибыль -41 365 613 -71 914 979 -95 416 288 173.

85 132.

68 230.

66 Чистая прибыль 183 588 076 321 891 079 344 415 915 175.

33 106.

99 187.

60 Нераспределенная прибыль — - 344 415 915 — - ;

Приложение Б Состав и структура активов банка ОАО «УРА‏ЛСИБ» за 2011;2013гг., руб.

Наименование статьи 2011 год 2012 год 2013 год Темпы роста, % руб. руб. руб. 2012/

2011 2013/

2013/

Денежные средства 322 302 793 492 880 738 725 051 773 152.

92 147,10 224,96 Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации 128 924 854 151 196 647 381 207 927 117.

27 252,13 295,68 Средства в кредитных организациях 61 888 479 38 443 527 81 464 392 62.12 211,91 131,63 Чистые вложения в ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток 31 509 445 23 528 226 101 883 985 74.67 433,03 323,34 Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения 354 845 030 417 065 553 361 861 978 117.

53 86,76 101,98 Чистая ссудная задолженность 5 714 300 721 7 658 870 942 9 772 750 284 134.

03 127,60 171,02 Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи 1 465 068 808 1 140 033 047 1 541 630 850 77.81 135,23 105,23 Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы 317 378 620 370 948 267 438 028 479 116.

88 118,08 138,01 Прочие активы 127 028 480 126 452 216 177 874 551 99.55 140,67 140,03 Всего активов 8 523 247 230 10 419 419 163 13 581 754 219 122.

25 130,35 159,35

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2013

Управляемая подсистема

(объект управления):

персонал организации

Управляющая подсистема

(субъект управления):

руководители, менеджеры

прямая связь

обратная связь

подсистема общего и линейного руководства

подсистема планирования и маркетинга персонала

подсистема найма и учета персонала

подсистема трудовых отношений

подсистема условий труда

подсистема развития персонала

подсистема мотивации и поведения персонала

подсистема социального развития

подсистема развития организационных структур управления

подсистема правового обеспечения

подсистема информационного обеспечения

Система управления персоналом

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

ПРАВЛЕНИЕ

(Председатель Правления, Президент банка)

Корпоративный бизнес

Розничный бизнес

Маркетинг

Межбанковский рынок и межд. проекты

Операционно-технологический блок

Информ. технологии

Финансы, анализ, учет

Юридическая служба

Экономическая безопасность

Служба СПЛОТ

Служба внутреннего контроля

Управление финансового мониторинга

Департамент рисков

Пресс служба