Разработка конкурентной стратегии фирмы

При замедлении темпа роста рынка данный товар может превратиться в «дойную корову». «Дойные коровы» — продукты, занимающие лидирующие позиции на рынке с низкими темпами роста. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для развития других продуктов. «Собаки» — продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Если нет особых обстоятельств, то от данных продуктов следует избавляться.

Портфель предложений предприятия состоит из пяти СЗХ:

производство оконных и дверных рам;

производство офисных перегородок;

производство витражей и витрин;

производство конструкций для зимних садов и крыш;

производство конструкций для парников и теплиц.

Характеристика портфеля предложений предприятия представлена в таблице 8.

Таблица 8.

Характеристика портфеля предложений предприятия Элементы Объем реализации по периодам, тыс. руб. Доля рынка портфеля 1 2 3 4 предприятия конкурента 1 5200 6000 6500 7100 13 16 2 4100 5110 5900 6200 12 18 3 2500 2000 2580 2900 32 28 4 3150 3200 3400 3600 26 21 5 2720 3000 3300 3650 5 18

На основании данных, приведенных в таблице 8, рассчитаны показатели, характеризующие темпы роста рынка и относительную долю рынка предприятия по отношению к конкуренту, лидирующему в отрасли. Рассчитанные показатели представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Индекс роста рынка и относительная доля рынка по элементам портфеля продукции.

Элементы портфеля Индекс роста рынка Относительная доля рынка 1 1,09 0,81 2 1,05 0,67 3 1,12 1,14 4 1,06 1,24 5 1,11 0,28.

Средний показатель роста рынка — 1, 09 принимаем за базовый.

Низкие Темпы роста рынка Высокие 3 5 1 4 2 Высокая Относительная доля рынка Низкая Рис. 8. Матрица Бостонской консультативной группы Таким образом, можно определить следующие направления стратегического развития организации:

Продукт 3 сам приносит достаточно средств, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Эта позиция стратегически привлекательна, но чистый денежный доход товара достаточно низок, так как требуются значительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому необходимо подавить желание уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, нацелить деятельность на долгосрочную перспективу, так как в дальнейшем при замедлении темпов роста рынка данный товар может перейти в категорию «Дойные коровы».

Продукт 4 — поддерживать. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для развития других продуктов.

Продукт 1, 2 — от данных бизнес-единиц следует избавляться, если данный продукт не является дополнением для другого, находящегося в более перспективной зоне. Продукт 1, 2 можно сохранить, если он относится к «зрелой отрасли», так как эта отрасль защищена от резких колебаний спроса и влияния нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

Продукт 5 — перспективен, но нуждается в серьезном финансировании. Риск вложений в данную товарную группу наиболее высок. «Дикие кошки» — новые продукты, чаще всего появляющиеся в растущих отраслях. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос заключается в том, когда следует прекратить финансирование данного продукта и исключить его из корпоративного портфеля.

3.

2. Матрица Мак-Кинси Более полное представление о стратегическом положении организации и обусловленном им выборе стратегических решений, дает матрица «Мак-Кинси», основанная на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Модель включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформируется в данной модели в многофакторное понятие привлекательности отрасли, а фактор доли рынка в конкурентный статус организации.

Рис. 9. Матрица Мак-Кинси.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели определяются исходя из конкретной ситуации. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область применения данного метода шире, но и результаты получаются более субъективными. Основные стратегические направления таковы: 1 — инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, 2 — инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка, 3 — инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию, 4 — снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», 5 — уйти с рынка. Основные общие недостатки данного метода заключаются в следующем: трудности учета рыночных отношений, слишком большое количество критериев; субъективность оценок, статичный характер модели; общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из множества вариантов.

Таблица 10.

Экономические характеристики стратегических зон хозяйствования Показатель.

Номер СЗХ 1 2 3 4 5 Индекс роста рынка 1,09 1,05 1,12 1,06 1,11 Относительная доля в сравнении с лидером 0,81 0,67 1,14 1,24 0,28 Объем реализации, тыс. руб. 7100 6200 2900 3600 3650.

Покрытие затрат, тыс. руб. 4000 2700 1250 1700 1650.

Эффективность каналов сбыта, баллы 5 5 3 4 3.

Таблица 11.

Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка Фактор привлекательности.

Номер СЗХ 1 2 3 4 5 Емкость рынка 1 5 1 2 3 Темп роста рынка 2 2 3 4 5 Отраслевой уровень рентабельности 5 4 5 3 5 Уровень конкуренции 2 1 4 5 4 Барьеры при входе в рынок 3 2 5 4 5.

Таблица 12.

Нормированные экономические характеристики стратегических зон хозяйствования Показатель.

Номер СЗХ 1 2 3 4 5 Индекс роста рынка 0,57 0,00 1,00 0,14 0,86 Относительная доля на рынке 0,55 0,41 0,90 1,00 0,00 Объем реализации, тыс. руб. 1,00 0,79 0,00 0,17 0,18 Покрытие затрат, тыс. руб. 1,00 0,53 0,00 0,16 0,15 Эффективность каналов сбыта, баллы 1,00 1,00 0,00 0,50 0,00.

Таблица 13.

Нормированная экспертная оценка привлекательности сегментов рынка Фактор привлекательности.

Номер СЗХ 1 2 3 4 5 Емкость рынка 0,00 1,00 0,00 0,25 0,50 Темп роста рынка 0,25 0,25 0,50 0,75 1,00 Отраслевой уровень рентабельности 1,00 0,75 1,00 0,50 1,00 Уровень конкуренции 0,25 0,00 0,75 1,00 0,75 Барьеры при входе в рынок 0,33 0,00 1,00 0,67 1,00.

Таблица 14.

Взвешенные экономические характеристики стратегических зон хозяйствования Показатель.

Номер СЗХ 1 2 3 4 5 Индекс роста рынка 0,11 0,00 0,20 0,03 0,17 Относительная доля на рынке 0,17 0,12 0,27 0,30 0,00 Объем реализации, тыс. руб. 0,40 0,31 0,00 0,07 0,07 Покрытие затрат, тыс. руб. 0,05 0,03 0,00 0,01 0,01 Эффективность каналов сбыта, баллы 0,05 0,05 0,00 0,03 0,00 Сумма 0,78 0,51 0,47 0,43 0,25.

Таблица 15.

Взвешенная экспертная оценка привлекательности сегментов рынка.

Фактор привлекательности.

Номер СЗХ 1 2 3 4 5 Емкость рынка 0,00 0,20 0,00 0,05 0,10 Темп роста рынка 0,08 0,08 0,15 0,23 0,30 Отраслевой уровень рентабельности 0,40 0,30 0,40 0,20 0,40 Уровень конкуренции -0,01 0,00 -0,04 -0,05 -0,04 Барьеры при входе в рынок 0,05 0,00 0,15 0,10 0,15 Сумма 0,51 0,58 0,66 0,53 0,91.

Рис. 10. Матрица Мак-Кинси Основные стратегические направления таковы: СЗХ 3, 5 — инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, СЗХ 2, 4 — инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка. СЗХ 1 — снизить уровень инвестиций, но сохранить в портфеле. Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности во всех стратегических зонах хозяйствования.

3.

3. Формирование портфеля хозяйственной деятельности Корпоративная стратегия — это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. В качестве корпоративной стратегии ООО «Профи-Сталь» выбрана стратегия концентрированного роста, которая заключается в изменении продукта и (или) рынка. Направления стратегий следующие:

усиление позиций на рынке (завоевание с данным продуктом лучших позиций на освоенном рынке. Требует больших маркетинговых усилий);

стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);

стратегия развития продукта (производство нового продукта и реализация его на освоенном рынке).

Для нашей организации можно предложить выделение новой стратегической зоны хозяйствования по потребителю. На данный момент организация поставляет свою продукцию в основном для коммерческого строительства. Привлекательным направлением может стать работа по реализации продукции для частного строительства. Наблюдаемые стабильные тенденции роста объемов высококомфортного частного строительства (до 15% год), позволяют сделать предположение о значительных перспективах роста в данной СЗХ. Ввиду элитности продукции, когда фактор качества играет для потребителя даже большую роль, чем цена, потребитель отдаст предпочтение наиболее качественной, наиболее экологически безопасной продукции, а более привлекательная по сравнению с конкурентами цена будет учтена в процессе принятия решения.

В своей деятельности компания планирует использовать стратегию диверсификации, которая предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением нового сегмента рынка. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Причина использования такой стратегии — стремление получить финансовые выгоды в новых областях. Естественно, диверсификация предполагает выявление того продукта, в который можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества организации. Организацией выбрана стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на использовании заключенных в уже существующем бизнесе возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также других сильных сторонах организации.

Новым продуктом для организации станет производство металлопластиковых конструкций для теплиц и парников с целью реализации их крупным фермерским хозяйствам, а также частным потребителям. Также в качестве нового направления деятельности предполагается выполнение работ по монтажу.

Заключение

На сегодняшний день стратегия — это основополагающий стержень в управлении предприятием. Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг.

Целью выполнения работы являлся анализ существующих принципов и методов формирования стратегии предприятия, функционирующего в условиях высококонкурентного рынка, и разработке на основе этого анализа предложений по стратегическому развитию конкретного производственного предприятия.

В данной работе проведен анализ организации ООО «Профи-Сталь», находящейся на стадии жизненного цикла — устойчивый рост. В целом анализ показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но следует отметить, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.

В качестве корпоративной стратегии ООО «Профи-Сталь» выбрана стратегия концентрированного роста, которая заключается в изменении продукта и (или) рынка. Для нашей организации можно предложить выделение новой стратегической зоны хозяйствования по потребителю. На данный момент организация поставляет свою продукцию в основном для коммерческого строительства. Привлекательным направлением может стать работа по реализации продукции для частного строительства. Наблюдаемые стабильные тенденции роста объемов высококомфортного частного строительства (до 15% год), позволяют сделать предположение о значительных перспективах роста в данной СЗХ.

В качестве конкурентной выбрана стратегия диверсификации, которая предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением нового сегмента рынка. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Новым продуктом для организации станет производство металлопластиковых конструкций для теплиц и парников с целью реализации их крупным фермерским хозяйствам, а также частным потребителям.

Реализация рассмотренной стратегии потребует от организации значительных усилий в маркетинговой деятельности. Особое внимание необходимо будет уделить НИОКР и вложениям в разработки. Для этого потребуется модернизация информационных и кадровых ресурсов организации. Особое внимание также нужно будет уделить вопросу мотивации персонала. В связи с этим, на мой взгляд, следует, во-первых, расширить штат коммерческого отдела и создать самостоятельную службу НИОКР, которая будет заниматься непосредственно разработками. В связи с этим, можно рассмотреть вопрос об изменении структуры организации — создание матричной структуры, которая представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Матричная структура позволит достичь большей гибкости и координации работ.

Необходимым условием для реализации выбранной стратегии является имидж организации (марка и репутация) и качество продукта (элитность). В связи с этим необходимо будет произвести ряд мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации и формированию положительного имиджа фирмы и нового продукта в глазах потребителя. Возможно проведение пресс-рилизов и презентация с целью ознакомления участников рынка с новым продуктом.

При этом необходимо помнить о том, что область практического стратегического менеджмента и маркетинга является очень зависимой от происходящих в экономике изменений, и потому результаты работы и предложенный рекомендации могут стать обоснованными направления развития именно в текущий момент времени. В дальнейшим и всегда стратегия организации должна корректироваться, исходя из требований предъявляемых внешней средой и с учетом сильных и слабых сторон организации.

Литература

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Экономика, 2003.

Бажин И. И. Информационные системы менеджмента. — СПб.: ПИТЕР, 2000.

Большаков А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Бороздина Г. В. Психология делового общения: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2004.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ 2003.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Экономистъ, 2001.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.: Финпресс, 1998.

Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. — СПБ.: ОЛБИС, 1997.

Мескон М., Хедоури Р., Альберт М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2003.

Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Подлесных В. И. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2002.

Радугин А.А., Радугин К. А., Введение в менеджмент: социология организаций и управления / Воронежск. гос. арх. — строит. акад.; Высшая школа предпринимателей, 2002.

Практикум по менеджменту / Под ред. Подлесных В. И. — СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

ГК РФ Ч.1 СТ. 87 П.3.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2005.

Отдел продаж.

Бухгалтерия Отдел продаж Производст-венный отдел.

Бухгалтерия.

Отдел продаж.

Производство конструкций для зимних садов и крыш.

Инженерная служба.

избиратель-ность инвестирова-ние и рост сбор урожая и уход с рынка.

сбор урожая и уход с рынка.

избиратель-ность.

сбор урожая и уход с рынка.

избиратель-ность инвестирова-ние и рост.

инвестирова-ние и рост низкий.

средний.

высокий.

«ЗВЕЗДЫ».

МИКРОСРЕДА.

Поставщики Потребители Конкуренты Рынок рабочей силы Организация.

МАКРОСРЕДА.

Экономика Политика Технология Социально-культурная сфера.

Бухгалтерия Производст-венный отдел Инженерная служба.

Инженерная служба Производст-венный отдел.

Темпы роста рынка.

Относительная доля рынка.

высокая.

низкая.

ПРИБЫЛЬ.

Продукция.

Информация.

Организационные ресурсы.

Кадровые ресурсы.

Пространственные ресурсы.

Технологические ресурсы.

Технические ресурсы.

Информационные ресурсы.

Возможности внешней среды.

Угрозы внешней среды.

Производственная подсистема.

Управляющая подсистема.

Финансовые ресурсы.

Управляющие воздействия.

Информация о состоянии системы.

Привлекательность СЗХ.

высокая.

средняя.

низкая.

Стратегическое положение.

избиратель-ность.

инвестирова-ние и рост.

сбор урожая и уход с рынка.

сбор урожая и уход с рынка.

избиратель-ность.

сбор урожая и уход с рынка.

избиратель-ность.

инвестирова-ние и рост.

инвестирова-ние и рост.

низкий.

средний.

высокий.

высокая.

средняя.

низкая.

Конкурентный статус.

Привлекательность СЗХ.

«ДОЙНЫЕ КОРОВЫ».

«СОБАКИ».

«ДИКИЕ КОШКИ».

Производство витражей и витрин.

Производство оконных и дверных рам и офисных перегородок.

Служба персонала.

Финансовый отдел.

Отдел снабжения.

Коммерческий отдел.

Генеральный директор