Значки с именами и значки YIC: Значки с именами и значки YIC должны быть приколоты к лацкану пиджака или жилета с левой стороны, на уровне нагрудного кармана. Персональные звонки: Не разрешается пользоваться телефонами, расположенными на территории для гостей и предназначенными для гостей;
Не разрешается ношение и использование личного мобильного телефона во время работы;
Сотруднику рекомендуется воздержаться от получения и совершения им самим личных телефонных звонков во время рабочей смены, кроме экстренных случаев;
Для личных звонков сотрудников предполагается телефон, расположенный на служебном входе гостиницы.
2.3. Анализ структуры и динамики текучести персонала в гостинице" Park Inn by Radisson" .Анализ безопасности компании людских ресурсов проведет сравнительный анализ изменений в общей численности персонала и численности увольняемых работников за последние три года. Показатели изменения численности сотрудников в течение 2012;2013 годы представлены в таблице 6. Таблица 6 «Изменения общей численности персонала за 2012;2013 года"Показатели2012 год2013 год
Отклонение 2013 г. от 2012 г.+/-%Численность работников на начало года, чел.
19 020 010 105,3Принято на работу, чел.
Уволено с работы, чел.
в т.ч. по причинам:
по собственному желанию6−6-1019−413−167 100 150-Численность работников на конец года, чел.
200 214+14107
На основе данной таблицы построим график изменения численности персонала (рис. 5−6), а также табл. 6Рисунок 5. Структура причин увольнения 2012 г, %Рис. 5 показывает, что в 2012 году все 6 человек были уволены по собственному желанию. Рисунок 6. Структура причин увольнения 2013 г, %Рис. 6 показывает изменения в структуре причин увольнения, появление одного человека ушедшего на пенсию. В 2013 году остальные 9 человек были уволены по собственному желанию. Таблица 7 Коэффициенты текучести персонала в период за 2012;2013 г.№ п/пПоказатели2012 год2013 год
Отклонения1Среднесписочная численность, чел.
Коэффициент оборота персонала по приему5,26 126,743Коэффициент оборота персонала по выбытию3,22,50,74Коэффициент оборота по кадрам2,174,9На основе данной таблицы7 также составим график (рис. 7) Рисунок 7. Коэффициенты текучести персонала в период за 2012;2013 гг., %На основе рисунка 7, можно сделать вывод о том, что наибольшие коэффициенты наблюдаются в 2013 году, наименьшие в 2012
Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о повышении численности персонала. Из вышеизложенного очевидно, насколько важно для гостиницы «Park Inn by Radisson» показатель текучести ключевых сотрудников, и ее регулярный мониторинг по актуальных управленческих решений в условиях кризиса. Важно отметить, что и в 2012 и в 2013 годах основным источником увольнений среди сотрудников являлось их собственное желание, что говорит о неудовлетворенности их системой управления персоналом в гостинице. При этом, важно отметить, что, согласно анкетирования, которое приводится в разделе 2.1, по мнению гостей гостиницы уровень обслуживания персонала достаточно высокий — практически все выбрали оценку «отлично» и «хорошо». Наилучшие результаты по итогам опроса получил персонал службы приема и размещения, а также работа горничных. В работе ресторана многих гостей не устраивало качество блюд, но уровень обслуживания был оценен высоко. Таким образом, мы можем сказать, что персонал проявляет высокий уровень предоставляемого труда и относится к своим обязанностям ответственно и на высоком уровне. Фактические текучесть персонала гостиницы связана с неудовлетворенностью персонала условиями труда.
С целью выяснения основных причин текучести персонала в гостинице по причине увольнений сотрудников по собственному желанию. На рис. 8 приведена структура ответов на вопрос «Что можно было предпринять, чтобы избежать Ваш уход из гостиницы?». Рисунок 8. Структура ответов сотрудников на вопрос"Что можно было предпринять, чтобы избежать Ваш уход из гостиницы?"По итогам анализа ответов на рис. 8 сформулированы недостатки существующей системы управления персоналом, что в свою очередь приводит к значительной текучести кадров в ней: — нет страхования по ДМС — 23% ответов;
— не оплачивается связь — 32%;
— не учтен компонент инновационности, предприятие является научнопроизводственным, разработки являются инновационными- 34%;
— не развита система поощрения благодарственными письмами и грамотами — 21% ответов;
— не оплачивается питание — 17%;
— нет корпоративных встреч -22%;
— нет планирования карьеры и доплат за стаж -24%.Именно по этим направлениям в третьей главе будут предложены проекты мероприятий в гостинице. Таким образом, во 2 главе мы рассмотрели основные вопросы системы управления персонала в гостинице «Park Inn by Radisson» .Объем работ, функции, права и ответственность отдельных сотрудников в гостинице «Park Inn by Radisson» регламентируются должностными инструкциями, разработанными на предприятии. Они составляются по каждой штатной должности, носят обезличенный характер, их содержание объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. Система оплаты труда Park Inn by Radisson Прибалтийская Санкт-Петербург предполагает наличие должностного оклада, системы штрафов и вычетов за невыполнение обязанностей (в виде некачественно предоставленных услуг, что вызвало жалобу клиентов, опоздание на работу или не вовремя выполненный заказ и т. п.). ежемесячных и годовой премий по результатам работы. Материальная мотивация выражается в ежемесячных и годовых премиях по результатам работы, нематериальная — в возможности карьерного роста, устных похвалах и грамотах от администрации и т. п.Приём на работу осуществляется с помощью собеседования, на котором учитывается опыт работы, профессиональные качества и личные качества претендента. При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т. п. После первоначальной стажировки может устанавливаться испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе. Для каждого сотрудника устанавливают период адаптации — время в течении до 1 месяца, в течении которого новый сотрудник работает под шефством у опытного сотрудника, при этом он выполняет все обязанности, характерные для его должности, но в объёмах от 40% до 80% в зависимости от степени адаптации. Аттестация персонала проводится в процессе аттестации самого предприятия, 1 раз в 5 лет. Планируется разработать систему промежуточной аттестации персонала для повышения степени контроля объемов и качества выполнения работ. При неудачном прохождении аттестации сотрудник рекомендуется к увольнению при 1 месячном испытательном сроке. В гостинице «ParkInnbyRadisson» существует проблема высокой текучести персонала, которая связана с несовершенством системы управления персоналом. При этом практически все сотрудники выполняют свои обязанности на высоком уровне. Сформулированы недостатки существующей системы управления персоналом гостиницы «ParkInnbyRadisson», что в свою очередь приводит к значительной текучести кадров в ней: — нет страхования по ДМС — 23% ответов;
— не оплачивается связь — 32%;
— не учтен компонент инновационности, предприятие является научнопроизводственным, разработки являются инновационными- 34%;
— не развита система поощрения благодарственными письмами и грамотами — 21% ответов;
— не оплачивается питание — 17%;
— нет корпоративных встреч -22%;
— нет планирования карьеры и доплат за стаж -24%.Именно по этим направлениям в третьей главе будут предложены проекты мероприятий в гостинице.
3. Разработкамероприятий по снижению текучести кадров в гостинице.
3.1. Мероприятия по снижению текучести персонала в гостинице" Park Inn by Radisson" .Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда — все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала. «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал и как предотвратить подобные случаи? Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу — до 25 лет.
Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации. Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании. Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен. Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности. Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным. Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности.
Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру»: вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т. д. Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда вашей компании с условиями труда конкурентов или компаний, на которые вы равняетесь. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства в офис. А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы. Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации.
Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой. В качестве мероприятий в области материального стимулирования для гостиничных предприятий, подобных рассматриваемому, учитывая результаты исследования, научные издания предоагают следующие мероприятия[31, с. 67]: премии лучшим работникам месяца по цехам; ожидаемый эффект отданного мероприятия — заинтересованность работников в качественном выполнении своих обязанностей, повышение производительности труда;
премии за новаторство; ожидаемый эффект — проявление инициативысо стороны работников, желание и в дальнейшем реализовывать свои творческие возможности на данном предприятии;
3)ежегодные премии за стаж работы на предприятии; ожидаемыйэффект — снижение текучести кадров, формирование постоянного кадровогосостава. В качестве нематериальной мотивации возможно внедрение следующих нововведений[32, с. 80]: 1) предоставление первоочередной возможности выбора времени отпуска; ожидаемый эффект — повышение производительности труда, повышениесоциальной активности;
3) мероприятия, направленные на сокращение отрицательных последствий монотонной работы; ожидаемый эффект — снижение текучести кадров по причине недовольства организацией рабочего места, повышение качества продукции вследствие уменьшения времени утомления работников, повышение производительности;
2)организация отдыха детей и работников, например, организация и частичная оплата групповых поездок на зрелищные, познавательные и развлекательные мероприятия сотрудников и их детей в другие города; ожидаемый эффект — формирование у работников ощущения «заботы» об их досуге со стороны руководства предприятия, создание причастности к единой команде;
Среди социальных стимулов, имеющих большое значение для работников предприятий, является организация отдыха работников и их детей, что доказывает целесообразность одного из предлагаемых мероприятий, кроме того, это будет способствовать улучшению психологического климата в коллективе[33, с. 67]. Исходя из пожеланий сотрудников, предлагается для снижения текучести персонала в гостинице" Park Inn by Radisson" следующее:
введение
страхования по ДМС — 23% ответов;
— введение оплаты связи — 32%;
— введение компонента инновационности, предприятие является научнопроизводственным, разработки являются инновационными- 34%;
— введение системы поощрения благодарственными письмами и грамотами-21% ответов;
— введение оплаты питания -17%;
— введение корпоративных встреч -22%;
— введение планирования карьеры и доплат за стаж — 24% - рис. 9: Рисунок 9. Предлагаемые мероприятия
Ниже на рис. 9 представлена схема мероприятий по снижению текучести персонала «Park Inn by Radisson» .Поэтому в «Park Inn by Radisson» предлагается следующее:
В системе материального стимулирования:
Премирование за инновации, Введение оплаты за питание, Введение оплаты за сотовую связь, Введение страхования по ДМС, Введение штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей, Премия за стаж: 5% от оклада за 3 года, 10% от оклада — за 10 лет, 20% от оклада за 20 лет стажа работы. В системе нематериального стимулирования:
Проведение корпоративных встреч, Вручение грамот и похвальных листов, Введение планирование карьеры. Также предусмотрены организационные преобразования. Ниже в табл. 8 представлен календарный план разработанных мероприятий. Таблица 8Календарный план разработанных мероприятий
МероприятиеОтветственное лицо
СрокиЗатраты, тыс. руб. Ввести премию за инновации
Главный бухгалтер2 квартал 20 145 000Ввести оплату сотовой связи
Главный бухгалтер3 квартал 2 014 200
Ввести страхование по ДМСГлавный бухгалтер3 квартал 2 014 200
Продолжение табл. 8Ввести систему поощрения благодарственными письмами и грамотами
Начальник отдела персонала2 квартал 201 420
Ввести корпоративные мероприятия
Директор и начальник отдела персонала4 квартал 2 014 200
Планирование карьеры
Начальник отдела персонала4 квартал 201 420
Таким образом, во 2 квартале 2014 года предусмотрено:
Премирование за инновации, Ввести систему поощрения благодарственными письмами и грамотами. В 3 квартале 2014 года предусмотрено:
Ввести оплату сотовой связи, Ввести страхование по ДМС, И в 4 квартале 2014 года вводиться корпоративные мероприятия и планирование карьеры. Рисунок 10. Проект по снижению текучести персонала в гостинице" Park Inn by Radisson" Опишем основные мероприятия по снижению текучести персонала в гостинице" Park Inn by Radisson" :Введение штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей, — Премия за стаж: 5% за 3 года, 10% - за 10 лет, 20% за 20 лет стажа работы. Распишем первое предлагаемое мероприятие — сделать премию за инновации. Идея развития и внедрения новаторских инициатив сотрудниками гостиницы «Park Inn by Radisson» принадлежит руководству. Инициативы специалистов позволяют предприятию работать более эффективно, более рационально использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Такие предложения работников значимы для предприятия и будут принимаемы для внедрения, а самим инициаторам предложений будет оказываться всесторонняя поддержка — именно на это направлено данное мероприятие [27; 75]. Общее управление инновационной и рационализаторской деятельностью в гостинице" Park Inn by Radisson" осуществляет директор. Для активизации процесса выработки идей, организации работы по внедрению, определения приоритетных задач и решения других вопросов в рамках инновационной и рационализаторской деятельности на предприятии создана рабочая группа, которая и будет поддерживать инновационные инициативы. Порядок подачи заявки на инновацию следующий — рис. 11: Рисунок 11. Предлагаемые мероприятия
За внедрение предложений, создающих положительный эффект, который может быть оценен в денежном выражении, инициатору будет выплачивается премия. Размер премии зависит от величины экономического эффекта, полученного в результате внедрения предложения, и может составлять от 5% до 10% от расчетной суммы годового экономического эффекта. Выплата премии будет производится двумя частями:
1-я часть в размере 50% расчетной дополнительной единовременной премии выплачивается через 3 месяца от начала использования предложения;
2-я часть в размере 50% расчетной дополнительной единовременной премии выплачивается через 12 месяцев от начала использования предложения. Премия работнику за рационализаторское предложение, создающее положительный эффект, который не может быть оценен в денежном выражении определяется в зависимости от объема использования предложения, сложности проведенного организационного (технического) мероприятия и от степени участия во внедрении самого работника и может составлять до 40 тыс. рублей. Начисление и выплата премии работнику в этом случае производятся через два месяца после подписания протокола о начале использования предложения [37]. Опишем внедрение следующего мероприятия — введение оплаты за питание. Сейчас уже сложно представить серьезную организацию, которая не предоставляла бы работникам какие-нибудь льготы, называемые еще «социальным пакетом». Не секрет, что при выборе места работы потенциальные соискатели обращают внимание на социальный пакет, его состав, а сам факт его наличия является одним из решающих моментов при выборе работы.
При этом главная составляющая социального пакета — организация питания работников. Предлагается, ввести дополнительную месячную доплату на питание одного сотрудника в размере 2000 руб. к окладу. Начисляться данные средства будут в общий фонд оплаты труда сотрудника. Следующее мероприятия — ввести оплату сотовой связи. Из средства роскоши мобильный телефон давно превратился в заурядный офисный атрибут. Этому способствовало снижение стоимости как самих аппаратов, так и услуг мобильной связи. Для гостиницы" Park Inn by Radisson", которая имеет очень широкий круг контактов по всей России, очень важно постоянно поддерживать оперативную связь со всеми организациями, с которыми она имеет контакты. Естественно это требует постоянных расходов на телефонную связь, причем достаточно большая их часть приходится на рядовых сотрудников предприятия, которые не имеют постоянного доступа к стационарным телефонам гостинице" Park Inn by Radisson" .
Именно поэтому предлагается ввести в гостинице" Park Inn by Radisson" статью на каждого из сотрудников в размере 500 руб. в месяц. При этом, размер доплаты определялся исходя из мониторинга среднего числа звонков по профессиональным вопроса на одного сотрудника [36]. Предлагается также внедрить в гостинице" Park Inn by Radisson" страхование по добровольному медицинскому страхованию (ДМС). Сегодня забота предприятия о своих сотрудниках — один из показателей высокого уровня его корпоративной культуры, являющейся основным фактором формирования имиджа организации, как в глазах ее деловых партнеров, так и широкой общественности.
С практической точки зрения, расходы на профилактику заболеваний и лечение сотрудников, их пенсионное страхование и страхование от несчастных случаев на производстве не только поднимут престиж гостинице" Park Inn by Radisson" в глазах собственных работников, но и помогут оптимизировать затраты по оплате больничных листов, избежать дополнительных расходов по выплатам по несчастным случаям и, как следствие, повысить производительность труда и уменьшить текучесть кадров [29; 30]. Включение полиса добровольного медицинского страхованияв соцпакет предприятия — сильное конкурентное преимущество на рынке труда. Добровольное медицинское страхованиепростой, доступный и, благодаря налоговым льготам, экономически выгодный для предприятия способ обеспечения сотрудников качественной медицинской помощью. Экономический фактор включает:
Налоговые льготы;
Оптимизацию затрат по больничным листам;
Улучшение производственных показателей. С введением ДМСв соцпакет предприятия происходит сокращение финансовых расходов в части заработных плат. Вместо повышения заработной платы и увеличения расходов по этой статье, заключается договор по Добровольному медицинскому страхованию. В гостинице" Park Inn by Radisson" заключаться договора по ДМС с компанией «Согаз» на годовую сумму в размере 20 000 руб. на каждого из сотрудников через отдел кадров.
Дадим характеристику следующему мероприятию — введение системы поощрения благодарственными письмами и грамотами. Кроме материальной мотивации, важнейшее значение в повышении общего уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала в профессиональную деятельность имеют и нематериальные факторы, например вручение грамот и благодарственных писем. Это очень важно, т.к. такие документальные формы благодарности показывают, что руководство ценит и следит за успехами каждого отдельного сотрудника [35]. При этом, данные благодарственные письма в гостинице" Park Inn by Radisson" будут вручаться всем сотрудниками в их дни рождения, на новый год и в профессиональные праздники и за отличную работу и результаты. Последнее будет иметь важнейшее значение в формировании общекомандного духа и чувства коллективизма. Так же будут предусмотрены грамоты за успехи в работе, за инновации и т. п. Это будет служить к формированию у сотрудников стремления к новым успехам и к поиску новых прогрессивных задач на работе. В приложении представлен образец благодарственно грамоты.
Грамоты и благодарственные письма будут готовиться в отделе кадров при участии руководителей отдельных подразделений и подаваться на подпись руководству. Затраты на приобретение грамот и бланков благодарственных писем — 15 000 руб. в год. Проведение корпоративных встреч раз в квартал будет иметь эффект сплачивания коллектива и формировать большую заинтересованность в командной работе. Встречи будут организовываться в кафе по случаю общероссийских праздников и юбилея компании. Планирование карьеры будет иметь эффект сплачивания коллектива и формировать большую заинтересованность в эффективной работе в рамках коллектива с уверенностью в будущем.
Введение
штрафов за невыполнение возложенных на сотрудника обязанностей будет осуществляться по результатам работы за месяц и штраф может достигать 10−15% от оклада. Премия за стаж: премия за стаж работы на предприятии будет варьироваться в пределах — 5% за 3 года, 10% - за 10 лет, 20% за 20 лет стажа работы.
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий по снижению текучести кадров в гостинице" Park Inn by Radisson" .Таблица 9 показывает изменения в структуре текучести персонала в плановом 2014 году. Таблица 9Плановое изменение общей численности персонала за 2014 год
Показатели2014год (план)
2013 год
Отклонение 2014 г. от 2013 г.+/-%Численность работников на начало года, чел.
Принято на работу, чел.
1024−14−171Уволено с работы, чел.
в т.ч. по причинам:
уход на пенсиюпо собственному желаниюпо желанию администрации2−2-1019—8−1-7— 500−100−450-Численность работников на конец года, чел.
222 214+8104
На основе данной таблицы 9 также составим график (рис. 12) Рисунок 12. Коэффициенты текучести персонала в период за 2014 и 2013 гг., %На основе рисунка 12, можно сделать вывод о том, что наибольшие коэффициенты наблюдаются в 2013 году, наименьшие в плановом 2015 году. Анализ движения персонала в гостинице «Park Inn by Radisson» показал эффективность предложенных мероприятий. При этом важно отметить, что внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить количество клиентов и прибыль гостиницы с 14 000 тыс. руб. до 20 000 руб. — табл. 10. Таблица 10Плановое изменение общей численности клиентов и прибыли в гостинице «Park Inn by Radisson» за 2014 год
Показатели2014год (план)
2013 год
Отклонение 2014 г. от 2013 г.+/-%Численность клиентов, чел.
20 30 10 150
Прибыль, тыс. руб.
14 20 0006 140
Такие показатели эффективности позволят окупить вложенные средства уже в 1 год. Заключение
В результате выполнения дипломной работы показано, что успех производственно-хозяйственной организации на рынке в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов, обуславливающих результативность организации, проявляющаяся в высокопроизводительном использовании и развитии материальных средств производства, удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов. Таких результатов достигает организация, которая укомплектована соответствующей численностью работников, обладающих необходимым потенциалом труда, для которых созданы надлежащие условия, то есть сформирована соответствующая культуру организации. В первом разделе дипломной работы приведены материалы, которые указывают, что сегодня резко возрастают требования к управлению персонала. Если ранее разрозненные функциональные службы (кадров, организации труда и заработной платы, подготовки кадров, охраны труда, социального развития и т. д.) подчинялись нескольким заместителям руководителя предприятия, то теперь на лучших предприятиях создается единая крепкая служба персонала, которая подчиняется, как правило первому заместителю генерального директора, лицу которое несет ответственность за воспроизводства и использования персонала. Растут требования к организационно — экономического обеспечения управления персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально — квалификационной структуры персонала, нормирования труда, разработки прогрессивных систем стимулирования труда, обоснование затрат на развитие персонала и т. д.Схема управления персоналом гостиницы «Park Inn by Radisson» позволяет более эффективно организовывать работу различных отделов, качественно выполнять свои обязанности каждому сотруднику, а также контролировать результаты работы и оперативно принимать решения по спорным вопросам и проблемным ситуациям. Сохраняются коммуникационные связи, по которым информация, проходя от основного персонала к административному, обрабатывается и фильтруется, доходя до высшего руководства в необходимом для данного уровня объеме. Общее число сотрудников составляет 214 человека с годовым фондом оплаты труда в 46 млн. 188 тыс.
руб. Средняя заработная плата сотрудника на предприятии составляет 22,6 тыс. руб., что сопоставимо со значением средней заработной платы в гостиничной отрасли по городу Санкт-Петербург. Также каждому работнику предоставляется полный социальный пакет, медицинская страховка, официальное оформление по трудовой книжке, премии и надбавки к основной заработной плате и другие социальные гарантии. Работа в гостиничном бизнесе имеет сезонный характер. В целом в течение года количество работников сильно не меняется, разница составляет примерно 14% в сторону уменьшения и увеличения штата, что характерно для любого предприятия.
Но в летний период, когда в туристической сфере начинается высокий сезон и потребность в гостиницах увеличивается в разы, происходит и увеличение персонала за счет найма большего числа официантов, горничных, портье. Тогда общее число сотрудников может увеличиться больше чем на 33%. Тем не менее данные изменения не наносят урон финансовому состоянию отеля, т.к. увеличение затрат на персонал компенсируется более высоким увеличением прибыли гостиницы от мощного притока туристов. Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о повышении численности персонала. Из вышеизложенного очевидно, насколько важно для гостиницы «Park Inn by Radisson». показатель текучести ключевых сотрудников, и ее регулярный мониторинг по актуальных управленческих решений в условиях кризиса. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления персоналом. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях.
Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
большая текучесть персонала;
— отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала. Разработан проект по снижению текучести кадров в гостинице" Park Inn by Radisson". Исходя из пожеланий сотрудников, предлагается для снижения текучести персонала в гостинице «Park Inn by Radisson» следующее:
введение
страхования по ДМС — 23% ответов;
— введение оплаты связи — 32%;
— введение компонента инновационности, предприятие является научнопроизводственным, разработки являются инновационными- 34%;
— введение системы поощрения благодарственными письмами и грамотами-21% ответов;
— введение оплаты питания -17%;
— введение корпоративных встреч -22%;
— введение планирования карьеры и доплат за стаж — 24% Анализ движения персонала в гостинице «Park Inn by Radisson» показал эффективность предложенных мероприятий с точки зрения снижения текучести.
Список литературы
и интернет-источников
Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.
02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994.
— № 32. — Ст. 3301; Российская газета. — 2007.
— № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Дашков и Ко, 2009 г. Аксененко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самыгин С. И., Суханов И. О. Социология и психология управления: Учебное пособие. — Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2010
Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Источник ;
http://fictionbook.ruБольшое будущее малых гостиниц
http://www.moshotel.ru/index.php?act=article&id=85Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007
Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2008
Гостиничная деятельность и понятие «гостиничного продукта» // Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «Интерком-Аудит». Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие (электронный ресурс). -Режим доступа ;
http://www.aup.ru/books/m67/Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.
М.: ЭКМОС, 2008
Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности: Учеб. Пособие — М.: Нолидж, 2011. — 312с. Джанджугазова Е. Маркетинг в индустрии гостеприимства — 3 изд. — М.: Омега-Л, 2008
Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2009
Еремеева Н., Белова Е. Работа с персоналом в малом отеле Источник: ProHotel.ru
http://neremeeva.ru/?p=182Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 5-е изд. — Минск: Новое знание, 2009
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов — Мн.: Новое знание, 2008. — 368с. Камушкин Н. Г. Менеджмент гостиницы. — М, 2009
Комфорт в отеле: желания гостей и цели владельца можно объединить // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. — 2009. — № 7. Красноженова Г. Ф., Симонин П. В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие (электронный ресурс). — Режим доступа ;
http://fictionbook.ru/author/galina_fedorovna_krasnojenova/upravlenie_trudoviymi_resursami_uchebnoe_posobie/Круглов М.Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие, 2 изд. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2010
Лайко М.Ю., Родионов А. С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2009.
№ 4Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания.
М.: Проф
ОбрИздат, 2010. — 187 с. Мазур И. И. Управление качеством: Учеб. пособие. — М., 2006
Малые гостиницы — перспективный сегмент гостиничного бизнеса
http://www.allbusiness.ru/NewsAM/NewsAMShow_id_841 587.htmlМалый гостиничный бизнес: как открыть мини-отель 27 апреля 2010
http://gordonrock.ru/news/?tema=10&news_id=560Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. — М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008
Михеева Н.А., Галенская Л. Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2008
Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. — М.: Дело и Сервис, 2009
Окрепилов В. В. Управление качеством. — М.: Экономика, 2008
Организационная структура гостиницы (электронный ресурс). — Режим доступа ;
http://prohotelia.com.ua/2009/08/Организация малого гостиничного бизнеса (мини отель)
http://institutprof.ru/organizaciya_malogo_gostinichnogo_bОсновы менеджмента. Источник ;
http://sumdu.telesweet.netОсобенности планировки гостиниц и обслуживания клиентов
http://www.marketingweek.ru/23.htmlПравила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.
04.1997 г., № 409Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи"Продвижение гостиничных услуг на российском рынке
http://ru-adverts.ru/prodvizhenie-gostinichnyx-uslug-na-rossijskom-rynke/Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Составитель сб. И. А. Литванова. Приложение к журналу «Управление персоналом». М., 2012
Сенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес: Учеб. Пособие — М: Финансы и статистика, 2008
Скобкин С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. Журнал — М.: Парад отелей 2009 № 5 (17)Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007.
— 382 с. Туризм и гостиничное хозяйство: учебное пособие / под ред. Л. П. Шматько. — М.: ИКЦ «Мар
Т", 2008. — 352 с. Управление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник ;
http://www.psiola-center.ruУправление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с. Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон.
наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009
Филипповский Е. Е Экономика и организация гостиничного хозяйства — М., 2008, 517 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ./изд. 3, перераб — СПб.: Питер, 2010.
— 288 с. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение/2 изд. — СПб.: Питер, 2011. -
318 с. Янкевич В. С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 412 с.
