Основные этапы развития структуры менеджмента как науки и практики управленческой управленческой деятельности

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Развитие рынка ресторанного сервиса в мире несколько затормозилось из-за мирового финансового кризиса, однако мировые тенденции, опыт ведущих рестораторов мира и Москвы говорит о том, что это временное явление.

В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия индустрии питания ООО «Легкая пицца». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента, приведен перечень типовых стратегий развития бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии развития, изучены основные методы такого анализа.

Вторая глава содержит анализ деятельности ООО «Легкая пицца», показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период 2009;2014 гг. растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон ресторана. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 4 основных конкурента. Ресторан «Легкая пицца» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности.

Эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика (0,61 из 1), предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития гостиницы.

Проведенный SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ресторана, которыми являются:

Разработка и внедрение новых услуг.

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы мотивации персонала.

В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития гостиницы на ближайшие три года, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана и разработки и реализации стратегии ее развития.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. — 568 с.

Акмаева Р. И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России: Автореф. дис. докт. экон. наук. — Волгоград, 2013. — 49 с.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2014. — 256 с.

Базаров В. А. Принципы построения перспективного плана // Плановое хозяйство. 1928. № 2.

Виханский О.С., Наумов А. И. Стратегическое управление. — М: Иэд-во МГУ, 2012. — 695 с.

Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2013. — 325 с.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. — М.: Высш. шк.: Инфра-М, 2013. — 478 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, с.

323.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г. Б. Кочекова.

М.: Изд-во «Прогресс», 2014. — 400 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2014. — 691 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2014. — 768 с.

Кузык Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б. Н. Кузык, В. И. Кушлин, Ю. В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2012. — 591 с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2013, с.502−503.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2014. — 224 с.

Мирошниченко Ю. В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2013. — 22 с.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Дело, 2012. — 1268 с.

Панов С. А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров. Модуль 3. — М. ИНФРА — М, 2012. — 356 с.

Петров А. Н. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2013. — 496 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р. А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2013. — N 3. — С. 60−62.

Приложение 1

Таблица 2.3

PEST-анализ ООО «Легкая пицца» Факторы Вес Оценка Суммарная оценка Возможности 1. Социальные 1.1 Нежелание людей тратить много времени на приготовление пищи дома 0,04 5 0,20 1.2 Рост популярности кафе — как мест проведения досуга, а также праздников, свадеб и корпоративных банкетов 0,045 4 0,18 1.3 Увеличение количества времени на досуг 0,04 3 0,12 Итого 0,125 0,50 2. Технологические 2.1 Широкое внедрение высоких технологий в производство продуктов питания 0,04 4 0,16 2.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли 0,045 4 0,18 2.3 Относительная доступность технологий 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,50 3. Экономические 3.1 Выделение среднего класса населения 0,04 5 0,20 3.2 Относительная экономическая стабильность 0,045 4 0,18 3.3 Быстрые темпы роста рынка 0,04 5 0,20 Итого 0,125 0,58 4. Политические 4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,130 4.2 Относительно благоприятная политическая ситуация 0,060 2 0,120 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ 0,50 1,83 Угрозы 1. Социальные 1.1 Большое количество людей, не желающих пользоваться услугами предприятий общественного питания 0,045 4 0,18 1.2 Депопуляция населения 0,04 5 0,20 1.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся услугами предприятий питания 0,04 4 0,16 Итого 0,125 0,54 2.

Технологические 2.1 Последние новинки стоят дорого 0,04 4 0,16 2.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 0,04 3 0,12 2.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,46 3. Экономические 3.1 Конкуренция 0,04 5 0,20 3.2 Инфляция 0,04 4 0,16 3.3 Нестабильность экономики страны 0,045 4 0,18 Итого 0,125 0,54 4. Политические 4.1 недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса 0,065 2 0,13 4.2 Общая нестабильность в регионе 0,060 2 0,12 Итого 0,125 0,25 ИТОГО ПО УГРОЗАМ 0,50 1,79 ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ 3,62

Приложение 2

Таблица 2.5

Анализ конкуренции для ресторана «Легкая пицца»

Критерии оценки Туристическая фирма Ресторан «Баязет» Ресторан «Ночное рандеву» Ресторан «Старый Егерь» Кафе -бар «Галльский дворик» Предприятие + + = - - доходность + + = - - финансы + = - = - инвестиции + + - - - ресурсы = = = = - организация = + = - Рынок + = = = - концепция маркетинга = + - = - ассортимент + = - = - сервисные услуги — + = = - клиенты = = = = - соотношение между ценой и качеством = = = - Производство услуг = + = = - удобство, доступность = = = + - инновационная способность = + + - - сроки обработки заказа — + - - - качество = + = = - оригинальные разработки = + = = Персонал + + - = - квалификация руководства + + = = - квалификация сотрудников + + - = - гибкость при принятии решений = + - - - образование + + = = - методы подготовки кадров = = - - Состав турпродукта = = = = Поставщики = = = = Цены = + - = Посредники — = = - Оптимальность закупок = = - - Постоянные договора — + = = ИТОГО ++=+= +=++= = = = - = - = = = = + - показатель лучше, чем у ресторана «Легкая пицца»

= -показатель на уровне ресторана «Легкая пицца»

— - показатель хуже, чем у ресторана «Легкая пицца»

Рис. 2.

4. Анализ потенциала ресторана «Легкая пицца» на рынке

Приложение 3

Таблица 2.6

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Легкая пицца»

Критерии Оценка сильно средне слабо 1. Менеджмент + Постановка целей + Динамичность + Ориентация на рынок + Планирование + 2. Финансы + Финансовый потенциал + Ликвидность + Динамика прибыли + Планирование инвестиций + 3. Маркетинг и сбыт + Структура ассортимента + Структура покупателей + Рост рынка + Маркетинговая стратегия + 4. Производство услуг и сервис + Оборудование + Качество + Организация производственных процессов + Контроль затрат + 5. Материально-техническое обеспечение + Поставщики + Контроль качества поставок + Сохранность запасов + Логистика + 6. Организация + Организационная структура + Информационное обеспечение + Координация + Организация процессов и операций + 7. Учет + Планирование затрат + Учет затрат + Плановые расчеты + Расчеты сумм покрытия + 8. Персонал + Квалификация + Образование + Опыт работы + Методы подготовки кадров +

Приложение 4

Таблица 2.7

Количественный SWOT-анализ ООО «Легкая пицца»

Факторы Важность (Х) Влияние (Y) Результат Сильные стороны Широкий рынок сбыта Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество Оказание широкого спектра услуг Большой опыт Молодые, перспективные кадры и возможность обучения

Эффективная система мотивации сотрудников

Деловая и профессиональная специализация

Умение сотрудников работать в команде 3

2 3

3 9

4 Итого среднее 53/6,6 Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Высокие цены Ухудшение финансовой ситуации Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсов 3

2 2

2 6

4 Итого среднее 23/4,6 Возможности Политическая стабильность Рост покупательной способности Потребность заказчика в комплексных услугах Большой рынок рабочей силы высокой квалификации Появление современных технологий 2

3 3

3 6

9 Итого среднее 34/6,8 Угрозы Нестабильное финансовое положение заказчиков Повышение требований к качеству услуг и низким ценам Рост числа конкурентов Предпочтение заказчика иметь консультанта на близком расстоянии Риск использования конкурентами более современных технологий и широкого спектра услуг Высокие налоги 3

2 3

2 9

4 Итого среднее 30/5,0

Приложение 5

Таблица 2.8

Стратегические и тактические возможности ресторана Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы Номера позиций в квадрантах комбинаций Стратегические и тактические возможности Поле С и В С1+С2+С3+С4+В3+В5 Рост объёма услуг Увеличение доли рынка С8+В5 Снижение зависимости от внешней среды Расширение номенклатуры услуг С7+С6+В3+В4 Рост объёмов оказания услуг Более эффективное использование возможностей персонала Поле Сл и В Сл3+Сл4+В1+В2+В3+В4 1. Стабилизация финансового положения компании

2. Обеспечение притока заказчиков Сл2+В3+В7 Увеличение валовой прибыли Сл1+Сл3+Сл4+В4 1. Проведение маркетинговых исследований

2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. Сл4+Сл1+В5 1. Повышение эффективности использования ресурсов

2. Обновление технологий оказания услуг и их продвижения Поле С и У С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+У1+У2+У3+У4+У5+У6 Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности Поле Сл и У Сл1+Сл2+Сл3+ У2+У3+У4 Интенсификация маркетинговых усилий Сл4+Сл5+У5 Повышение эффективности деятельности

Приложение 6

Таблица 2.11

Стратегический план развития ресторана «Легкая пицца» на 3 года Факторы Наилучший

сценарий Оптимальный сценарий Наихудший

сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2.

Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок 5.

Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7.

Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2.

Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3.

Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг 4. Сокращение номенклатуры продукции Приложение 7

Рис. 2.

10. Дерево целей ресторана «Легкая пицца»

Приложение 8

Таблица 2.13

Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ресторана «Легкая пицца»

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия проникновения на рынок Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения услуг ресторана, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности ресторана по созданию новых перспективных предложений Стратегия разработки продукта Возможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых услуг на существующем рынке При выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается, концентрируясь на услугах Стратегия освоения рынка Ресторан может выйти на новые рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру услуг У руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке Стратегия диверсификации Возможность выхода на новый рынок с новыми услугами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услуги Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсов

Мирошниченко Ю. В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2013. — 22 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Стратегическое управление. — М: Иэд-во МГУ, 2012. .— С. 141.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2013. — С. 178.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2014. — 224 с.

Кузык Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б.Н. С. 187 с.

Панов С. А. Стратегическое управление: 17 — модульная программа для менеджеров. Модуль 3. — М. ИНФРА — М, 2012. — С. 47.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2014. — С. 198

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2014. — С. 198

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг — один из инструментов повышения конкурентоспособности / Р. А. Фатхутдинов // Стандарты и качество. — 2013. — N 3. — С. 60−62.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, — с.

323.

Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2013. — С. 47.

Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г. Б. Кочекова.

М.: Изд-во «Прогресс», 2013. — С. 147

Кузык Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б. Н. Кузык, В. И. Кушлин, Ю. В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2012. — С. 198.

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 414 с.

Директор

Менеджер по административным вопросам-маркетолог

Кассиры-операцио-нисты

Уборщик, охрана, дворник

Менеджер по производственным вопросам

Обслуживающий персонал — официанты, бармены

Эффективная ассортиментная политика

Стратегическая цель — достижение лидерства на сегменте рынка общественного питания города

Увеличение доли рынка на 20%

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20%

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40%

Снижение текучести кадров до 5%

Доля крупных клиентов выше 30%

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10%

Рост выручки ежегодно на 15−30%

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала